Бізнес-план – план, програма здійснення бізнес-операцій, дій фірми, що містить відомості про фірму, товар, його виробництво, ринки збуту, маркетинг, організацію операцій та їх ефективність.

Стратегія, що розробляється на рівні підприємства або його господарського підрозділу, що працює на певному товарному ринку, має набагато конкретніший характер, ніж корпоративна стратегія, і може бути представлена ​​у вигляді конкретного плану чи програми її реалізації.
Поширеною формою представлення стратегії є бізнес-план – докладний, чітко структурований і ретельно підготовлений документ, що описує цілі підприємства, шляхи досягнення поставлених цілей та їх наслідки для підприємства. Це зручна, загальноприйнята форма ознайомлення інвесторів із проектом, у якому їм пропонується взяти участь.
Бізнес-план має чітко задану структуру. Саме відпрацьована та загальновизнана структура бізнес-плану пояснює спроби його використання під час розробки корпоративної стратегії підприємства.
На Заході вважається, що бізнес-план – це інструмент формування стратегії розвитку підприємництва, він найчастіше розробляється саме для малих підприємств.
Бізнес-план, як і стратегічний план підприємства, розробляється досить тривалий період. Однак між ними існує низка відмінностей:
бізнес-план включає не весь комплекс цілей підприємства, а лише одну з них, яка пов'язана із створенням чи розвитком певного бізнесу;
бізнес-план має чітко окреслені часові рамки. Після закінчення певного періоду закладені в бізнес-плані цілі та завдання мають бути виконані, тоді як стратегічним планам притаманний ковзний принцип планування (додавання до плану чергового періоду в міру досягнення показників поточного періоду). Таким чином, за своєю формою бізнес-план тяжіє до проекту з його конкретним опрацюванням та певною самодостатністю;
у бізнес-плані вагоме значення мають функціональні складові (план виробництва, план маркетингу, фінансовий план), що є повноправними, рівноважними частинами структури бізнес-плану.

Необхідно відзначити, що бізнес-план є підсумковим документом, написання якого має передувати визначення цілей та місії бізнесу, аналіз зовнішнього середовища, власних можливостей підприємства.
Якість плану суттєво залежить від того, хто його розробляє. Із цього приводу існують різні думки. Одні вважають, що це справа керівника, якій можуть допомогти фахівці підприємства та консультанти.
Інший погляд – треба якнайширше залучати до складання бізнес-плану працівників підприємства, використовуючи різні методи групової роботи.

Структура та зміст бізнес-плану можуть змінюватись в залежності від мети складання цього документа та сфери застосування (виробничі, сервісні, торгові та ін. компанії). Нині є кілька груп стандартів його складання.

Найпоширенішими серед них є стандарти:

    Європейського Союзу в рамках програми сприяння прискоренню процесу економічних реформ у співдружності незалежних державах (TACIS);

    Організацією Об'єднаних Націй з промислового розвитку (UNIDO);

    Федерального фонду підтримки малого підприємництва (ФФПМП);

    Міжнародної мережі фірм, які надають аудиторські, податкові та консультаційні послуги KMPG;

    Європейського банку реконструкції та розвитку (ЄБРР);

    Міністерства фінансів РФ;

Економіка змінюється настільки швидко, що побудувати формальний прогноз потенційних ризиків та можливостей допоможе лише стратегічне планування на підприємстві. Саме цей спосіб допомагає керівництву або власнику поставити довгострокові цілі, створити план їх виконання, що мінімізує ризики і включає завдання підрозділів компанії.

Які особливості мають тактичне, оперативне та стратегічне планування на підприємстві

Ті, хто серйозно займаються бізнесом, зазвичай ставлять для компанії якусь стратегічну мету. Вона, у свою чергу, складається з декількох підцілей, які включають завдання. Тобто процес виконання поставлених планів у компанії здійснюється від постановки найбільшої та вагомої мети до здійснення дрібних щоденних завдань.

Для оптимізації процесу планування його поділяють на кілька видів:

  • тактичне;
  • оперативне;
  • стратегічний.

Стратегічне планування

Найпоширенішим різновидом планування є стратегічне. Його не варто порівнювати із довгостроковим. Розробка стратегії компанії – це постановка найбільш глобальної мети. Наприклад, Л. Міттала, дотримуючись стратегії економії на максимумі, став одним із найбагатших людей у ​​світі. Стратегія полягала у зменшенні витрат до межі за основними параметрами діяльності (персонал, сировину, ресурси тощо.).

Саме керівник чи власник займається стратегічним плануванням.

Тактичне планування

У радянські часи на підприємствах встановлювалися середньострокові плани. Тактичне планування трохи нагадує цю практику, але є істотні відмінності. Плани у своїй хоч і обмежені у часі, але цей час, виділений у поставлених цілей. Тактичне планування є наслідком стратегічного. Л. Міттал на своєму підприємстві встановив такі тактичні цілі, як оптимізувати штат, придбати вугільні родовища для власної сировини, автоматизувати бізнес процеси та процеси виробництва.

Зазвичай, розробкою тактичного плану займаються керівники підрозділів. Якщо ж йдеться про невелику компанію, це завдання входить до спектру обов'язків безпосередньо керівника всієї організації.

Оперативне планування

Оперативні плани створюються з розрахунку короткого проміжку часу. Виходячи з обставин, це можливо планування дій одного дня, декількох днів, тижня. Однак для персоналу і вас буде краще, якщо на кожен день буде визначено список завдань, який легко змінюється в залежності від ситуації. Оперативне планування дозволяє фіксувати результати та здійснювати контроль.

У деяких сферах діяльності підприємствам зручніше формувати різні типи планів усіх трьох видів. Наприклад, фінансове планування, маркетингове чи інвестиційне складає оперативному і тактичному рівнях.

Різні методи планування дозволять максимально ефективно організувати роботу, підібрати потрібних виконавців, проводити контроль за виконанням поставлених завдань.

Як скласти план стратегічного розвитку

Багато керівників помилково вважають, що довгострокові стратегічні плани можуть бути успішно замінені планами продажів. Розвиток компаній, очолюваних такими керівниками, утруднено через нерозуміння топ-менеджментом цілей бізнесу, а отже, і невикористання коштів для досягнення цих цілей.

Щоб підприємство не загрузло в рутині, йому потрібен стратегічний план. Завантажити приклад алгоритму розробки та впровадження стратегічного плануви можете у статті електронного журналу "Генеральний директор".

Основні цілі стратегічного планування для підприємства

Визначення зі стратегічними планами у фірмі полягає також у тому, щоб сформувати та передати зазначеній посадовій особі таку міру відповідальності та повноважень, яка дозволить їй повноцінно керувати компанією протягом усього терміну перебування на посаді. Стратегічне планування має такі цілі:

1. Створення та показ моделі підприємства у перспективіщодо її сфери діяльності, місії, розвитку.

2. Постановка завданьгенерального керуючого або менеджера на весь термін його діяльності згідно з укладеним контрактом.

