dampak dari proses yang dikelola ke badan kontrol menyebabkan umpan balik positif (dapat mengubah keadaan stabil menjadi tidak stabil) atau ke umpan balik negatif yang menstabilkan keadaan.

Definisi yang sangat baik

Definisi tidak lengkap ↓

Umpan balik,

dampak yang berlawanan dari hasil proses pada alirannya atau proses yang dikelola ke badan kontrol. O. s. mencirikan sistem regulasi dan manajemen dalam satwa liar, masyarakat dan teknologi. Bedakan positif. Dan menyangkal. O. s. Jika hasil proses meningkatkannya, maka O. p. positif. Ketika hasil proses melemahkan aksinya, maka terjadi. O. s. Angka. O. s. Menstabilkan proses. Taruh. O. Sebaliknya, biasanya mengarah pada percepatan pengembangan proses. Dalam sistem yang kompleks (misalnya, dalam definisi sosial, biologis) jenis O. p. Sulit, dan terkadang tidak mungkin. Terkadang O. s. Dalam sistem yang kompleks, mereka dipandang sebagai transmisi informasi tentang aliran proses, berdasarkan qui, itu diproduksi oleh efek kontrol tertentu. Dalam hal ini, O. s. Panggil informasi. Konsep O. dengan. Sebagai bentuk interaksi memainkan peran penting dalam analisis fungsi dan pengembangan sistem manajemen kompleks pada satwa liar dan masyarakat, dalam pengungkapan struktur materi persatuan dunia.

