Виникнення стратегічного менеджменту у Росії викликано об'єктивними причинами, які з змін характеру довкілля підприємств. Це зумовлено дією цілого ряду факторів. Перша група таких чинників зумовлена ​​загальносвітовими тенденціями розвитку ринкової економіки. До них можна віднести: інтернаціоналізацію та глобалізацію бізнесу; поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, які відкриваються досягненнями науки та техніки; розвиток інформаційних мереж, що уможливлюють блискавичне поширення та отримання інформації; широку доступність сучасних технологій; зміна ролі людських ресурсів; зростання конкурентної боротьби за ресурси; прискорення змін у навколишньому середовищі. Друга група чинників випливає з перетворень у системі управління економікою у Росії, що сталися у процесі початку ринкової моделі господарювання, масової приватизації підприємств майже всіх галузей. В результаті весь вищестоящий пласт управлінських структур, який був зайнятий збиранням інформації, виробленням довгострокової стратегії та напрямів розвитку окремих галузей та виробництв, було ліквідовано. p align="justify"> Третя група факторів пов'язана з виникненням величезної кількості господарських структур різних форм власності, коли в сферу підприємництва прийшла маса непідготовлених до професійної управлінської діяльності працівників, що зумовило необхідність прискореного засвоєння останніми теорії та практики стратегічного менеджменту.

Четверта група чинників, яка має суто російський характер, обумовлена ​​загальної соціально-економічної ситуацією, що склалася в перехідний період від планової до ринкової економіки. Ця ситуація характеризується спадом виробництва, хворобливою структурною перебудовою економіки, масовими неплатежами, інфляцією, наростаючим безробіттям та іншими негативними явищами. Все це вкрай ускладнює діяльність господарських організацій, що супроводжується наростаючою хвилею банкрутств тощо. Звичайно, те, що відбувається в економіці країни, зумовлює необхідність підвищеної уваги до проблем стратегічного управління, що у свою чергу має забезпечити виживання підприємств в екстремальних умовах. Невипадково ряд авторів висувають тезу у тому, що у такій ситуації слід говорити передусім про стратегію виживання і лише потім - про стратегію розвитку.

Звернення до стратегії стає життєво необхідним, коли, наприклад, виникають раптові зміни у зовнішньому середовищі фірми. Їх причиною можуть стати: насичення попиту; великі зміни у технології всередині або поза фірмою; несподіване виникнення численних нових конкурентів. У подібних ситуаціях традиційні принципи та досвід організації не відповідають завданням щодо використання нових можливостей та не забезпечують запобігання небезпекам. Якщо в організації немає єдиної стратегії, то не виключено, що різні її підрозділи вироблять різнорідні, суперечливі та неефективні рішення: служба збуту боротиметься за відродження колишнього попиту на продукцію фірми, виробничі підрозділи робити капітальні вкладення в автоматизацію застарілих виробництв, а служба НДДКР - розробляти нову продукцію з урахуванням старої технології. Це призведе до конфліктів, загальмує переорієнтацію фірми та зробить її роботу неритмічною та неефективною. Може з'ясуватися, що переорієнтування розпочато надто пізно, щоб гарантувати фірмі виживання.


Виникнення стратегічного менеджменту викликано об'єктивними причинами, які з змін характеру середовища діяльності підприємств. Це зумовлено дією цілого ряду факторів. Розглянемо основні їх. Перша групатаких факторівобумовлена ​​загальносвітовими тенденціями розвитку ринкової економіки. До них можна віднести: інтернаціоналізацію та глобалізацію бізнесу; поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, які відкриваються досягненнями науки та техніки; розвиток інформаційних мереж, що уможливлюють блискавичне поширення та отримання інформації; широку доступність сучасних технологій; зміна ролі людських ресурсів; зростання конкуренції за ресурси; прискорення змін у навколишньому середовищі.

Друга групачинників випливає з перетворень у системі управління економікою у Росії, які сталися у процесі початку ринкової моделі господарювання, масової приватизації підприємств майже всіх галузей. В результаті весь вищестоящий пласт управлінських структур, який був зайнятий збиранням інформації, виробленням довгострокової стратегії та напрямів розвитку окремих галузей та виробництв, було ліквідовано. Можна по-різному ставитися до галузевих міністерств, що вже не існують, планових органів, проте не можна заперечувати, що останні, маючи потужну мережу галузевих і відомчих інститутів, виконували практично весь обсяг робіт з розробки перспективних напрямів розвитку підприємств, перетворювали їх на перспективні поточні плани, які зверху доводились до виконавців. Завдання керівництва підприємств полягала, головним чином, у здійсненні оперативних функцій щодо організації виконання спущених зверху завдань.

Внаслідок стрімкої ліквідації цього верхнього шару управління підприємствами у поєднанні з приватизацією, коли держава відмовилася від управління переважною більшістю підприємств, керівництву об'єднань та фірм були автоматично передані всі функції, які раніше виконувались вищими органами. Природно, що менталітет керівництва, вся внутрішня організація підприємств виявились здебільшого непідготовленими до такого виду діяльності.

Третя група причинВажливість стратегічного управління на етапі пов'язані з виникненням величезної кількості господарських структур різних форм власності, як у сферу підприємництва прийшла велика кількість непідготовлених у масі своєї професійної управлінської діяльності працівників, що зумовило необхідність прискореного засвоєння останніми теорії та практики стратегічного менеджменту.

Четверта група факторів, яка має суто російський характер, обумовлена ​​загальної соціально-економічної ситуацією, що склалася в перехідний період від планової до ринкової економіки. Ця ситуація характеризується, як відомо, обвальним спадом виробництва, хворобливою структурною перебудовою економіки, масовими неплатежами, інфляцією, наростаючим безробіттям та іншими негативними факторами. Усе це, незалежно від форм власності, вкрай ускладнює діяльність господарських організацій, що супроводжується наростаючою хвилею банкрутств та іншими негативними явищами. Звичайно, це зумовлює необхідність підвищеної уваги до проблем стратегічного управління, що, у свою чергу, має забезпечити виживання підприємств в екстремальних умовах. Невипадково ряд авторів висувають тезу у тому, що у такій ситуації слід говорити передусім про стратегію виживання, і лише потім – про стратегію.