При розгортанні цілей та завдань стратегічного плану компанії варто пам'ятати про можливі проблеми, що перешкоджають руху вперед. Проблеми ці треба обов'язково виявити та знайти способи їх вирішення. Найбільш важливими завданнями в даному типі планування є такі:

  • аналіз процесу зростання діяльності компанії із самого початку, а також відповідності наміченим стратегічним планам;
  • оцінка зовнішнього та внутрішнього розвитку компанії на сьогоднішній день;
  • коригування місії та бачення компанії у своїй сфері діяльності;
  • постановка спільних цілей розвитку;
  • аналіз основної проблеми при управлінні підприємством та розробка методу усунення;
  • розробка концепції підприємства;
  • пошук можливостей та шляхів їх здійснення для переведення компанії в активну сферу ТO-BE;
  • створення та розподіл ініціативних дій щодо здійснення стратегічного плану;
  • доопрацювання певних нюансів та положень у сферах діяльності компанії, що залежать від стратегічного планування: інвестиціях, фінансах, маркетингу тощо.

Стратегічне планування діяльності підприємства: переваги та недоліки

Стратегічне планування для підприємства є формулювання і постановку стратегічно важливих завдань з урахуванням прогнозів діяльності підприємства у умовах зміни зовнішніх чинників, і навіть виділення найважливіших сфер розвитку та добір способів виконання завдань.

Такий вид планування ґрунтується на миттєвому застосуванні новаторських ідей, а також діях на випередження з мінімалізацією ризиків та прискореному розвитку компанії.

Стратегічний спосіб планування відрізняється від тактичного наступними рисами:

  1. Прогноз майбутніх процесів і результатів робиться, ґрунтуючись на стратегічному аналізі діяльності підприємства, ризиків, можливостей змінити ситуацію у свій бік і т.д., а не шляхом спостереження над вже сформованими тенденціями.
  2. Це найбільш витратний за часом і ресурсами метод, але дає більш точні та повні відомості в результаті.

Процес проведення даного планування у компанії здійснюють за допомогою наступних дій:

  1. Визначення максимально важливих довгострокових завдань та цілей.
  2. Організація стратегічно значимих відділів у фірмі.
  3. Постановка цілей під час проведення дослідницької діяльності у маркетинговій сфері.
  4. Аналіз поточної ситуації та визначення вектора розвитку в економічній сфері.
  5. Планування збільшення виробництва, розробка стратегії маркетингу фірми загалом.
  6. Визначення набору інструментів для виконання поставленої мети.
  7. Проведення контролюючих заходів із коригуванням стратегії за необхідності.

Стратегічне планування має свої характерні риси:

  • для нього характерний постійний аналіз діяльності назовні для виявлення потенційних ризиків, проблем, які можуть вплинути на роботу, а також тенденцій, альтернатив розвитку тощо;
  • господарська діяльність підприємства легко підлаштовується під мінливі обставини;
  • постійно йде процес оптимізації поставлених завдань;
  • воно спрямоване на найважливіші сформовані цілі та етапи розвитку фірми;
  • планування у компанії оптимально розподілено з вищих посад до нижчих;
  • йде постійна кореляція тактичних та стратегічних планів.

Переваги цього виду планування такі:

  1. Плани будуються на обґрунтованих ймовірностях та прогнозах подій.
  2. Керівництво компанії має можливість встановлення довгострокових цілей.
  3. Приймати рішення можна, ґрунтуючись на поставлених стратегічних планах.
  4. Ризик під час прийняття тієї чи іншої рішення у своїй зменшується.
  5. Поєднує поставлені цілі та їх виконавців.

Однак крім переваг є і ряд недоліків.

Стратегічне планування не дає через свою сутність чіткого опису майбутнього. Результатом даного виду планування буде створення моделі потенційної поведінки і бажаної позиції компанії, що займається на ринку, в майбутньому, але при цьому залишається не ясним, чи залишиться фірма на плаву до цього часу.

Стратегічне планування не має чіткого алгоритму складання та реалізації плану. Цілі ставляться і реалізуються завдяки наступним діям:

  • компанія постійно відстежує зовнішню активність;
  • співробітники, які займаються постановкою цілей, мають б обільший ступінь професіоналізму та творчого мислення;
  • компанія веде активну інноваційну діяльність;
  • всі співробітники задіяні у реалізації поставленої мети.

У стратегічне планування необхідно вкладати багато ресурсів, фінансових та тимчасових. Традиційне планування не потребує таких зусиль.

Наслідки від невиконання стратегічних планів зазвичай набагато серйозніші, ніж за звичайному плануванні.

Лише одне планування не дасть результатів. Має бути підготовлено механізми здійснення поставлених завдань.

p align="justify"> Процес стратегічного планування на підприємстві необхідний для визначення потенційних варіантів розвитку в економічній та соціальній сферах держави в цілому. Компанія та державні органи повинні взаємодіяти щодо обміну інформацією на добровільній основі.

З чого складається система стратегічного планування для підприємства

Концепція стратегічного планування сьогодні складається з наступних пунктів «рішення – проведення змін – контроль». Тобто можна сказати, що даний вид планування базується на трьох елементах: рішенні щось зробити, проведенні певних змін після цього та контролі результату. Кожен елемент є організованим процесом.

Забезпечується стратегічне планування завдяки різним підсистемам підприємства: кадрової, методологічної, інформаційно-аналітичної. Іншими словами, стратегічне планування можна представити у вигляді сукупності підсистем, які при взаємодії дозволяють досягти поставленої мети.

Підсистема ухвалення стратегічних рішень

Цей елемент складається з методів визначення проблем компанії, аналізу ефективних способів їх усунення та прийняття рішень, що дозволяють покращити подальшу діяльність організації. Підсистема включає певне коло осіб, які займаються виявленими проблемами, а також сукупністю дій з аналізу та пошуку оптимальних рішень.

Підсистема управління змінами

Цей елемент є набір коштів, що дозволяє розробити плани та підготувати проекти для внесення необхідних змін до структури або функціональної діяльності компанії.

Однак жодних планів не виникне, і жодні програми не втіляться самі по собі. Для цього потрібні ініціативні люди. Саме такі люди спільно з керівниками здійснюють проведення процесів стратегування, планування та бізнес-моделювання.

  1. При стратегуванні керівництво опрацьовує бачення майбутнього місця компанії у зовнішній економіці, її діяльності та коштів, за допомогою яких буде досягнуто цього становища.
  2. За допомогою планування обговорюється альтернативна діяльність компанії в тій чи іншій ситуації, будуються засновані на фактах припущення про те, що чекає на неї в майбутньому;
  3. У бізнес-моделюванні будуються або змінюються моделі бізнес-поведінки компанії на основі тривалих цілей та позначеної місії.

Підсистема стратегічного контролю

Цей елемент дозволяє оцінити те, як втілюється в життя обрана стратегія, які зміни відбуваються всередині компанії та її зовнішньої діяльності, наскільки поставлені цілі відповідають розробленим планам, а також дозволяє при необхідності своєчасно змінити сценарій розвитку стратегічного плану.