Definisi yang sangat baik

Definisi tidak lengkap ↓

Faktor spesifik. psikoterapi kelompok . Dalam proses psikoterapi kelompok O. p. Menyediakan informasi pasien tentang bagaimana peserta kelompok lain dirasakan, karena mereka bereaksi terhadap perilakunya, karena mereka memahami dan menafsirkannya, karena perilakunya mempengaruhi orang lain. O. s. Itu memungkinkan untuk berpartisipasi dalam kelompok untuk memahami dan mengevaluasi perannya dalam interpersonal dan konflik khas dan berkat lebih dalam untuk memahami masalah mereka sendiri. Fenomena O. s. Ini dimanifestasikan dalam situasi tersebut ketika subjek persepsi memiliki kesempatan untuk menerima informasi dari mitra untuk berkomunikasi tentang bagaimana dirasakan. Sebagai O. Dengan. Setiap informasi yang diterima seseorang dari penerima perilakunya adalah. O. s. Mungkin ada perangkat keras langsung atau tidak langsung, langsung atau tertunda, (foto, magneto- dan video dan ave) atau pribadi (verbal dan non-verbal, diperkirakan atau tidak mengandung estimasi, dicat secara emosional dan netral secara emosional, deskripsi, peran. dan nadigot dan lain-lain). O. s. Dalam psikoterapi berkontribusi pada implementasi mekanisme terkemuka aksi terapeutiknya - konfrontasi, sebagai sumber informasi berbeda dari interpretasi. Interpretasi dapat tidak memadai, tidak akurat, terdistorsi di bawah pengaruh proyeksi penerjemahnya sendiri. O. s. "Berlari" sudah dengan sendirinya: Ini adalah informasi tentang bagaimana peserta lain dalam proses psikoterapi merespons perilaku pasien. Pertanyaan apakah O. C bisa mengandung elemen interpretasi, respons yang tidak ambigu tidak ditemukan. O. s. Ada juga psikoterapi individu, tetapi di sini sangat terbatas pada kontennya. Dalam kelompok psikoterapi O. s. Lebih banyak multifaset karena dilakukan antara masing-masing anggota kelompok dan kelompok secara keseluruhan. Grup psikoterapi memberi pasien bukan hanya O. p. - Informasi tentang bagaimana hal itu dirasakan oleh orang lain, tetapi dibedakan O., O. S. Dari semua peserta dalam kelompok yang dapat memandang berbeda dan memahami perilakunya dan meresponsnya secara berbeda. Dengan demikian, pasien melihat dirinya di berbagai cermin yang mencerminkan berbagai sisi kepribadiannya. Dibedakan O. Dengan. Tidak hanya memberikan beragam informasi untuk meningkatkan dampak diri, tetapi juga membantu pasien belajar untuk membedakan perilaku mereka sendiri. Tanggapan pasien terhadap informasi yang terkandung dalam O., juga menarik bagi peserta lain dalam kelompok (menjadi umpan balik urutan kedua, t. e. Umpan balik tentang umpan balik) dan untuk pasien sendiri, memungkinkan dia untuk melihat aspek-aspek penting dari kepribadiannya sendiri dan reaksinya terhadap ketidakcocokan gambar "I" dengan persepsi orang lain. Pemrosesan dan integrasi isi O. p. Dalam proses psikoterapi kelompok, ia memberikan penyesuaian kepribadian yang tidak memadai dan berkontribusi pada pembentukan citra yang lebih holistik dan memadai "I", ide tentang diri Anda dan dampak diri. Kratochvil S., 1978 (Kratochvil S., 1978) menyoroti kesadaran diri, atau gambar "I", 4 area: terbuka (apa yang dirinya sendiri tahu tentang dirinya sendiri dan orang lain tahu tentang dia), tidak diketahui (fakta bahwa a Orang tidak tahu tentang dirinya sendiri dan tidak mengenal orang lain), tersembunyi (fakta bahwa seseorang tahu tentang dirinya sendiri, tetapi yang lain tidak tahu), buta (apa yang seseorang tidak tahu tentang dirinya sendiri, tetapi yang lain tahu). O. s. Membawa informasi yang memungkinkan pasien untuk mengurangi area buta kesadaran diri. Untuk membuat sistem E yang efektif dari O. dengan kelompok psikoterapi. Suasana tertentu diperlukan, terutama ditandai dengan adopsi timbal balik, rasa keselamatan psikologis, kebajikan, minat bersama, serta adanya motivasi untuk berpartisipasi dalam pekerjaan kelompok psikoterapi dan fenomena "pencairan", di mana para peserta Dari grup siap dan dapat menolak metode persepsi dan interaksi yang ditetapkan, menemukan kekurangan dan ketidaksempurnaan mereka. O. s. Kelompok ini lebih efektif jika tidak tertunda, yaitu, jika disediakan kepada pasien secara langsung pada saat mengamati perilakunya, dan tidak setelah beberapa saat, ketika situasinya berhenti relevan dan signifikan atau ketika mekanisme pelindung psikologis memiliki sudah mulai berlaku. Efektif O., menurut sejumlah penulis, lebih deskriptif atau mengandung reaksi emosional terhadap perilaku anggota kelompok daripada interpretasi, evaluasi dan kritik. Yang lebih efisien juga akan dibedakan oleh O., yaitu, O. s., Datang kepada pasien dari beberapa peserta kelompok, karena sepertinya dia lebih dapat diandalkan dan dapat memiliki pengaruh yang lebih besar padanya. Terkadang ada aturan tertentu untuk penyediaan dan adopsi O. dengan aturan tertentu dalam pelatihan. (Misalnya: "Bicara tentang perasaanmu, tetapi jangan menghargai", "Dengarkan dengan seksama, tetapi jangan mencoba menjawab semua orang," dll.). Meskipun dalam kelompok psikoterapi aturan seperti itu tidak dirumuskan dengan kaku, tetapi psikoterapis berupaya berkembang dalam kelompok bentuk yang efektif O. s. Sebagai bagian dari orientasi teoritis tertentu (lihat mekanisme aksi terapeutik psikoterapi kelompok).