У зв'язку з цим є важливим питання, яке полягає в тому, коли саме звернення до стратегії стає життєво необхідним. Однією з таких умов є виникнення раптових змін у зовнішньому середовищі фірми. Їх причиною може стати насичення попиту, великі зміни у технології всередині чи поза фірмою, несподіване виникнення численних нових конкурентів.

У таких ситуаціях традиційні принципи та досвід організації не відповідають завданням щодо використання нових можливостей та не забезпечують запобігання небезпекам. Якщо в організації немає єдиної стратегії, то не виключено, що різні підрозділи вироблять різноманітні, суперечливі та неефективні рішення. Служба збуту боротиметься відродження колишнього попиту продукцію фірми, виробничі підрозділи - робити капітальні вкладення автоматизацію застарілих виробництв, а служба НДДКР - розробляти нову продукцію з урахуванням старої технології. Це призведе до конфліктів, затримає переорієнтацію фірми та зробить її роботу неритмічною та неефективною. Може виявитися, що переорієнтування розпочато надто пізно, щоб гарантувати фірмі виживання.

Опинившись перед подібними складнощами, фірма повинна вирішити дві надзвичайно важкі проблеми: вибрати потрібне планування зростання з численних альтернатив і направити зусилля колективу в потрібне русло.

Поряд з явними перевагами, стратегічне управління має ряд недоліків і обмежень щодо його використання, які вказують на те, що цей тип управління, як і всі інші, не має універсальності застосування в будь-яких ситуаціях для вирішення будь-яких завдань.

По-перше, стратегічне управління вже через свою сутність не дає, та й не може дати точної та детальної картини майбутнього. Формоване в стратегічному управлінні майбутнє бажаний стан організації - це не детальний опис її внутрішнього і зовнішнього становища, а, швидше, якісне побажання до того, в якому стані повинна бути організація в майбутньому, яку позицію займати на ринку та в бізнесі, яку мати організаційну культуру , до яких входити ділові групи тощо. При цьому все це разом має становити те, що визначить, виживе чи ні організація в майбутньому в конкурентній боротьбі.

По-друге, стратегічне управління може бути зведено до набору рутинних процедур і схем. У нього немає описової теорії, яка наказує, що і як робити при вирішенні певних завдань або ж у конкретних ситуаціях. Стратегічне управління - це, скоріше, певна філософіяабо ідеологія бізнесута менеджменту. І кожним окремим менеджером вона розуміється та реалізується значною мірою по-своєму. Звичайно, існує низка рекомендацій, правил та логічних схем аналізу проблем та вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування та практичної реалізації стратегії. Проте загалом стратегічне управління - це симбіоз інтуїції та мистецтва вищого керівництва вести організацію до стратегічних цілей, високий професіоналізм та творчість службовців, що забезпечують зв'язок організації із середовищем, оновлення організації та її продукції, а також реалізацію поточних планів та, нарешті, активне включення всіх працівників у реалізацію завдань організації, у пошук найкращих шляхів досягнення її цілей.

По-третє, потрібні величезні зусилля та великі витрати часу та ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління. Необхідне створення та здійснення стратегічного планування, що докорінно від розробки довгострокових планів, обов'язкових до виконання за будь-яких умов. Стратегічний план має бути гнучким, він повинен реагувати на зміни всередині та поза організацією, а для цього потрібні дуже великі зусилля та великі витрати. Необхідно також створення служб, які здійснюють відстеження оточення та включення організації у середу. Служби маркетингу, суспільних відносин тощо. набувають виняткової значущості та вимагають значних додаткових витрат.

По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. В умовах, коли в стислий термін створюються абсолютно нові продукти, коли несподівано виникають нові можливостідля бізнесу та на очах зникають можливості, що існували багато років, ціна розплати за невірне передбачення і, відповідно, за помилки стратегічного вибору стає найчастіше фатальною для організації. Особливо трагічними бувають наслідки невірного прогнозу для організацій, які здійснюють безальтернативний шлях функціонування або реалізують стратегію, що не піддається принциповому коригування.

По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління найчастіше основний акцент робиться на стратегічне планування. Насправді найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. І це передбачає, насамперед, створення організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, систем мотивування та організації праці, певної гнучкості у створенні тощо. При цьому при стратегічному управлінні процес виконаннянадає активний зворотний вплив на планування, що посилює значимість фази виконання. Тому організація в принципі не зможе перейти до стратегічного управління, якщо у неї створена, хай навіть дуже хороша, підсистема стратегічного планування, і при цьому немає передумов або можливостей для створення підсистеми стратегічного виконання.

Еволюція систем внутрішньофірмового управління дає можливість зрозуміти, що системи, що змінюють одна одну, відповідають зростаючому рівню нестабільності (невизначеності) зовнішнього середовища. З початку століття виробилися два типи систем управління підприємствами: управління на основі контролю за виконанням (постфактум) та управління на основі екстраполяції минулого. На цей час склалися два типи систем управління:

Перший, що ґрунтується на визначенні позиції (управління на основі передбачення змін, коли почали виникати несподівані явища та темп змін прискорився, проте не настільки, щоб не можна було вчасно визначити реакцію на них). Цей тип включає: довгострокове та стратегічне планування; управління за допомогою вибору стратегічних позицій;

Другий, пов'язаний зі своєчасною реакцією, що дає відповідь на швидкі та несподівані зміни у навколишньому середовищі (управління на основі гнучких екстрених рішень). Цей тип включає: управління з урахуванням ранжирування стратегічних завдань; управління за сильними та слабкими сигналами; управління за умов стратегічних несподіванок.

Вибір поєднань різних систем для конкретного підприємства залежить від умов середовища, в якому воно діє. Вибір системи визначення позицій обумовлений новизною та складністю завдань. Вибір системи своєчасної реакції залежить від темпу змін та передбачуваності завдань. Синтез, інтеграція цих систем управління дозволяють сформувати метод стратегічного управління, що найбільш повно відповідає умовам гнучкості та невизначеності зовнішнього середовища.