Контролюють уже виконану частину запланованих раніше програм та проектів. Підсумки варто підбивати обов'язково для мотивації керівників. У звітах повинні бути викладені не тільки результати, але й можливі стратегічні проблеми.

Інформаційно-аналітична підсистема

За допомогою даного елемента всі безпосередні учасники процесу стратегічного планування забезпечуються найсвіжішою та найактуальнішою інформацією про події, що відбуваються всередині та поза компанією.

Ця підсистема спрямована на повноцінну реалізацію поставлених стратегічних завдань за допомогою використання інформаційних джерел та технологій.

Тобто вона не просто інформує учасників про щоденні процеси. Окрім щоденної формальної звітності, вона має завдання і більш глобального рівня.

Методологічна підсистема

Ця підсистема створюється реалізації процесу повної інформаційної підтримки підприємства під час розробки стратегічного плану. Інформація видобувається, аналізується та застосовується.

Методологічний аспект діяльності компанії складається з різних методів збору та застосування стратегічно важливої ​​інформації в процесі управління, постановки стратегічних завдань та контролю за їх виконанням. Також він є і інструменти для реалізації поставлених стратегічних завдань.

Організаційно-кадрова підсистема

Зазначений елемент є взаємодією організаційної діяльності та кадрової політики. При грамотному керівництві вони організовують особливі форми взаємодії для підприємства, що застосовуються під час постановки й реалізації стратегічних планів.

Підсистема управління стратегічним плануванням

Зазначена підсистема застосовується для проведення стратегій та розроблених планів, процесу управління та здійснення контролю за ним, а також для з'ясування, наскільки ефективні процеси, що відбуваються, і чи є необхідність їх удосконалення.

Здійснення діяльності цієї підсистеми відбувається за допомогою спеціально організованого автономного підрозділу. Воно займається впровадженням розроблених стратегій, організує необхідні для цього процеси, контролює їх виконання та результати. Все це відбувається за допомогою нормативно-методичної бази та на основі офіційних документів.

Поетапна організація стратегічного планування для підприємства

Постановка стратегічних цілей для підприємства відбувається через такі етапи:

Етап 1. Визначення місії підприємства

Процес виявлення місії являє собою відповідь на питання, навіщо існує підприємство, яка його роль та місце у зовнішньоекономічній сфері. Встановлення стратегічної місії значимо реалізації підприємством як внутрішньої, і зовнішньої діяльності. У внутрішній діяльності чітка певна роль допомагає персоналу відчувати єдність, дотримуватися культури поведінки.

У зовнішній діяльності зрозуміло викладена місія допомагає встановленню єдиного образу компанії над ринком, лише йому властивого іміджу, розповідає про роль підприємства у економічній та соціальній сферах, і навіть у тому, як має сприйматися покупцями.

Формулювання місії складається з чотирьох елементів:

  • вивчення історії виникнення та діяльності компанії;
  • вивчення сфери діяльності;
  • визначення основних цілей;
  • домагання компанії у стратегічному плані.

Етап 2. Формулювання цілей та завдань функціонування підприємства

Поставлені цілі не просто показують стан, до якого прийде компанія після їх досягнення, вони також повинні мотивувати співробітників на їх реалізацію.

Тому цілі мають відповідати наступним параметрам:

  • функціональність – важливо визначити функції поставлених цілей, оскільки керівник повинен мати можливість адаптувати мету та делегувати її у відповідному вигляді;
  • вибірковість – до виконання мети завжди залучаються певні ресурси. Але за їх недостатності повинні виділятися якісь певні цілі, на яких треба сконцентруватися, і для досягнення яких використовуються ресурси та зусилля. Тобто існує своєрідна вибірковість цілей;
  • множинність - цілі та завдання ставляться для всіх важливих сфер у діяльності підприємства;
  • досяжність, реальність – цілі мають бути реальними. Співробітники повинні бачити, що хоч досягнення мети і вимагатиме дуже напруженої роботи, але в результаті їх реально досягти, вони лежать у межах можливостей. Постановка нереальних, недосяжних цілей демотивує, негативно впливає діяльність співробітників і, як наслідок, підприємства у целом;
  • гнучкість – повинна бути можливість змінити мету або засіб її досягнення в процесі роботи над її виконанням, якщо цього вимагатимуть фактори зовнішньої чи внутрішньої діяльності компанії;
  • вимірність – мета повинна піддаватися оцінці як у кількісному, і у якісному вимірі, причому у момент постановки, а й під час роботи з її виконанням;
  • сумісність - всі поставлені в компанії цілі повинні поєднуватися між собою. Тобто цілі на тривалий період повинні відповідати вимогам місії компанії, а цілі для більш короткого проміжку часу повинні випливати з довготривалих цілей;
  • прийнятність – у момент постановки мети мають враховуватися інтереси власників бізнесу, керівників, співробітників компанії, компаньйонів, клієнтів тощо;
  • конкретність – мета має бути чітко сформульована. З неї має бути зрозуміло, в якому ключі діятиме компанія, що відбудеться по досягненню мети, які будуть результати, хто займається її реалізацією та за який термін.

Структура цілей під час постановки планів виявляється двома способами. Перший – централізація. Він є постановкою цілей керівництвом компанії. Другий підхід – децентралізація. У разі у постановці цілей бере участь як керівництво, і співробітники всіх рівнях.

Структура цілей визначається через послідовне проходження чотирьох етапів:

  • обробка даних із зовнішньої діяльності підприємства;
  • постановка чітких глобальних цілей;
  • вибудовування цілей за рівнем важливості;
  • постановка конкретних цілей під певні події.

Етап 3. Аналіз та оцінка зовнішнього середовища

При аналізі зовнішньої діяльності та оточення до розрахунку беруться дві складові: макросередовища та мікросередовище:

При вивченні макросередовища аналізуються такі елементи:

  • економічна діяльність та її рівень розвитку;
  • правове забезпечення;
  • соціальна та культурна сфери життєдіяльності;
  • рівень технічного та наукового розвитку;
  • рівень інфраструктури;
  • політичний стан суспільства;
  • рівень ресурсів, стан довкілля.

Мікрооточення компанії включає в себе ті фірми, які знаходяться в безпосередній взаємодії з компанією, тобто вивчаються підприємства, що постійно контактують з нею. До них входять:

  • фірми-постачальники;
  • фірми-споживачі продукції;
  • організації-посередники, у тому числі між компанією, що вивчається, і державою (податкова служба, страхові компанії тощо);
  • підприємства-конкуренти;
  • різні суспільства, комерційні і немає, які впливають формований суспільний імідж підприємства (наприклад, ЗМІ, Товариство захисту прав споживачів тощо.).

Етап 4. Аналіз та оцінка внутрішньої структури підприємства

Дослідження внутрішнього середовища підприємства допомагає зрозуміти, які є ресурси та потенційні можливості для компанії при русі до поставлених цілей.

При цьому аналіз та вивчення проводять у наступних областях:

  • маркетингової;
  • виробничою;
  • дослідно-новаторський;
  • розповсюдження продукції;
  • ресурсні можливості.