ini adalah informasi tentang perilaku seseorang di masa lalu, yang dilaporkan kepada-Nya di masa sekarang, berharap itu akan mempengaruhi perilakunya di masa depan.
Umpan balik Ini adalah komponen utama dalam pengembangan karyawan. Ini membantu tidak hanya memperbaiki kesalahan bawahan sebelum mereka menjadi kebiasaan, tetapi juga mengabadikan perilaku yang diinginkan, merangsang pengembangan profesional Dan pada akhirnya membantu pekerja untuk mencapai tujuan mereka.
Untuk meningkatkan efisiensinya sendiri di masa depan, orang perlu sangat akurat untuk memahami seberapa efektif mereka sekarang. Mereka membutuhkan informasi spesifik kekuatanDan tentang pihak-pihak yang membutuhkan perkembangan. Umpan balik Dan dengan demikian "cermin", melihat orang-orang yang mendapat kesempatan untuk melihat diri mereka sendiri, merencanakan perkembangan mereka sendiri dan melacak kemajuan yang dicapai.

Jenis dan penugasan umpan balik
Kritik yang baik Ini digunakan untuk mengevaluasi perilaku efektif karyawan dan dengan demikian memperkuat lini perilaku manusia ini dalam situasi seperti itu. Dalam kasus umpan balik positif, dikatakan itu apa Itu dilakukan dengan baik, mengapa Itu bagus dan apa positif hASIL Meninggalkan tindakan karyawan.

Kritik yang baik Ini adalah sarana yang kuat untuk memotivasi karyawan. Ini sangat efektif ketika menunjukkan perilaku spesifik, meskipun pujian umum juga merangsang karyawan dan meningkatkan iman mereka dalam kekuatan mereka sendiri. Antara lain, umpan balik positif melakukan fungsi penting lainnya - katanya pada orang lain bahwa kepala melihat dan menghargai kontribusi orang lain terhadap penyebab umum.

Umpan balik negatif Ini berfungsi untuk mengirimkan estimasi perilaku yang tidak efektif dan bertujuan untuk mengubah tindakan karyawan. Dalam hal ini, diindikasikan itu apa Itu dilakukan salah apa alternatifnya perilaku dalam situasi ini dan mengapa hasil mereka bisa jadi ini lebih baikdaripada di akhir tindakan yang diambil.

Sebagai aturan, manajer tidak sulit lihat Kerugian di bawahan. Jauh lebih sulit melaporkan secara konstruktif Bawahan tentang kekurangan ini - untuk memberi tahu Anda untuk menjamin koreksi mereka di masa depan.

Prinsip-prinsip pengajuan umpan balik yang konstruktif, positif dan negatif

Prinsip Umpan Balik Konstruktif
Beton- Menjelaskan contoh spesifik. perilaku yang tergantung pada manusia; Tidak mengandung generalisasi melingkar.
Tepat waktu- Mengacu pada situasi baru-baru ini yang masih segar dalam memori Anda dan peserta umpan balik lainnya.
Konstruktif - Menawarkan opsi untuk perilaku yang ingin Anda lihat di masa depan (terutama dengan umpan balik negatif).
Dengan konsekuensi - Menunjukkan konsekuensi dari perilaku ini: bagaimana pengaruhnya, pada orang lain, ke alur kerja.
Mengembangkan - Bertujuan untuk melawan perkembangan.


Prinsip umpan balik umpan balik positif untuk karyawan
Untuk membuat umpan balik positif Anda lebih efisien:

1. Mengekspresikan karyawan pujiannya, mengalokasikan aspek perilaku tertentu, tren tertentu - mari kita pahami bahwa dalam tindakannya yang paling Anda hargai (misalnya, kepatuhan tenggat waktu yang diinstal, produktivitas tinggi, komitmen terhadap kualitas, kesiapan untuk bekerja lembur untuk mencapai hasilnya).

2. Tunjukkan bawahan terhadap konsekuensi positif dari tindakannya. Biarkan dia mengerti mengapa Anda sangat menghargai kesuksesannya dan mengapa sangat penting bagi Anda sehingga ia mengulangi: beri tahu kami tentang pengaruh bahwa kesuksesan ini akan terjadi pada Anda, kepada tim Anda, pada organisasi secara keseluruhan.