Забезпечення прогресивного розвитку суспільства неможливе без ефективного управління соціально-економічними процесами, що відбуваються в ньому, і явищами.

Управління у громадських системах завжди має двоїстий характер. З одного боку, воно є функцією безпосередньо процесу виробництва і полягає в координації діяльності людей у ​​часі та просторі у конкретній економічній, соціальній, правовій, політичній та технологічній обстановці. Це організаційно-технічнасторона керування. З іншого боку, управління є функцією власності коштом виробництва, оскільки організація спільної праці здійснюється власником цих коштів чи, за його дорученням, професійними управляючими - менеджерами. І це соціально-економічнасторона управління, яка полягає у свідомому, планомірному та цілеспрямованому впливі з боку суб'єктів, органів управління на людей та економічні об'єкти з метою спрямування їх дії та отримання бажаних результатів у мінливих умовах зовнішнього середовища.

Будучи ядром у суспільному розвиткові, сучасне підприємство є соціально-економічну систему, має досить складну виробничо-технологічну і організаційну структуру. Ця система характеризується сукупністю взаємозв'язків із зовнішнім середовищем. Очевидно, що при такому підході до підприємства для його успішного існування необхідна постійна взаємодія із зовнішнім середовищем, що виражається в послідовному одержанні економічних ресурсів, виробництві продукції та передачі її знову до зовнішнього середовища, тобто. споживачам. Порушення або припинення хоча б одного з цих процесів може призвести до банкрутства та загибелі підприємства, а збалансованість між ними є основною його ефективного функціонування. Це вимагає постійного планування, координування і контролю ходу здійснення економічних відносин підприємства з навколишнім середовищем.

Крім того, сучасне зовнішнє середовище бізнесу, крім високої швидкості зміни, характеризується нестабільністю, що підвищує ймовірність раптових стратегічних змін та їх непередбачуваність. Це зажадало від вищого керівництва підприємств швидкого освоєння адекватних методів та процедур управління, що забезпечують їм ефективне досягнення перспективних цілей на основі утримання конкурентних переваг та відповідного реагування на невизначеність навколишнього середовища. Отже, другий причиною виникнення стратегічного управління стала необхідність розмежування поточного (оперативного) управління виробничою діяльністю організації та управлінням, здійснюваним на рівні, що було викликано збільшеною невизначеністю довкілля і вимагало початку нової моделі управління розвитком підприємницьких структур постійно змінюваному ринковому середовищі.

Нарешті, внутрішні та зовнішні зміни середовища породили появу нових, складніших завдань, багато з яких важко було вирішувати виходячи з досвіду, отриманого в першій половині XX ст. Множинність завдань, поряд із розширенням географічних рамок діяльності національних економік призводила до подальшого ускладнення управлінських проблем. Це ще однією причиною, що визначає актуальність появи стратегічного управління.

Таким чином, синтез різних підходів до управління дозволив сформувати у другій половині XX ст. новий напрямок в управлінні організацією – стратегічний менеджмент (тут і далі «стратегічний менеджмент» та «стратегічне управління» використовуються як синоніми).

Слід сказати, що у західній економіці рухливість середовища зумовлюється постійно змінним споживчим попитом товари та, що диктує зрушення інших чинників довкілля: технологій, засобів зв'язку, соціальних відносин тощо., то Росії її рухливість пояснюється переходом до ринку вітчизняного господарства та, як наслідок, нестабільністю соціально-політичної сфери.

Методи і форми довгострокового і поточного планування, що існували в радянську епоху, засновані на економічному прогнозуванні, що визначає тенденції розвитку виробництва, виявилися не в змозі забезпечити сталий розвиток підприємства в сучасних умовах. Ці методи були досить ефективні в період щодо постійних економічних цілей, які перебувають в основному у збільшенні обсягів виробництва та насичення ринку товарами та послугами, в умовах стабільного довкілля.

Так, наприклад, в адміністративно-командній економіці Росії сутність планової роботи зводилося до пошуку ефективних шляхів виконання жорстко регламентованих завдань в умовах досить точно прогнозованих змін довкілля. Таке завдання зберігається і зараз у разі розвитку ринкових відносин. Проте на даний час у багатьох галузях промисловості пропозиція стала переважати споживчий попит, який за своїм характером також змінюється. Все більша увага приділяється соціальним потребам населення, захисту прав споживачів, а також актуальними стають проблеми освіти та екологічної рівноваги. Це докорінно змінило господарську ситуацію в країні, збільшивши її різноманітність та складність, що викликало необхідність реформування радянської системи планування та управління.

Як відомо, в адміністративно-командній економіці Росії управління зводилося до пошуку ефективних шляхів виконання регламентованих завдань за умов досить точних прогнозованих змін довкілля. У радянську епоху перспективне (п'ятирічне) та довгострокове (на період до 20 років) планування було найважливішим інструментом управління народним господарством як на макро-, так і на мікрорівні.

У результаті перетворень системи управління економікою Росії, що відбулися під час переходу від планової моделі господарювання до ринкової, і навіть у результаті приватизації підприємств, вищі управлінські структури ліквідовано. Управління планових органів всіх рівнів, які по суті займалися виробленням довгострокової стратегії економічного розвитку країни, викликало появу нових, складніших управлінських завдань, зумовлених динамічністю та невизначеністю довкілля. З іншого боку, радикальне зміна правил гри у російській економіці, тобто. сам характер середовища, в якому довелося діяти вітчизняним підприємствам як усередині країни, так і на зовнішньому ринку, зажадало розробки оригінальних, нетрадиційних методів планування та управління у довгостроковій перспективі.

Таким чином, стратегічний менеджмент є по суті спосіб управління, що використовується в умовах появи нових, складніших завдань, зумовлених динамічністю та невизначеністю господарської обстановки. Багато хто з цих завдань є оригінальними, а тому наявний досвід не може бути використаний для їх вирішення. Вже зараз, за ​​деякими даними, питома вага подібних завдань становить більше половини загальної кількості управлінських завдань, які вирішуються на підприємстві, і кількість їх збільшуватиметься. У цих завданнях переважають якісні (не формалізувані) характеристики, тому вони можуть бути вирішені за допомогою додаткової інформації, одержуваної безпосередньо від людини і яка базується на її професійних знаннях та інтуїції. Це і вимагало нетрадиційного підходу до управління підприємством.