Аналітична робота у разі передбачає вивчення потенційних ризиків для діяльності підприємства, і навіть визначення позитивних і негативних характеристик, властивих фірмі.

Дослідження зовнішніх та внутрішніх факторів проводяться за допомогою наступних методів-матриць:

  • Стікланда та Томпсона;
  • Бостонської консультативної групи;
  • SWOT-аналізу.

Етап 5. Розробка та аналіз стратегічних альтернатив

Альтернативи опрацьовують для визначення шляхів реалізації поставлених цілей та виконання завдань, визначених у місії організації. Сценарій залежатиме від того становища компанії, яке існує зараз.

При цьому, опрацьовуючи стратегічну альтернативу, потрібно визначитись із трьома моментами:

  • яка діяльність ліквідується;
  • яка діяльність продовжується;
  • у якому бізнес-напрямку розпочинати нову діяльність.

Стратегія розробляється на основі наступних напрямів:

  • вихід до рівня лідера позиції зниження виробничих витрат;
  • постійна присутність та розвиток діяльності у певній галузі ринку;
  • постійний та якісний випуск встановленого асортименту.

Етап 6. Вибір стратегії

Для того щоб вибрати максимально ефективну стратегію, потрібно спиратися на чітко побудовану та з усіма узгоджену систему діяльності компанії. Вибір стратегії має бути чітким та недвозначним. Тобто має бути обраний один напрямок, який максимально підходить під діяльність цієї компанії. Етапи, у яких розробляється стратегія й те, як її доносять до колективу, мають узагальнену форму й у залежність від діяльності фірми можуть змінюватися.

Етап 7. Реалізація стратегії

Цей процес є дуже важливою ланкою у діяльності компанії. Адже, у разі успіху, він призведе до повного здійснення поставлених стратегічних планів. Реалізацію проводять за допомогою сукупності дій: розробляють різні програми та процедури, з яких складаються плани на тривалі та на короткі терміни. Для повноцінної реалізації виконують такі дії:

  • ознайомлюють співробітників компанії з поставленою метою для того, щоб вони брали участь у процесі їх досягнення;
  • компанія завжди надає ресурси, необхідні для успішної реалізації, готує план її проведення;
  • при здійсненні діяльності з виконання поставлених цілей керівники на кожному рівні діють відповідно до своїх повноважень та поставлених завдань.

Етап 8. Оцінка обраної (реалізованої) стратегії

Стратегія оцінюється з відповіді питання – чи зможе компанія реалізувати поставлені завдання? Якщо вироблена стратегія на це питання дає позитивну відповідь, то далі її аналізують за такими параметрами:

  • наскільки вона корелює із запитами зовнішньої діяльності;
  • наскільки корелює із потенціалом розвитку компанії;
  • наскільки прийнятний рівень ризику у цій стратегії.

Реалізація стратегії оцінюється. Зворотній зв'язок допомагає контролювати цей процес та вносити зміни у разі потреби.

Методи стратегічного планування для підприємства

Існує класифікація методів стратегічного планування для підприємства залежно від цього, у який час вони застосовуються.

Метод 1. SWOT-аналіз

Цей вид аналізу створено визначення ефективності/неефективності діяльності підприємства зовнішньому ринках. Це свого роду квінтесенція великого аналітичного обсягу інформації, що дозволяє зрозуміти та зробити висновок про подальші кроки підприємства. Куди йому рухатися, як розвиватись, як розподіляти ресурси. У результаті цього аналізу створюється стратегія у маркетингової сфері чи передбачувана модель поведінки з її перевірки.

Метод класичного SWOT-аналізу працює на зіставленні компанії з найвагомішими конкурентами. Виходячи з отриманих результатів виявляються плюси та мінуси діяльності підприємства, ризики та можливі успіхи.

Метод 2. «Дерево цілей»

Цей метод передбачає розподіл самої глобальної мети більш дрібні завдання, які також діляться ще дрібніші. Метод дуже важливий для вивчення різних систем з управління, тому що можна уявити діяльність фірми у вигляді послідовного виконання поставлених цілей та завдань. Метод «дерева цілей» варто застосовувати хоча б тому, що він дозволяє створити кістяк, стійкий каркас, який буде незмінним за мінливих факторів та обставин.

Метод 3. Матриця БКГ

Цей інструмент також називається Matrix BCG. Застосовується він для стратегічного аналізу компанії та виробленої продукції в економічно-торговельній сфері діяльності. Для аналізу беруться дані щодо обсягу ринкової частки даного підприємства та його зростання. Цей метод досить простий, але в той же час має велику ефективність. Тому його застосовують не тільки в економічній, а й у маркетинговій сфері та у сфері менеджменту. За допомогою матриці можна побачити найвдаліші та найнеліквідніші продукти або відділи компанії. Маркетологу чи менеджеру з її допомогою стане зрозуміло, на розвиток якогось продукту чи відділу компанії варто направити ресурси, а що варто скоротити чи взагалі прибрати.

Метод 4. Матриця Мак-Кінсі

Цей вид матриці як інструмента планування було розроблено спеціально створеним відділом Мак-Кінсі. Замовлення на розробку дала компанія General Electric. Метод є поліпшеною матрицею БКГ. Однак у порівнянні з останньою в ньому допускається більш плаваюче фінансування стратегії, що проводиться. Наприклад, якщо на основі аналізу з'ясовано, що підприємство слабке як конкурент на ринку, і не видно динаміки ринкового зростання, то все одно фінансування діяльності з цього напряму можна продовжити. Оскільки є можливість зменшення ризику у цій сфері чи виникнення ефекту синергічності через ефективнішої роботи у інших сферах діяльності.

Метод 5. Матриця Ансоффа

Цей різновид матриці є методом аналізу в стратегічному менеджменті, придуманим Ігорем Ансоффом. Її ще називають матрицею товару-ринку.

Цю матрицю можна представити у вигляді поля координат, де в горизонтальній осі розташовуватиметься продукція компанії (існуюча і нова), а у вертикальній осі – ринки, на яких є компанія (вже використовуються і потенційні нові). Перетин осей дає чотири точки.

Матриця, що вийшла, дає 4 варіанти маркетингових стратегій для примноження обсягу збуту та/або для підтримки існуючого обсягу: охоплення нових ринків, розвиток на нинішньому ринку збуту, розвиток асортименту, розширення ринків і асортименту продукції.

Відповідний варіант вибирають, виходячи з того, як часто зможе компанія оновлювати асортимент і наскільки насичений ринок на даний момент. Можна поєднувати два або більше варіантів.

  1. Охоплення нових ринків – вихід нові ринки збуту з існуючим продуктом. У цьому ринки передбачаються різних масштабів – міжнародного, регіонального, національного;
  2. Розвиток на ринку збуту – проведення різноманітних заходів із маркетингової сфери з метою зміцнити позиції товару над ринком;
  3. Розвиток асортименту продукції – пропозиція нової продукції на ринку з метою посилення позицій компанії;
  4. Диверсифікація – розширення ринків збуту, залучення нових ринків, і навіть розширення асортименту продукції. Однак слід побоюватися розпорошувати зусилля.