3. Ekspresikan perasaan Anda - bicarakan tentang kepuasan, sukacita, atau kekaguman tentang tindakan bawahan.

4. Informasikan dengan jelas dan jelas bawahan, di mana perilaku, ia harus diikuti di masa depan.

5. Cari kesempatan untuk mendorong karyawan untuk jenis perilaku positif tertentu. Kembangkan kebiasaan melihat situasi yang berharga. Dengan dukungan seperti itu Anda perilaku yang diperlukan Bawahan akan lebih sering diperagakan.

♦ Seberapa sering Anda memuji mereka?
♦ Apakah Anda melihat kontribusi individu orang. Secara umum kesuksesan?
♦ Apakah Anda menghargai kontribusi ini?
♦ Apakah respons pujian Anda terhadap pencapaian spesifik atau disebabkan oleh situasi makmur pada umumnya, suasana hati yang baik?

Prinsip pakan umpan balik negatif

Untuk meningkatkan konstruktivitas kritik dan efektivitasnya, ikuti prinsip-prinsip berikut:

1. Hormati perlunya seseorang yang kerahasiaan kritik. Cobalah untuk mengekspresikan komentar Anda ke mata.

2. Bicaralah tentang perilaku karyawan (misalnya, "Anda telah menyeret keputusan tentang masalah ini selama dua hari"), dan bukan tentang kepribadiannya (misalnya, "Anda tidak dapat membuat keputusan dan bertanggung jawab") .

3. Bicaralah karyawan fakta konkret, hindari generalisasi.

4. Tunjukkan spesifik konsekuensi negatif tindakan bawahan. Diketahui bahwa pada 90% kasus "tidak berhasil" kritik, kepala dipisahkan oleh frasa umum ("pengurangan produktivitas tenaga kerja", "penurunan semangat moral", dll.).

5. Menyatukan pernyataan Anda - ceritakan tentang perasaan Anda. Ungkapan "Saya sangat kesal ketika saya belajar ..." Akan lebih kuat, bukan berseru impersonal "itu hanya tidak dapat diterima!".

6. Ekspresikan komentar dalam bentuk tenang. Pastikan Anda memiliki dan dapat menggambarkan, daripada "menuangkan" perasaan Anda.

7. Bersikap singkat - segera pergi ke hal utama dan katakan secara langsung. Ingatlah bahwa orang tersebut menganggap pria itu lebih buruk ketika itu menjadi objek kritik.

8. Bersiaplah untuk fakta bahwa karyawan tidak segera mengenali keadilan komentar Anda. Menghadapi kritik, orang biasanya dipertahankan, jadi jangan berupaya segera mencapai persetujuan dari bawahan. Cukup beri tahu dia tentang peringkat Anda dan pastikan dia memahaminya. Beri dia kesempatan untuk memikirkan kata-kata Anda.

9. Perhatikan keseimbangan informasi positif dan negatif yang diperlukan. Sebelum mengungkapkan karyawan, komentar serius, ceritakan beberapa kata tentang kualitas-kualitas yang Anda hargai. Dimulai dengan komentar, ungkapkan kepercayaan kita secara keseluruhan dalam kemampuan untuk berhasil di akhir percakapan.

10. Berusaha untuk dialog, hindari notasi membaca. Memberi subordinasi kesempatan untuk menetapkan visi Anda tentang masalah tersebut

11. Fokus pada tindakan di masa depan. Jangan "menggantung" pada klarifikasi penyebab kesalahan sempurna - itu hanya akan membuat bawahan untuk mencari pembenaran baru. Lebih cepat pergi ke pertanyaan "Apa yang akan Anda lakukan untuk mencegah hal ini di masa depan?".

12. Laporkan bawahan tidak hanya tentang hukuman untuk perilaku buruk, tetapi juga pada manfaat perilaku yang baik.

13. Di akhir pertemuan, tanyakan bawahan dalam kata-kata Anda untuk mengulangi apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan hasilnya. Dengan demikian, Anda tidak hanya memeriksa pemahaman, tetapi juga mengkonfirmasi adopsi kewajiban bawahan untuk meningkatkan.