11. Поняття та зміст стратегічного менеджменту

Створення умов для ефективної діяльності підприємства в умовах ринку, забезпечення безперервності його економічного розвитку є однією з основних проблем. В основі її рішення лежить велика аналітична робота зі створення, реалізації та підтримки конкурентних переваг, що передбачає наявність у підприємства потенційних можливостей бути кращими (за будь-якими аспектами господарської діяльності) своїх конкурентів. М.Потер виділяє дві основні джерела конкурентних переваг – це лідерство з витрат і диференціація, тобто. випуск підприємством продукту чи послуги з унікальними властивостями. Насправді їх джерелами може бути значно більше чинників: висока репутація підприємства, наявність в нього кваліфікованого персоналу, довгострокові зв'язку з покупцями, розвиток маркетингової діяльності тощо.

Одним із факторів, що дозволяє утримувати підприємству лідируючу позицію, є розвиток НДДКР. Інноваційний процес дозволяє йому переходити до реалізації конкурентних переваг вищого рангу, що зберігаються тривалий час та забезпечують високий рівень прибутку. Що ж до переваг низького рангу, пов'язаних з дешевою робочою силою, доступністю джерел сировини тощо, то вони не такі стійкі, тому що можуть бути легко скопійовані конкурентами. Іншими словами, за наявності явних конкурентних переваг (дешева сировина, певна технологія, конкретні постачальники) виникає ймовірність того, що конкуренти намагатимуться позбавити підприємство цих переваг.

З цього випливає, що конкурентні переваги є чимось раз і назавжди заданим: вони формуються і зберігаються лише за постійному вдосконаленні всіх сфер діяльності, що є трудомістким і, зазвичай, дорогим процесом. Для підприємства дуже важливо зрозуміти та правильно оцінити свої конкурентні переваги. Саме цей момент визначив дедалі більшу роль стратегічного підходу до управління. Тоді можна сказати, з тратегічне управління– це сфера діяльності зовнішнього керівництва підприємства, головний обов'язок якого полягає у визначенні кращих напрямів та траєкторій його розвитку, постановці цілей, розподілі ресурсів і всього того, що дає підприємству конкурентні переваги.

Слід зазначити, що у час відсутня єдине визначення поняття стратегічного управління. Існує ціла низка визначень стратегічного менеджменту, у яких наголошується на різні його аспекти та особливості: або як на сферу діяльності, або як процес, або на галузь наукових знань. Так, наприклад, стратегічне управління – це вид, сфера діяльності з управління, що полягає у реалізації обраних перспективних цілей через здійснення змін у організації; або такі два визначення: 1) стратегічне управління – це процес, з якого здійснюється взаємодія підприємства з його оточенням; 2) стратегічне управління – це галузь наукових знань вивчає прийоми та інструменти, методологію прийняття стратегічних рішень та методи практичної цих знань. І. Ансофф у роботі «Стратегічне управління» визначає зміст даного поняття як діяльність, пов'язану «з постановкою цілей та завдань організації та з підтриманням низки взаємовідносин між організацією та оточенням, які дозволяють їй добиватися своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям та дозволяють залишатися сприйнятливою до зовнішнім вимогам».

21. Моделювання варіантів стратегічного стану підприємства

Стратегічна стійкість та ефективність функціонування підприємства визначається розробленістю трьох основних складових, що характеризують його роботу. Три наріжні камені діяльності організації – економічна, організаційна та політична складові – утворюють фундамент, на якому будується управління підприємством.

Ці три аспекти стратегічного стану підприємства є взаємодоповнювальними і для висновку про його стабільність недостатньо гарного становища лише за однією чи двома позиціями: необхідний збалансований розвиток усіх аспектів.

Модель стратегічного стану підприємства може бути графічно відображена у вигляді куба, вершини якого є деякими граничними значеннями і в чистому вигляді практично не можуть бути оцінкою стратегічного стану підприємства. Тому точка з координатами (x, y, z), що визначає стратегічний стан підприємства, лежить усередині куба (рис. 5.1).

Малюнок 5.1. Стратегічний куб

З рис.5.1 видно, що вершини куба A, B, C, D, G, H і F характеризують різні (граничні) стратегічні стани підприємства. Їх описи полягає в наступному:

1. Стратегія А, коли на підприємстві домінує організаційний аспект на шкоду двом іншим. В результаті організація прийде до такого стану, який можна назвати «рикаюча бюрократія»При цьому вся її діяльність суворо регламентована, пріоритет віддається поточній роботі на шкоду кінцевому результату.

2. Стратегія Сколи домінує політичний аспект і підприємство стикається з тим, що можна назвати «непередбачуваними коаліціями», котрим характерний пошук та формування груп за інтересами виходячи з кон'юнктурних запитів.

3. Стратегія G, коли домінує економічний аспект та організація шукає шлях, що веде до раціональних рішень та поставлених цілей. Цей випадок можна назвати "раціональною системою".

4. Стратегія В, коли політичний аспект у комбінації з організаційним характеризує такий стан, який називається «Авторитарна організація». При цьому на перше місце ставляться особисті цілі окремих осіб і всі зусилля підприємства спрямовуються на їхнє досягнення.

5. Стратегія D, коли перевага надається політичному та економічному аспектам. Це стану можна назвати «постійний рух», що характеризується значною нестабільністю через відсутність організаційної складової, необхідної для узагальнення досягнутих результатів та здійснення цілеспрямованої діяльності.

6. Стратегія H, коли організаційний аспект виступає у комбінації з економічним, ми стикаємося з так званим «сліпим механізмом». Ця назва відображає відсутність будь-якого людського, соціального та політичного факторів у процесі формулювання стратегії. Йдеться про добре регульований раціональний механізм, що користується повною інформацією про наслідки будь-якої дії, про довкілля підприємства та про внутрішні характеристики цього середовища. Тут акцент робиться лише на цілі та економічний аспект стратегії, які базуються на системі правил і процедур, що допомагають їх реалізації.