Сценарне планування- Нещодавно з'явився інструмент для постановки стратегічних планів на підприємстві. За його допомогою розробляються альтернативні сценарії майбутнього компанії. Цей метод аналізує зовнішню діяльність організації та поєднує для формування сценарію як відому дійсну інформацію, і передбачувані важливі моменти. Розроблені альтернативи обов'язково поєднують у собі зумовленості (які просто існують на даний момент) і поки що невизначені варіанти розвитку важливих моментів діяльності. Стратегія підприємства для стратегічного планування, розроблена на основі сценарного методу, характеризується гнучкістю та дозволяє компанії успішно діяти у різних ситуаціях.

Метод 6. Метод SADT

Ще один метод під назвою Structured Analysis and Design Technique (скорочено SADT) є комплексом дій, за допомогою яких будується модель певного об'єкта в певній області. Це метод аналізу та створення проекцій. З його допомогою визначається функціональний пристрій об'єкта, інакше кажучи, зв'язок між діями, що здійснюються ним, і аналіз самих дій.

Метод 7. IDEF0

Як продовження попереднього було розроблено метод IDEF0, суть якого полягає у побудові моделі та графіка функціональності об'єкта. Він описує процеси у бізнесі із зазначенням підлеглий взаємозв'язок об'єктів, і навіть формалізує їх. Метод досліджує логічний зв'язок робіт, але з їх тимчасову послідовність. Отриману інформацію можна подати у вигляді «чорної скриньки» з отворами для входів-виходів, механізмами всередині, контури якого поступово проступають аж до потрібного рівня. З допомогою IDEF0 організують проекти з моделювання різних процесів (наприклад, організаційний, адміністративний тощо.).

  • Як знаходити натхнення для вирішення стратегічних завдань

З якими проблемами пов'язано стратегічне планування розвитку підприємства

На сьогоднішній день існує сумна тенденція щодо неприйняття методу глобального стратегічного планування прошарком ключових менеджерів. І це змушує замислитись, у чому причина. Та й чи взагалі був період, коли стратегічний менеджмент був популярний і застосовувався повсюдно? Можна дійти невтішного висновку, що «золота формула», яку намагалися вивести і застосувати, не спрацювала, і сталося завдяки кількох чинників. Ось деякі з причин, які вплинули на оцінку нинішніми бізнесменами ситуації, що склалася у сфері стратегічного планування.

  1. Однією з найголовніших причин є те, що зв'язка «стратегія підприємства – нижчі проекти та діяльність», навіть за допомогою BSC, виходить дуже громіздкою. Реальні події показують, що потрібна кореляція, наприклад, корпоративних карток, але це нерентабельно через відсутність вільних ресурсів.
  2. На сьогоднішній день стратегічне планування та його методи надто статичні, механістичні, не мають потрібної гнучкості. Тому на певних етапах побудована модель виявляється неактуальною. Тут можна було б закликати на допомогу сценарне моделювання для створення моделей різних версій поточного бізнесу, але для цього доведеться виділяти додаткові фінанси на організацію спеціальної структури планування.
  3. Третьою причиною є суто російська проблема, яка полягає в тому, що основою стратегічного планування у бізнесі стає приріст капіталу та прибутку. І з одного боку, це гідна мета, особливо з погляду власника бізнесу. Але в нашій країні ця позиція дозволяє числу інвесторів-спекулянтів зростати над кількістю сумлінних ключових акціонерів. Причому ставлення до поставлених стратегічних завдань у цих двох сторін зазвичай докорінно відрізняється. Перший тип у результаті хоче максимально вигідно продати свій пакет акцій, тому йому важливим є приріст капіталу. Стратегія, розроблена під впливом такого посилу, можна сказати, знецінює сам факт постановки стратегічних цілей.

Чи означає все перераховане вище, що планування на перспективу вже не має розвитку в російському бізнесі? Відповідь – ні. Перспективи розвитку є, але шукати їх треба не у копіюванні моделей західного бізнесу та теорій бізнес-шкіл, а у проведенні наукових досліджень та розробок у цій галузі на вітчизняному ринку. Стратегії як верхівка управлінської моделі потрібне ідеологічне підживлення від власників бізнесу, але тільки цим справа не вичерпується.

І хоча вітчизняний бізнес знаходиться у глобальній бізнес системі, він має свою яскраво виражену специфіку. Є ймовірність, що найближчим часом він дедалі більше націоналізуватиметься. У зв'язку з цим розробка нової системи постановки стратегічних цілей може створюватися із застосуванням як державної ідеології, і нових методів розвитку на бізнесі. Якби держава знайшла спосіб проспонсувати вивчення та розробку нових концепцій, доповнити стратегічний менеджмент новими дослідженнями, то це сприяло б більшому і кращому прориву наших компаній у сферу міжнародної економіки.

Олександр Карпов, директор та провідний консультант Компанії РіК

Бізнес-план компанії або проекту може розроблятися для різних цілей. Але незалежно від мети необхідно враховувати один важливий момент. У багатьох випадках потрібно не лише розробити бізнес-план, а й періодично займатися його оновленням та актуалізацією.

Така потреба пов'язана з тим, що, на жаль, дуже складно все спланувати зі 100% точністю, особливо якщо йдеться про розробку бізнес-плану для стартапу. Тому оновлення та актуалізація бізнес-плану – це звичайна практика.

Оновлювати бізнес-план може вимагати банк, у якого було взято кредит для компанії або запуск нового проекту. Хоча насправді це необхідно робити в будь-якому випадку, адже в цьому мають бути насамперед зацікавлені власники.

Якщо бізнес-план розробляється самостійно, без залучення зовнішніх підрядників, то з його оновленням та актуалізацією за логікою не повинно виникати жодних проблем. Наслідуючи правильну технологію складання бізнес-плану, повинна бути розроблена модель бізнес-плану, за допомогою якої порівняно легко займатися його оновленням та актуалізацією.

Якщо бізнес-план розроблявся, так би мовити, "на коліні" або як зараз модно говорити "на серветках", то з його оновленням і актуалізацією можуть виникнути проблеми.

Проблеми у виконанні цієї роботи можуть виникнути й у тому випадку, якщо спочатку для розробки бізнес-плану залучався непрофесійний виконавець, якого вибирали з мінімізації витрат. Простіше кажучи, доручили роботу зі складання бізнес-план тому, хто за її виконання запросив найменше грошей.

Професійний виконавець після завершення роботи повинен передати Замовнику всі результати. Тобто, крім оформленого бізнес-плану, повинна бути передана і модель бізнес-плану, за допомогою якої проводилися всі розрахунки.

Професіонали зазвичай складають модель бізнес-плану в електронних таблицях, причому використовують не якийсь готовий шаблон, а створюють з нуля унікальну модель, яка враховує всі умови та нюанси конкретної компанії (або проекту), для якої складається бізнес-план.