14. Jika Anda memiliki percakapan yang sangat sulit, kehilangan skenario yang dimungkinkan secara mental. Pikirkan tidak hanya tentang bentuk apa yang akan mengekspresikan komentar Anda, tetapi juga bahwa Anda dapat mendengar dalam menanggapi dan bagaimana Anda akan bereaksi terhadapnya.

Umpan balik (Umpan balik) - informasi bahwa seorang karyawan menerima bagaimana manajer merasakan dan mengevaluasi tindakannya.

Mengapa Anda Membutuhkan Umpan Balik:

  1. Dengan bantuannya, kepala mengelola kegiatan bawahannya, yaitu mendorong perilaku yang diinginkan dan membatasi yang tidak diinginkan. Pujian dari karyawan, dengan demikian mengkonfirmasi kebenaran tindakannya, kepatuhan, rencana, gagasan kepala. Jika Anda perlu mengubah tindakan bawahan, manajer memberikan umpan balik korektif. Dengan demikian, hal utama dicapai - efektivitas tindakan bawahan dipastikan.
  2. Umpan balik melakukan fungsi pembelajaran. Ini memungkinkan seorang karyawan untuk mempelajari apa kriteria untuk mengevaluasi karyanya diharapkan darinya, berapa banyak tindakannya sesuai dengan teknologi kinerja yang tepat.
  3. Ini melakukan fungsi memotivasi. Kepala memuji, mendorong seorang karyawan dan mengakui prestasinya, dengan demikian membentuk motivasi untuk bekerja lebih lanjut. Menggunakan umpan balik korektif, kepala membentuk keinginan untuk memperbaiki situasi.
  4. Ketentuan umpan balik terperinci adalah manifestasi dari seorang karyawan oleh kepala, yang memiliki efek menguntungkan pada hubungan antara orang yang bekerja bersama.

Dengan demikian, umpan balik adalah yang paling penting bagian dari Proses manajemen seperti itu sebagai kontrol, pendampingan, motivasi, memiliki potensi yang kuat sebagai alat manajemen. Agar potensi ini akan dilaksanakan, kepatuhan dengan kondisi berikut. Umpan balik harus:

  1. Beton. Kepala seharusnya tidak menggeneralisasi dan membuat kesimpulan global seperti: "Kamu terus-menerus terlambat bekerja", lebih baik untuk mengatakan . Dalam umpan balik, perlu dioperasikan dengan fakta-fakta spesifik, dan bukan oleh penilaian umum.
  2. Tentang tindakan, bukan tentang kepribadian. Pernyataan yang diizinkan "Kamu terlambat hari ini selama 15 menit", tapi tidak "Kamu adalah orang yang tidak disiplin". Tindakan itu dapat diperbaiki, dan sifatnya dikoreksi hampir mustahil. Oleh karena itu, seseorang siap mengadopsi informasi tentang suatu tindakan, tetapi tidak siap untuk setuju bahwa ia adalah semacam orang, dan akan membela diri, berdebat.
  3. Tepat waktu. Umpan balik harus diberikan segera setelah tindakan yang ingin Anda dorong atau ubah. Ini juga disebut "aturan hot plate" (jika Anda menyentuh, luka bakar segera datang, dan tidak kemudian).
  4. Mengembangkan. Salah satu tugas umpan balik adalah pengembangan kemampuan karyawan untuk analisis diri, alokasi independen dari keberhasilan dan kekurangannya, pencarian yang benar untuk penyebabnya. Untuk ini, kepala menggunakan terbuka, membantu subordinasi untuk merumuskan kesimpulan yang tepat tentang pekerjaannya. Kesimpulan independen diterima dan diingat jauh lebih baik daripada yang diucapkan oleh orang lain.
  5. Diadaptasi. Semua orang berbeda dalam hal sensitivitas terhadap kritik, kesiapan untuk pengembangan diri. Supervisor perlu menyesuaikan umpan baliknya di bawah tingkat pemahaman bawahan: bukan untuk memberikan banyak informasi korektif sekaligus, jika seseorang dapat menyadari dan mengimplementasikan hanya sebagian.