7. Стратегія O, коли відсутність політичного, економічного та організаційного аспектів веде до появи "неорганічної системи",Повністю позбавленої життя і нездатної діяти і навіть реагувати вплив зовнішнього середовища. Йдеться про підприємство, яке не має ні коштів, ні бажання виконувати якісь завдання.

8. Стратегія F, коли здійснюється одночасний облік економічного, політичного та організаційного аспектів, що веде до стану, що отримав назву «стратегічна рівновага». Ця комбінація дуже бажана, оскільки досягається гармонійність цих трьох аспектів. Однак зазначена рівновага стабільна лише відносно, оскільки зміна загальної ситуації може спричинити зміни в економічному, політичному та організаційному аспектах стратегічного стану підприємства.

Таким чином, стратегічний куб та знаходження координат точки, що відповідає стану підприємства, дозволяє зрозуміти реальний стан речей в організації, виділити вузькі місця та проблеми, вирішення яких забезпечить поступальний її розвиток.

22. Механізм оцінки стратегічного стану підприємства

Для оцінки якісного стану організації використовується механізм її самодіагностики, який можна подати у табличному вигляді (табл.5.1).

З табл.5.1 видно, що, оцінюючи економічний, політичний та організаційний аспекти якісними значеннями «Важливе» і «Слабке» можна визначити стан, в якому знаходиться компанія в даний момент, що є першим кроком до розробки та реалізації стратегії, що коригує, здатної виправити помилки минулого і змінити ситуацію на краще.

Механізм кількісної оцінки стратегічного стану підприємства також досить простий. Його суть полягає в тому, що аналітик, який здійснює дослідження, формує точний список, наприклад, з десяти питань для кожного з трьох аспектів, що розглядаються. Оцінюючи відповіді експертів на ці питання у балах (так – 1, ні – 0), він знаходить їхню суму. Якщо сума балів, отриманих за відповіді питання, які стосуються одному з аспектів, дорівнює чи більше 5, то цьому аспекту приділяється першорядне значення для формування стратегії підприємства; якщо сума балів менша за 5, то слабке значення.

Таблиця 5.1.


Подібна інформація.


АННОТАЦІЯ

Акулов А.А. Курсова робота з курсу «Стратегічний менеджмент» на тему «Сутність та застосування стратегічного менеджменту». – Челябінськ: ЮУрГУ, ФЕіП 475, 2009, 54. Бібліографія літератури – 10 найменувань.

У цій роботі розглянуто сутність і застосування стратегічного менеджменту, а також стратегії ВАТ «Газпром».

У першій теоретичній частині дано характеристику сутності стратегічного менеджменту, визначено її основні елементи, ключові аспекти, концепції розвитку та передумови виникнення.

У другій частині розглянуті способи реалізації та застосування стратегій, а також їх переваги та недоліки.

У третій частині, практичної, проведено аналіз внутрішніх та зовнішніх факторів діяльності ВАТ «Газпром», виявлено слабкі та сильні сторони, дана характеристика даного об'єкта дослідження, розглянуто нинішні та майбутні стратегічні плани.

ВСТУП…………………………………………………………………………..4

1 СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ…….……...………….6

1.1 Передумови виникнення стратегічного менеджмента………………..6

1.2 Концепції стратегічного менеджмента………………………………...…..7

1.3 Еволюція стратегічного менеджмента…………………………………….10

1.4 Етапи розвитку систем управління організацією…………………………..12

1.5 Ключова позиція стратегічного менеджменту в організації………….16

1.5.1 Поняття стратегічного менеджменту…………………………………….16

1.5.2 Рівні стратегічних рішень……………………………………………17

1.5.3 Етапи формування стратегій на малих та середніх підприємствах….….18

2 ЗАСТОСУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ…………………..25

2.1 Переваги застосування стратегічного менеджменту………………....25

2.2 Обмеження стратегічного менеджмента…………………………..……..33

2.3 Стратегічний вибір…………………………………………………………35

2.4 Сутність та система стратегічного планування………………………..40

3 СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ У ВАТ «ГАЗПРОМ»………………..47

ВИСНОВОК…………………………………………………………………….54

БІБЛІОГРАФІЧНИЙ СПИСОК…………………………………………….55

ВСТУП

В даний час характеризується різким зростанням складності проблем, з якими стикається людина, яка приймає рішення. Невизначеність та амбівалентність інформації про процеси, що відбуваються, недостатність і неадекватність знань про функціонування соціальної, політичної та економічної систем вимагають нових навичок від керівника та нових підходів до процесу прийняття рішень.

Прийняття стратегічних рішень щодо розвитку підприємства потребує системного підходу з аналізом економічної ситуації в регіоні, маркетингових факторів, можливостей самої компанії, юридичного та фінансового забезпечення.

Стратегія підприємства - це впорядкована у часі система пріоритетних напрямів, форм, методів, засобів, правил, прийомів використання ресурсного, науково-технічного та виробничо-збутового потенціалу підприємства з метою економічно ефективного вирішення поставлених завдань та підтримки конкурентної переваги.

Актуальність дослідження. Визначення і реалізація стратегій належать до складних і трудомістких робіт, які раніше на підприємствах нашої країни рідко виконувались на належному рівні. Сьогодні ж управління більшості підприємств орієнтоване головним чином рішення короткострокових проблем. У умовах часті зміни завдань, пріоритетів діяльності, рішень, наслідком є ​​недосконалість структури показників діяльності, зниження конкурентоспроможності підприємств.

Багато підприємств нагадують тимчасові структури, які не володіють необхідним запасом інтелектуальної, організаційної, економічної, виробничої «міцності», що дозволяє провести у разі потреби ефективне оновлення. Розвиток ринкових відносин робить необхідним зміна стереотипів господарювання, характеру управління, що склалися. Насамперед це стосується діяльності, визначальною перспективи розвитку підприємств, тобто. стратегічний менеджмент.