Таким чином, якщо ви залучаєте зовнішнього виконавця для розробки бізнес-плану, то зважайте на те, що з великою ймовірністю виникне необхідність у його оновленні та актуалізації. Тому наперед продумайте, як у майбутньому це може бути ефективно реалізовано.

Я не стверджую, що якість роботи у фрілансерів завжди нижча, ніж у спеціалізованих компаній. Буває й навпаки. Тому у будь-якому випадку, при зверненні за допомогою у розробці бізнес-плану до зовнішнього підрядника, потрібно дуже серйозно підійти до його вибору.

До нас переважно звертаються за розробкою бізнес-плану з нуля, але іноді просять його оновити або, як дехто каже, "освіжити бізнес-план". Чомусь багатьом здається, що робота по оновленню та актуалізації бізнес-плану є дуже простою, навіть якщо першу версію розробляв зовсім інший виконавець.

Така хибна думка виникає через те, що Замовник слабо собі уявляє технологію розробки бізнес-плану і те від чого залежить вартість даної роботи. Тому багато хто дивується, коли їм кажеш, що "освіжити бізнес-план", розроблений іншим виконавцем, може коштувати навіть дорожче, ніж розробити його заново з нуля.

Причому деякі Замовники намагаються нас переконати, що це дуже проста робота і робити там практичні нічого не потрібно. Щоправда, у мене виникає зустрічне цілком логічне питання – якщо все так просто, то чому ви самі не зробите необхідні оновлення?

Очевидно, що якби все було так просто, то Замовник і не шукав би нікого для оновлення бізнес-плану. То чому ж актуалізація бізнес-плану може виявитися складним завданням, особливо якщо його виконуватиме інший виконавець.

Відповідь на це питання насправді дуже проста. Якщо йдеться про якусь досить складну роботу, дуже часто легше її виконати заново, ніж розібратися в отриманому результаті.

Адже що означає оновити бізнес-план (причому за мінімумом). Потрібно розібратися у всій інформації, яка використовувалася для розробки бізнес-плану, а також моделі, яка використовувалася для розрахунку бізнес-плану.

Справа в тому, що непрофесійні розробники дуже рідко складають докладні бізнес-плани, в яких наводять відповідні обґрунтування того, чому все було зроблено саме так, а не інакше.

Навіть якщо вони передають замовнику не лише оформлений бізнес-план, а й його модель, то часто буває складно в ній розібратися тому, хто її не розробляв, особливо якщо ця модель не є повноцінною (таке теж буває).

Загалом виходить так, що в подібних випадках розробка бізнес-плану заново з нуля є найкращим рішенням. Замовник, звичайно ж, хоче заощадити і при початковій розробці бізнес-плану та його оновленні. Але така економія часто боком виходить. Виходить як у відомій приказці – скупий платить двічі.

Бувають і складніші випадки, коли при оновленні бізнес-плану потрібно заново проводити маркетингові дослідження (нехай і не в повному обсязі), що, безумовно, може зайняти чимало часу та коштувати гроші.

Таким чином, оновлення та актуалізація бізнес-плану може виявитися набагато складнішим завданням, ніж може здаватися Замовнику, який хоче просто освіжити бізнес-план.

Тому якщо ви самі не можете якісно виконати роботу з розробки та подальшого оновлення бізнес-плану, краще звертайтеся до професіоналів. Цю функцію, як і багато інших, теж можна віддавати на аутсорсинг і це може виявитися набагато ефективнішим і вигіднішим рішенням, ніж її самостійне виконання.

При цьому слід мати на увазі, що не існує якоїсь типової вартості роботи з розробки бізнес-плану. Більше того, якщо хтось вам пропонує якісь стандартні умови, це вас має насторожити.

Швидше за все, такі "профі" штампують бізнес-плани за допомогою якоїсь програми або шаблону, розробленого в електронних таблицях. У цій справі не може бути нічого типового. Якщо воно і є, має дуже великі обмеження.

Ваша конкретна ситуація буде "за вуха притягнута" до якогось типового шаблону. Самі розумієте, яка при цьому якість матиме отриманий результат.

Тому важливе значення має

Розвиток є незворотною, спрямованою, закономірною зміною систем. Розвиток відрізняється від інших змін одночасною наявністю трьох властивостей:

  • 1) оборотністю змін, що характеризує процеси функціонування (циклічне відтворення постійної системи функцій);
  • 2) відсутністю закономірності, що властиво випадковим процесам катастрофічного типу;
  • 3) ненакопичуваністю за відсутності спрямованості зміни, через що процес позбавляється характерною у розвиток єдиної, внутрішньо взаємопов'язаної лінії.

В результаті розвитку виникає новий якісний стан об'єкта, який постає як зміна його складу чи структури (тобто виникнення, трансформація чи зникнення його елементів та зв'язків). Істотну характеристику процесів розвитку становить час, оскільки, по-перше, розвиток здійснюється у реальному часі, по-друге, лише час виявляє спрямованість розвитку.

Існують дві форми розвитку - еволюційне (поступові кількісні та якісні зміни) та революційне (стрибкоподібний перехід від одного стану матерії до іншого). Виділяють також прогресивний та регресивний розвиток. Розвиток організацій зумовлено такими факторами:

  • зміною довкілля (економіка, політика, етика, культура та ін.);
  • зміною внутрішнього середовища (перехід на нові технології, переміщення працівників та ін.);
  • потребами та інтересами людини і суспільства (потреба у самовираженні людини, потреба в додатковому продукті суспільства та ін.);
  • старінням та зносом матеріальних елементів (обладнання, людини, технології);
  • зміною екології;
  • технічним прогресом;
  • Світовим станом світової цивілізації.

Закон розвитку у загальному вигляді то, можливо сформульований так: кожна матеріальна система прагне досягти найбільшого сумарного потенціалу під час проходження всіх етапів життєвого циклу. Принципи, на яких він заснований, наведено у табл. 2.1.

Незважаючи на дискусії, фахівці сходяться в тому, що повний життєвий цикл організації обов'язково включає такі стадії, як:

  • - формування організації;
  • - її інтенсивне зростання;
  • - Стабілізацію;
  • - Криза чи спад.

Причому остання стадія не обов'язково завершується ліквідацією організації. Цілком можливим вважається і варіант її відродження або перетворення.

Відповідно до концепцією стадійності розвитку організації жодна організація неспроможна занадто довго залишатися у тому самому стані, а завжди проходить кілька етапів свого розвитку, кожен із яких змінюється наступним і супроводжується переживанням труднощів і протиріч.

Можна виділити кілька рівнів розгляду етапів життєвого циклу. Періоди, які фірма у межах однотипних ціннісних установок і фіксують насамперед специфіку управлінських завдань у певний період функціонування організації, називаються стадіями. Періоди, коли організація принципово змінює внутрішні цінності та орієнтації, є цикли розвитку.