Ada beberapa model penataan umpan balik, berikut ini paling sering digunakan:

  1. "Aturan sandwich". Umpan balik disediakan sesuai dengan struktur "positif - korektif - positif". Struktur semacam itu diperlukan bagi karyawan yang secara emosional mungkin tidak siap untuk memahami kebutuhan untuk menyesuaikan tindakan mereka. Untuk membuat karyawan, posisi defensif dalam berkomunikasi dengan kepala, umpan balik dimulai dan diakhiri dengan momen positif dalam kegiatannya (prestasi, kesuksesan, kekuatan).

... Di salah satu perusahaan, penyelia melakukan percakapan yang tidak memihak yang sulit dengan perwakilan penjualan tentang dinamika yang tidak meyakinkan dari tugas-tugas yang dijadwalkan. Di bawah akhir komunikasi, saya tiba-tiba ingat tentang "aturan sandwich", penyelia itu berlari dengan suara dan berkata: "Yah, secara umum, Anda selesai dengan baik, di outlet, pelanggan berbicara dengan baik tentang Anda dengan baik. Pergi bekerja". Di mana perwakilan penjualan, pergi, adalah keluhan tentang: "Paman Fedor, Anda memiliki sandwich yang salah ..."

  1. Model Boff (perilaku - hasil - perasaan - masa depan), dalam versi RSB Rusia (perilaku - perasaan - perasaan - masa depan). Pada awalnya, kepala menggambarkan perilaku karyawan dan hasilnya yang dipimpin perilaku ini. Selanjutnya meningkatkan dampak emosional, menyebutkan perasaan yang dialami (atau kolega karyawan, karyawan, orang lain). Penyediaan umpan balik berakhir dengan deskripsi perilaku yang diperlukan, yang harus diperagakan oleh karyawan di masa depan. Model ini digunakan jika manajer memiliki keraguan bahwa untuk karyawan ini, umpan balik yang biasa akan efektif.
  2. Model sor (standar - observasi - hasil, standar - observasi - hasil). Dirancang untuk orientasi karyawan ke teknologi tindakan yang benar. Pada awalnya, kepala mengingatkan seorang karyawan yang ada dalam tindakan perusahaan, lebih lanjut membahas pengamatannya tentang perilakunya dengan seorang karyawan, mencapai pemahaman tentang hasil karyawan yang dapat dilanjutkan oleh perilakunya dan mencari kesiapan staf.

Selain kemampuan untuk memberikan umpan balik, Anda harus belajar untuk belajar dan mengajarkan bawahan Anda untuk menerimanya dengan benar. Untuk melakukan ini, penting untuk mematuhi beberapa aturan:

  1. Selama penerimaan umpan balik, jangan membenarkan, hindari posisi defensif.
  2. Tentukan pertanyaan untuk kejelasan, mintalah contoh perilaku, rangkum informasi yang diterima dan dapatkan konfirmasi bahwa Anda memahaminya dengan benar.
  3. Terima kasih atas umpan balik.
  4. Membuat rencana tindakan itu dan bagaimana meningkatkan.

Di bidang FMCG secara tradisional diberikan banyak perhatian Kepatuhan dengan para pemimpin aturan untuk penyediaan dan penerimaan umpan balik, yang dapat diabadikan dalam, dan sejumlah proses lainnya. Misalnya, salah satu fitur rapat - meringkas, I.E. Menyediakan perintah umpan balik perintah, yang juga harus dilakukan dengan mempertimbangkan aturan yang dijelaskan di atas. Ini berarti bahwa selama pertemuan harus beroperasi dengan angka dan fakta spesifik dan fakta (aturan "konkret", "ketepatan waktu"), mulai dari positif dan pencapaian tim ("sandwich" aturan), fokus pada apa yang perlu ditingkatkan hari ini (aturan "adaptasi"). Pada saat yang sama, ia tidak boleh "mengatur penyebaran" dengan bawahan terpisah di hadapan sisanya, yaitu pujian harus dikonsolidasikan, tetapi untuk mengkritik satu orang.