За даними Асоціації консультантів з економіки та управління (АКЕУ), можна виділити три рівні проблем, що стоять перед керівниками підприємств. На першому рівні керівники пояснюють існування проблем або несприятливими умовами довкілля, або недоліками внутрішнього середовища підприємств. Другий рівень розуміння керівниками проблем пояснює їх існування переважно відсутністю перспективного бачення, зумовленого поганим знанням ринку, факторів, що визначають конкурентні переваги підприємства, недостатнім рівнем кваліфікації тощо. І, нарешті, третій рівень розуміння суті проблем включає тих керівників, які бачать їхні витоки у недостатньому знанні та вмінні мотивувати працівників, розробляти стратегії розвитку підприємства, вибирати ефективні засоби підвищення інноваційного потенціалу, використовувати результати маркетингових досліджень. Різний рівень розуміння суті проблем відображає уявлення керівників про складність управління організацією та їх можливості. Спроби деяких із них керувати складною організацією як простий через слабке знання сучасних методів керівництва та організаційних структур, невміння визначати стратегію ціноутворення та поведінки підприємства на ринку – обертається на практиці втратами, справжню величину яких важко уявити.

Таким чином, метою даної роботи є розгляд сутності та завдань стратегічного менеджменту, а також вивчення сучасних тенденцій його розвитку та застосування. Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити низку таких завдань:

Розглянути причини виникнення стратегічного менеджменту;

розглянути теоретичні аспекти стратегічного менеджменту;

1 СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

1.1 Передумови виникнення стратегічного менеджменту

Виникнення та практичне використання стратегічного менеджменту як системи управління організацією викликано об'єктивними причинами, що випливають із характеру змін умов діяльності організацій. Істотні зміни умов ведення бізнесу в частині непередбачуваності, що зростає, новизни і складності оточення ставили перед фірмами завдання по-новому вирішувати проблеми виживання та розвитку організації, створювати механізми, що дають можливість приймати скоординовані та ефективні рішення. Протягом понад сто років відбувалося формування систем управління внаслідок тривалої еволюції теоретичної думки у зв'язку з практичними запитами діяльності фірм. Чим складнішим і несподіванішим ставало майбутнє, тим, відповідно, складнішими ставали системи та методи управління організацією.

Зародження стратегічного менеджменту пов'язується з перспективним плануванням великомасштабних військових кампаній за участю різних родів та видів військ у союзі з арміями інших країн. Однак його подальший бурхливий розвиток відбувся в результаті динаміки соціально-економічного розвитку, конкуренції, науково-технічного прогресу, підвищення ролі людського фактора в управлінні, виникнення нових методологій передбачення і моделювання тенденцій суспільного розвитку.

У зв'язку з потребою вирішення нових і нових проблем, на різних етапах історичного розвитку періодично виникала необхідність в еволюції систем внутрішньофірмового управління, які розвивалися в напрямку переходу від управління на основі контролю спочатку до управління на основі екстраполяції, а потім і до управління підприємницького типу.

Найбільшим американським фахівцем у галузі стратегічного управління І. Ансоффом було проведено аналіз ретроспективи зміни умов підприємницької діяльності у країнах із ринковою економікою у взаємозв'язку з еволюцією управлінських систем. Послідовна зміна систем управління розглядалася з погляду трьох характеристик нестабільності довкілля:

Ступінь звичності подій, яка в міру ускладнення середовища може змінюватися від звичних до несподіваних та нових.

Темп змін, який може бути повільнішим, ніж реакція фірми, можна порівняти або швидше, ніж реакція фірми.

Передбачуваність майбутнього, яке може бути повторенням минулого, визначено шляхом екстраполяції, частково передбачуваною або непередбачуваною.

1.2 Концепції стратегічного менеджменту

    У стратегічному менеджменті домінуюча парадигма характеризується двома основними принципами: формування стратегії та її застосування. Основний внесок у розвиток цих підходів зробили такі визначні вчені, як Ansoff, Andrews, Porter. У цілому нині суть стратегічного менеджменту у тому, як розробляються і реалізуються стратегії. З іншого боку, формування стратегій визначається тим, яким чином компанія вважає за краще визначати свою стратегію і як вона її реалізує у вигляді стратегічного менеджменту. Зрештою, саме підхід до формування стратегії визначає можливий стиль менеджменту. З іншого боку,

    ____________________

    ВіханськийО.С. Стратегічне управління: Підручник. - М.: Вид-во МДУ, 1998. - 252 с.

тільки після того, як компанія визначить, яким чином вона має намір формувати стратегію, можна з ефективністю слідувати шляхом стратегічного менеджменту. Розробка стратегії може бути формальної, або раціональної, що з'являється або послідовно розвивається по логічно обгрунтованій траєкторії. Стратегічний менеджмент покликаний керувати процесом розробки стратегії і тим, як і де аналізуються зовнішнє середовище діяльності організації - це передує вибору та реалізації стратегії.

Перш ніж розпочати розгляд процесу стратегічного менеджменту, доцільно дати йому визначення. Що таке стратегічний менеджмент? Thompson стверджує, що область, якій адресований стратегічний менеджмент, - це «управлінські процеси та рішення, що визначають довгострокову структуру та характер діяльності організації». До цього визначення включено п'ять ключових понять: управлінський процес, управлінські рішення, тимчасовий масштаб, структура організації, її діяльність.

Ansoff і McDonnel розмежовують постановку завдань (що стосується цілей) і стратегію (що стосується коштів). В рамках предмета стратегічного менеджменту вони визначають цей процес як систематичний підхід до управління стратегічними змінами, що включає позиціонування компанії за допомогою стратегії та планування її можливостей, стратегічне реагування у режимі реального часу за допомогою управління проблемами та систематичний контроль опору персоналу у процесі реалізації стратегій. Це визначення швидше відображає адаптивний підхід до стратегічного менеджменту.