Табл. 2.1. Принципи, на яких ґрунтується закон розвитку

Принцип

Характеристика

Принцип інерції

Зміна потенціалу (суми ресурсів) системи починається через деякий час після початку впливів змін у зовнішньому або внутрішньому середовищі і продовжується деякий час після їх закінчення

Принцип еластичності

Швидкість зміни потенціалу залежить від самого потенціалу (на практиці еластичність системи оцінюється в порівнянні з іншими системами, виходячи з аналізу статистичних даних або класифікацій)

Принцип безперервності

Процес зміни потенціалу системи йде безперервно, змінюються лише швидкість та знак зміни

Принцип стабілізації

Система прагне стабілізації діапазону зміни потенціалу системи. Принцип заснований на певній потребі людини та суспільства до стабільності

Перша стадія розвитку організації – її формування. На цій стадії для організації важливо знайти товар, який може бути запропонований споживачеві.

Якщо організації вдається знайти своє місце над ринком, «розкрутити» свій товар, вона може перейти у наступну стадію - інтенсивне зростання. На другій стадії розвитку організація зростає, збільшується обсяг товару, що здається, збільшується кількість персоналу, кількість філій, підрозділів, напрямів діяльності.

Якщо організації вдається «втриматися на хвилі», стабілізувати джерела доходу, закріпитися над ринком вже як повноправного агента, вона може перейти до третьої стадії - стабілізації. На цій стадії для організації важливо максимально стабілізувати свою діяльність. І тому вона намагається знизити собівартість продукції з допомогою скорочення витрат і максимального нормування своєї діяльності. Зазвичай у зв'язку з мінливістю ринку (споживача) цикл життя товару, запропонованого організацією, обмежений, що позначається на стадійності розвитку організації.

Після стадії стабілізації організація закономірно може перейти в наступну стадію - кризу, яка характеризується, як правило, зниженням ефективності діяльності нижче меж рентабельності, втратою місця на ринку і, можливо,

Табл. 2.2. Особливості цільової орієнтації організації на різних

стадіях розвитку 1

Стадія розвитку організації

Особливості цільової орієнтації

В умовах ринкових відносин визначається мета через уточнення уявлень про клієнта, його специфічні потреби та співвіднесення з уявленнями про завдання діяльності організації.

Інтенсивне зростання
  • 1. Орієнтація на пошук та виробництво інших (крім тих, що зарекомендували себе з кращого боку) товарів і послуг, розширення кола споживачів, постачальників і партнерів, а також закріплення власного неповторного іміджу.
  • 2. Готовність до протидії з боку конкурентів

Стабіліза
  • 1. Закріплення на досягнутому рівні. Проблеми, які необхідно вирішувати на цій стадії, мають переважно внутрішній характер, тобто пов'язані із самою організацією. Звідси визначальним стає дотримання внутрішніх норм (причому без будь-якої творчості).
  • 2. Успішність організації залежить від її «автентичності» зразкам, що існують у зовнішньому середовищі, що іноді може призводити до відмови від попередньої історії життя організації, що найчастіше реалізується у формі створення міфу.

Найважчий етап існування організації, для якого характерний опір кризі та пошук шляхів виходу з критичного стану та знаходження альтернатив

"загибеллю" організації. Організація може зберегтися і перейти знову до наступного циклу розвитку тільки в тому випадку, якщо вона зможе знайти новий, привабливий для споживача товар, зайняти нове місце на ринку. Якщо їй це вдається, то вона вже у перетвореному вигляді зможе знову пережити стадії формування, інтенсивного зростання та стабілізації, на зміну яким неминуче прийде нова криза.

У розвитку організації кризи неминучі - навіть найконсервативніші компанії, що характеризуються стійким становищем над ринком, переживають кризи не рідше як раз на 50- 60 років. Для мінливих російських умов етап розвитку може тривати рік - півтора, а найчастіше кілька місяців.

Аналіз історій успішних компаній дозволяє виділяти основні особливості цільової орієнтації організації різних стадіях її розвитку (табл. 2.2).

На кожній стадії організація реалізує специфічну стратегію розвитку. Погляд на організацію щодо стадій розвитку дозволяє визначити, якою мірою її основні цільові та стратегічні установки та орієнтації адекватні внутрішній ситуації в організації.

Однак при порівнянні особливостей внутрішньофірмових установок, що регламентують управлінську діяльність, видно, що не лише завдання стадії важливі для розуміння тих заходів, які виконуються керівництвом у конкретний період існування організації, а й генеральна, ціннісна установка організації у певний період її існування.

Оцінка обраної стратегії здійснюється через порівняння результатів роботи із раніше поставленими цілями. Насправді це є зворотним зв'язком у послідовності управлінських рішень (табл. 2.3).

Насправді стратегію дуже важко оцінити. Основні труднощі криються у таких причинах:

  • 1. Необхідна для оцінки стратегії інформація може бути недоступною або доступною у непридатній формі, або вона є несвоєчасною, або подається не в реальному часі. Оцінка стратегії не може бути якіснішою за інформацію, на якій ця оцінка заснована.
  • 2. Чи можуть існувати значні труднощі в досягненні угоди, за якими критеріями оцінювати стратегії.
  • 3. Чи можуть виникнути труднощі у визначенні кількості інформації, необхідної для створення реалістичних прогнозів прибутковості.
  • 4. Можливе небажання проводити систематичну діяльність з оцінки.
  • 5. Прийнятий принцип оцінки може бути надто складним.
  • 6. Дуже значне зосередження на стратегіях оцінки може бути надто накладним та непродуктивним. Ніхто не хоче, щоб його оцінювали надто ретельно.

Табл. 2.3. Типи стратегій розвитку організації залежно від основних

цілей та стадії її розвитку

Стадія, ціль

Тип стратегії, короткий опис

Коротка характеристика стратегії

Формування. «Заявка» на ринку товарів/послуг

Підприємницька. Привернути увагу до товару, знайти свого споживача, організувати продаж та сервіс,

стати привабливим

для клієнтів

Приймаються проекти з високим ступенем фінансового ризику. Нестача ресурсів. У центрі уваги – швидке здійснення найближчих заходів

Інтенсивне зростання. «Розмноження систем»

Динамічний ріст. Зростання обсягів та якості послуг і, відповідно,

числа структур

Ступінь ризику – менший. Зіставлення поточних цілей та створення фундаменту для майбутнього. Письмова фіксація політики фірми

Стабілізація. Закріплення на ринку, досягнення

максимального рівня рентабельності

прибутковість. Підтримка системи в

рівноваги

У центрі уваги – збереження рівня прибутковості. Мінімізація витрат. Розвинуто управлінську систему. Діють різні правила

Спад. Припинення нерентабельного виробництва. Відродження

Ліквідація. Ліквідація частини виробництва, продаж із максимальною вигодою

Продаж активів, усунення можливих збитків, у майбутньому - скорочення працюючих

Підприємницька / Ліквідація

Зниження обсягів, пошук нового продукту та шляхів оптимізації діяльності

Основне – врятувати підприємство. Дії зі скорочення витрат з метою набуття стабільності на тривалу перспективу

Оцінка стратегії може концентруватися на двох напрямках:

  • - На оцінці вироблених конкретних стратегічних варіантів для визначення їх придатності, здійсненності, прийнятності та послідовності для організації;
  • - Порівняння результатів стратегії з рівнем досягнення цілей.