На думку Johnson і Scholes, недостатньо обмежуватися твердженням, що стратегічний менеджмент є процес прийняття стратегічних рішень, оскільки стратегічний менеджмент за своєю природою докорінно відрізняється від інших аспектів менеджменту. Звичайно, для ефективної реалізації стратегії ці завдання є життєво важливими, але їх не можна ототожнювати зі стратегічним менеджментом. Johnson і Scholes вважають, що стратегічний менеджмент не обмежується прийняттям рішень з основних проблем, з якими стикається організація, але також забезпечує реалізацію виробленої стратегії. Вони виділяють три основні елементи стратегічного менеджменту: стратегічний аналіз, стратегічний вибір та реалізацію стратегії.

Передумови виникнення стратегічного управління

Вперше методи стратегічного менеджменту було розроблено США на початку 1970-х гг. консультаційною фірмою McKinceyта застосовані на практиці у 1972 р. у компаніях General Electric, IBM, Coca- Colaта ін. На початку 1980-х років. вони вже використовувалися майже половиною великих корпорацій.

Теоретичними основами стратегічного менеджменту стали концепції:

1) «Корпорації, орієнтованої на майбутнє»; вона набула поширення в середині 1960-х років. і розглядала внутрішню структуру фірми та навколишнє її соціально-економічне та технологічне середовище як єдине ціле. Спочатку акцент робився на гнучкій адаптації компанії до оточення, потім – на його активну зміну;

2) «Управління з цілей»; передбачалося, що цілі (наприклад, підрозділів) коригуються, виходячи з реальних обставин та можливостей персоналу їх реалізувати;

3) "ситуаційного підходу"; відповідно до нього управління є реакція на вплив обставин. Він передбачає вирішення проблем з урахуванням взаємодії внутрішнього і зовнішнього середовища (на чому робився акцент), існуючих обмежень, кваліфікації менеджерів, прийнятого стилю керівництва;

4) «екологічної школи», Що ставила питання про органічний взаємозв'язок фірми та середовища та забезпечення виживання компанії в її рамках як головне завдання управлінської діяльності;

5) « обслуговуючих середовище організацій»; в центрі було положення про необхідність адаптації компанії до оточення за його зміни шляхом перебудови цілей;

6) «маркетингу», що говорила про те, що фірма повинна не нав'язувати ринку свої товари, а виходити у своїй діяльності з потреб клієнтів, перебудовувати відповідно до них всю виробничу систему;

7) «стратегічного планування»,вона націлена на виявлення та аналіз стратегічних проблем, постановку цілей, визначення довгострокових орієнтирів розвитку, курсу дій, перерозподіл відповідно до цього ресурсів.

Як навчальна дисципліна стратегічний менеджмент почав формуватися після виходу книг Р. Румелта «Стратегія, структура та результат» (1974) та «Конкурентна стратегія» М. Портера (1980).

Етапи розвитку корпоративного планування

Поява прийомів стратегічного менеджменту та їх використання на практиці найлегше зрозуміти в історичному контексті. Історики бізнесу зазвичай виділяють чотири етапи у розвитку корпоративного планування: бюджетування, довгострокове планування, стратегічне планування та стратегічний менеджмент.

Бюджетування.До Другої світової війни спеціальних служб планування, особливо довгострокового, у компаніях не створювалося. Вищі керівники корпорацій регулярно обговорювали та намічали плани розвитку свого бізнесу, проте формальне планування обмежувалося лише упорядкуванням щорічних фінансових кошторисів – бюджетів за статтями витрат на різні цілі. Особливістю бюджетно-фінансових методів є їх короткостроковий характері і внутрішня спрямованість, тобто. організація у разі розглядається як закрита система. З використанням лише бюджетно-фінансових методів головною турботою менеджерів є поточний прибуток і структура витрат. Вибір таких пріоритетів загрожує довгостроковому розвитку організації.

Довгострокове планування.У 1950-х – на початку 1960-х гг. характерними умовами господарювання американських компаній були високі темпи зростання товарних ринків, щодо висока передбачуваність тенденцій розвитку національного господарства. Ці фактори зумовили необхідність розширення горизонту планування та створили умови для розвитку довгострокового планування. Основна ідея методу – складання прогнозу продажу фірми кілька років уперед. При цьому у зв'язку з повільним наростанням характеристик мінливості довкілля довгострокове планування ґрунтувалося на екстраполяції тенденцій розвитку фірми, що склалися в минулому. Головний показник – прогноз продажів – базувався на екстраполяції продажів у попередні роки. Головне завдання менеджерів полягала у виявленні фінансових проблем, що лімітують зростання фірми.

Стратегічне планування.Наприкінці 1960-х років економічна обстановка у багатьох промислово розвинених країнах суттєво змінилася. У міру наростання кризових явищ та посилення міжнародної конкуренції прогнози на основі екстраполяції стали дедалі більше розходитися з реальними цифрами. Таким чином, виявилося, що довгострокове планування не працює в умовах зовнішнього середовища, що динамічно змінюється, і жорсткої конкуренції. У системі стратегічного планування відсутня припущення у тому, що майбутнє неодмінно має бути краще минулого, і відкидається передумова можливість вивчення майбутнього шляхом экстраполяции. У різному розумінні менеджерами ролі зовнішніх чинників і основна відмінність довгострокового планування від стратегічного. На чільне місце стратегічного планування поставлений аналіз, як внутрішніх можливостей організації, і зовнішніх конкурентних зусиль і пошук шляхів використання зовнішніх можливостей з урахуванням специфіки організації. Таким чином, можна сказати, що мета стратегічного планування полягає у покращенні реакції підприємства на динаміку та поведінку конкурентів.

Стратегічний менеджмент.До 1990-х років більшість корпорацій по всьому світу розпочали перехід від стратегічного планування до стратегічного менеджменту. Стратегічний менеджмент визначається як комплекс не тільки стратегічних управлінських рішень, що визначають довготривалий розвиток організації, а й конкретних дій,що забезпечують швидке реагування підприємства на зміну зовнішньої кон'юнктури, що може спричинити необхідність стратегічного маневру, перегляд цілей і коригування загального напряму розвитку.

Таким чином, стратегічний менеджмент є дієво орієнтованою системою, що включає процес реалізації стратегії, а також оцінку та контроль.Причому здійснення стратегії – це ключова частина стратегічного управління, оскільки за відсутності механізмів реалізації стратегічний план залишається лише фантазією.

Сутність, предмет та завдання стратегічного менеджменту

Стратегічний менеджмент є діяльність, яка полягає у виборі сфери та системи дій щодо досягнення довгострокових цілей організації в постійно мінливих умовах зовнішнього середовища.

Це сфера діяльності вищого керівництва фірми, головний обов'язок якого полягає у визначенні кращих напрямів розвитку організації, постановці основних цілей, оптимальному розподілі ресурсів, використанні всього того, що дає організації конкурентні переваги.

Стратегічний менеджмент постає як процес, з якого здійснюється взаємодія організації з її оточенням. У той же час стратегічний менеджмент – це галузь знань про прийоми, інструменти, методологію прийняття стратегічних рішень та способи їх практичної реалізації. Діяльність зі стратегічного управління пов'язана з постановкою цілей і завдань організації, а також з підтриманням взаємин між організацією та оточенням, які допомагають досягати їй своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям та дозволяють залишатися сприйнятливим до змін зовнішнього середовища.

Стратегічний менеджмент вирішує завдання:

Подолання кризового стану фірми, викликаного розбіжністю її можливостей та вимог середовища заняття лідируючого становища на ринку (в галузі) у перспективі;

Забезпечення життєздатності у будь-якій несподіваній ситуації;

Створення умов довгострокового розвитку з урахуванням зовнішніх та внутрішніх можливостей.

Основними засадами стратегічного управління є:

1) Припущення про єдність компанії та навколишнього середовища, що використовується при постановці основних цілей та завдань, створення програми їх здійснення.

2) Орієнтація реалізацію бачення майбутнього, місії фірми, її глобальних якісних цілей, досягнення конкурентоспроможності.

3) Облік при формуванні та виборі стратегій особливостей ринків, на яких та діє, її стратегічного потенціалу.

На сьогоднішній день виявилося два підходи до стратегічного управління.

Традиційний підхідпередбачає, що фірми використовують свої сильні сторони для стратегічного прориву в існуючому конкурентному середовищі, можливостей, які перед ними відкриваються.

Сучасний підхідполягає в тому, що компанії, маніпулюючи своїми ресурсами, самі формують собі таке зовнішнє оточення, запити якого вони можуть задовольнити з найбільшою вигодою для себе. Наприклад, монополії, скорочуючи пропозицію виробленої ними продукції та створюючи штучний дефіцит, мають можливість завищувати ціни і одержувати надприбутки.

Іншими словами, акценти поступово зміщуються від дій, пов'язаних із підготовкою до майбутнього, до дій щодо його цілеспрямованого формування. Опора у своїй робиться персонал як цінний ресурс фірми, інформаційні системи, постійні структурні перебудови.

Предметом стратегічного менеджменту є стратегічний процес, Що включає наступні етапи:

1) дослідження внутрішнього та зовнішнього середовища фірми, в рамках якої вона діє (стратегічний аналіз);

2) визначення місії, постановка цілей, формулювання стратегій та розгляд альтернатив та остаточний вибір та складання відповідних планів (стратегічне планування);

3) розробка нової організаційної структури та системи управління, практична діяльність з досягнення поставлених цілей, у тому числі в непередбачених ситуаціях, перетворення фірми на новий стан, оцінка її результатів, коригування подальших кроків (управління реалізацією стратегій та планів, або стратегічне управління у вузькому розумінні ).

Стратегічні рішення

У основі стратегічного управління лежать стратегічні рішення.

Стратегічні рішення – це управлінські рішення, які:

    орієнтовані на майбутнє та закладають основу для прийняття оперативних управлінських рішень;

    пов'язані зі значною невизначеністю, оскільки враховують неконтрольовані зовнішні чинники, що впливають підприємство;

    пов'язані із залученням значних ресурсів і можуть мати надзвичайно серйозні, довгострокові наслідки для підприємства.

Основні ознаки стратегічних рішень:

    інноваційність;

    спрямованість на перспективні цілі підприємства, на майбутнє, а не на сьогодення;

    невизначеність;

    безліч альтернатив;

    немає жорстких часових рамок реалізації;

    довгострокові наслідки.

    суб'єктивність.

Необхідність становлення стратегічного менеджменту у Росії

В даний час у господарській практиці Росії механізм стратегічного менеджменту переживає період становлення. При цьому вітчизняні та міжнародні аналітики вважають, що російський ринок вступив у ту стадію, коли відсутність розробленої стратегії заважає підприємствам стійко працювати і розвиватися. Миттєві стратегічні рішення, які принесли деяким компаніям успіх одразу після 1991 р., тепер не працюють. Тому керівники компаній поступово усвідомлюють необхідність розробки стратегії розвитку. Цьому сприяє ідентифікація підприємства як цілісної відокремленої системи, формування нових цільових установок та інтересів підприємства та його працівників.

Швидкі зміни довкілля також стимулюють появу нових методів, систем та підходів до управління на вітчизняних підприємствах. Якщо зовнішнє середовище стабільне, то немає особливої ​​потреби займатися стратегічним менеджментом. Проте нині більшість російських підприємств працюють у швидко мінливому і важко передбачуваному оточенні, отже, гостро потребують методах стратегічного менеджменту.

Необхідність становлення системи стратегічного менеджменту у вітчизняній практиці обумовлюється також інтеграційними процесами, що відбуваються. У російському бізнесі виникають фінансово-промислові групи, що поєднують технологічно пов'язані підприємства. Навіть малі підприємства з метою успішного функціонування об'єднуються у корпорації, які називаються малими багатопрофільними.

Наступною важливою передумовою розвитку стратегічного менеджменту є процес глобалізації бізнесу, який неминуче торкнувся нашої країни. Великі компанії розглядають світ як єдиний ринковий простір, де стираються національні відмінності та переваги, відбувається стандартизація споживання. Продукція таких компаній, як Mars, Siemens, Sony, Procter& Gamble, L’ Oreal та багатьох інших продається у всіх країнах світу та є важливим фактором конкуренції на національних ринках. Протистояти натиску товарів великих компаній можна лише діючи аналогічними методами, тобто. розробляючи стратегію роботи у конкурентному середовищі.