У разі коли організація приймає рішення, який курс їй слід вибрати, як правило, перед вищим керівництвом організації виникає низка альтернатив. Щоб кожна альтернатива була вивчена однаково, використовують кілька критеріїв.

Для кожного стратегічного вибору застосовують чотири критерії, що мають форму питань, що ставляться до кожного варіанта. Якщо відповіді, отримані на чотири запитання, будуть позитивні, то вибір проходить випробування.

Бізнес-стратегії можуть бути або навмисними (розпорядчими), або емерджентними (спонтанними). Тому деякі стратегії плануються заздалегідь, і слідом за цим приймаються стратегії. Інші стратегії не плануються і є спонтанними, оскільки виникають внаслідок послідовної поведінки менеджменту організації.

При стратегічній оцінці відмінність між двома видами стратегій грає істотну роль. Ті організації, які застосовують навмисні стратегії, швидше за все, користуватимуться критеріями та аналітичними інструментами, розглянутими раніше. Підприємства, які дотримуються моделей спонтанних стратегій, чинитимуть інакше. Але це означає, що аналітичному процесу не властивий інтуїтивний підхід до управління.

Потенційні недоліки та обмеженість емерджентної (спонтанної) стратегії виявляються в наступному. Якщо організація воліє слідувати наміченому курсу, у якому позначені системні та послідовні дії, вона може з більшою впевненістю визначити та оцінити всі можливості, перед тим як зробити відповідний вибір. Інтуїтивний підхід, в основі якого лежить модель поведінки, не дає такої впевненості в оцінці вибору. Вибір може виявитися правильним, а може і не виявитися таким.

З вищесказаного, можна дійти невтішного висновку, що особливості розвитку організації визначаються етапом її життєвого циклу. Кожен конкретний етап розвитку компанії характеризується певною стратегією та цільовою орієнтацією діяльності. Так, на стадії формування організація обирає підприємницьку стратегію розвитку, основною метою якої є «заявка» на ринку – привернення уваги до товару (послуги), пошук свого споживача, організація продажу та сервісу.

Процес вибору найкращої стратегії починається з розгляду всіх можливих варіантів. Кожен варіант, у свою чергу, необхідно вивчити за допомогою критеріїв відповідності, техніко-економічної обґрунтованості, прийнятності та конкурентності.

Табл. 2. 4. Критерії стратегічного вибору

Питання/критерій

Характеристика критерію

відповідним? / Критерій відповідності

Стратегічний вибір вважається відповідним, якщо дозволяє організації практично досягти здійснення стратегічних цілей. Якщо ж він хоч якось перешкоджає своєчасному виконанню поставлених завдань, то від такого вибору слід відмовитись.

Чи є стратегічний вибір техніко-економічно обґрунтованим? / Критерій техніко-економічної обґрунтованості

Оцінюючи вибору з допомогою цього критерію слід пам'ятати, що техніко-економічна обгрунтованість то, можливо різного ступеня: одні варіанти може бути повністю необгрунтованими з погляду техніко-економічних можливостей, інші - мати велику ступінь обгрунтованості, треті - бути безумовно техніко-економічно обгрунтовані. Ступінь відповідності вибору переважно залежатиме від ресурсної бази організації. Нестача будь-якої з ключових ресурсних складових (матеріальних, фінансових, людських або інтелектуальних ресурсів) створить проблему при оцінці вибору

Чи є стратегічний вибір прийнятним чи схваленим? / Критерій прийнятності чи схваленості

Стратегічний вибір вважається прийнятним чи схваленим, якщо всі, хто має схвалити стратегію, приймають зроблений вибір. Ступінь впливу зацікавлених осіб на процес стратегічного прийняття рішень залежить від двох змінних факторів – їхньої влади та інтересу. Та сторона, яка має найкраще поєднання двох чинників - здібності (влада) і бажання (цікавість) впливати на діяльність організації, буде найбільш впливовою силою при здійсненні стратегічного вибору. У більшості випадків найцікавішою особою виступає рада директорів підприємства

Чи дозволить стратегічний вибір досягти конкурентної переваги! / Критерій конкурентної переваги

Стратегічний вибір виявиться невдалим, якщо в результаті проходження йому показники організації будуть звичайними або середніми для цієї галузі

ного переваги, що й дозволить розробити найкращий варіант стратегії.

  • Лапигін Ю. Н.Теорія організацій та системний аналіз: Навчання, посібник. М.: ІНФРА-М, 2010. – С. 51.

Стратегічний бізнес-план – це виклад головних цілей та завдань, які компанія передбачає виконати у строк від двох до десяти років або довше. Це формулювання загального напряму діяльності фірми, що описує вид бізнесу, яким фірма хоче займатися у майбутньому, – предметно-производственную спеціалізацію, ринки тощо. буд. План дає загальне уявлення у тому, як компанія має намір домагатися цих цілей. Він ґрунтується на довгострокових прогнозах, і в його розробці беруть участь маркетинговий, фінансовий, виробничий та технічний відділ. У свою чергу, цей план визначає напрямок та забезпечує координацію маркетингового, виробничого, фінансового та технічного планів.

Фахівці з маркетингу аналізують ринок і приймають рішення щодо дій фірми в ситуації, що склалася: визначають ринки, на яких вестиметься робота, продукцію, яка буде поставлятися, необхідний рівень обслуговування клієнтів, цінову політику, стратегію просування тощо.

Фінансовий відділ вирішує, з яких джерел отримувати і як використовувати наявні у фірми кошти, рух готівки, прибуток, прибуток на інвестований капітал, а також бюджетні кошти.

Виробництво має задовольняти ринковий попит. Для цього воно якомога ефективніше використовує агрегати, механізми, обладнання, працю та матеріали.

Технічний відділ відповідає за дослідження, розробку та проектування нової продукції та вдосконалення існуючої.

Технічні фахівці тісно взаємодіють з відділами маркетингу та виробництва для розробки конструкції виробів, які добре продаватимуться на ринку, і виготовлення яких вимагатиме при цьому мінімальних витрат.

Розробка стратегічного бізнес-плану входить у обов'язки керівництва підприємства. На основі отриманої від відділів маркетингу, фінансів та виробництва інформації стратегічний бізнес-план визначає загальну схему, відповідно до якої ставляться цілі та завдання подальшого планування у маркетинговому, фінансовому, технічному та виробничому відділах. Кожен відділ розробляє свій план виконання поставлених стратегічним бізнес-планом завдань. Ці плани узгоджуються між собою, а також стратегічний бізнес-план. Це співвідношення проілюстровано на рис. 2. 3.

Рівень деталізації стратегічного бізнес-плану невисокий. Цей план зачіпає загальні вимоги ринку та виробництва, наприклад, ринок загалом за основними групами продукції, а не продажу окремих виробів. Найчастіше він містить показники у доларах, а не в одиницях.

Стратегічні бізнес-плани зазвичай переглядаються разів у півроку чи щорічно.