Pregătim un raport despre practică. Raport de practică: eșantion pentru student. Lipsa politicii de personal a întreprinderii

SAOU SPO RB Bashkir Medical College

JURNAL

Practică industrială pre-diplomă

elev din grupa _____ 226 km ___specialități asistență medicală

Locul stagiului (unitate medicală, departament)

____GOU VPO BSMU (Clinicile BSMU), Departamentul de Terapie Nr. 1________

Șefii de practică de producție:

General (nume complet, funcție) _________________________________________________________

Direct (nume complet, funcție) _________________________________________

Metodic (nume complet, funcție) _____________________________________________

PROGRAMUL PRACTICII DE PRODUCȚIE PREABORALATĂ

INSTRUCȚIUNI DE SIGURANȚĂ ÎNTR-O ORGANIZAȚIE CARE DESFĂȘREȘTE ACTIVITĂȚI MEDICALE

Data antrenamentului: _____________________________________________

Semnătura(ele) elevului: ________________________________________________

Poziția și semnătura persoanei care conduce briefing-ul: _________________________

________________________________________________________________________

FIȘA DE MUNCĂ ZILNICĂ A ELEVULUI

Data	Conținutul lucrării elevului	Evaluarea si semnatura managerului de practica
1	2	3
28.01	Repartizarea pe baze de practică. Introducere în baza de practică. Cunoașterea managementului. Cunoașterea documentației medicale. Completarea documentației medicale. Efectuarea de injecții intramusculare și intravenoase. Calculul VAN. Pregătirea pacientului pentru bronhoscopie. Pregătirea pacientului pentru FGD. Pregătirea pacientului pentru ecografie a organelor abdominale Curățarea de rutină a camerei de tratament.
29.01	Completarea documentației. Efectuarea de injecții intramusculare și intravenoase. Extras de trimitere pentru ECG, ecografie. Colectați spută într-un rezervor. studiu. Completarea fișelor de temperatură. Pregătirea pacientului pentru colectarea urinei conform lui Nechiporenko, conform lui Zemnitsky. Pregătirea pacientului pentru ecografie a sistemului urinar. Pregătirea pacientului pentru un test de zahăr în urină. Efectuați curățarea de rutină.
30.01	Completarea documentației. Efectuarea de injecții intramusculare și intravenoase. Calculul frecvenței respiratorii, măsurarea tensiunii arteriale, a temperaturii. Pregătirea pacientului pentru FGD. Pregătirea pacientului pentru ecografie a organelor abdominale. Pregătirea pacientului pentru recoltarea scaunului pentru scatologie. Pregatirea pacientului pentru recoltarea scaunului pentru sange ocult.Plasarea tencuielilor de mustar. Aplicarea unei comprese calde. Indicații către OAM, UAC.
31.01	Completarea documentației. Efectuarea de injecții intramusculare și intravenoase. Calculul VAN. Măsurarea tensiunii arteriale, a temperaturii. Pregătirea pacientului pentru bronhoscopie. Pregătirea pacientului pentru FGD. Pregatirea pacientului pentru o ecografie a organelor abdominale.Efectuarea curatirii de rutina a camerei de tratament.

FIȘĂ DE MANIPULARE

Student _________ Artemieva Veronica Viktorovna ________

Grupuri _____ _226 km ____ Specialități ____ asistență medicală _____

Cu ___ 28.01 ___ De ___ 31.01 ___ 2014

Pe baza unei organizații care desfășoară activități medicale:

______________Instituția de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior BSMU (Clinicile BSMU)___________________

Lista manipulărilor (conform programului de stagiu)	Datele de stagiu				Cantitate/Evaluare
	28.01	29.01	30.01	31.01
1. Calculul VAN	8	7	8	8	31
2. Oxigenoterapia	3	2			5
	2		5	1	8
		5			5
			4		4
	1	2	2	5	10
7 Curățare (preliminară, curentă, finală, generală)	1	1	1	1	4
		4	5		9
	5	4	5	3	17
	10	10	10	10	40
	2	5	5	2	14
		2	5	4	11
			3		3
14. Măsurarea tensiunii arteriale	8	7	8	8	31
	8	7	8	8	31
		5	2		7
		1	1		2
	2	1	2		5
	1	1	1	2	5
			1	3	4
		1		4	5
			1		1
		3	6	2	11
	2	1		1	4
		1	1		2
	1		1	1	3
		1			1
	1		2		3
	3	2	2	2	9
			2		2
Scor pentru manipulări
Semnătura supervizorului direct al practicii de producție

RAPORT PRIVIND REZULTATELE PRACTICII DE PRODUCȚIE PRE-LICENȚĂ

Studentul ______________ Artemieva Veronica Viktorovna _____________

Grupuri ____ 226 km ______ Specialități __________ asistență medicală ____________________

A urmat o pregătire practică preuniversitară

Cu ___ 28.01 ____ De ___ 31.01 ____ 2014

Pe baza unei organizații care desfășoară activități medicale: Instituția de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior BSMU (Clinicile BSMU)

În timpul stagiului meu de practică, am efectuat următoarele cantități de muncă:

A. Raport digital

Tipuri de locuri de muncă	Cant
1. Calculul VAN	31
2. Oxigenoterapia	5
3. Recoltarea sputei pentru analiză generală	8
4. Reguli pentru utilizarea unui inhalator de buzunar	5
5. Reguli de utilizare a unui debitmetru de vârf	4
6. Colectați spută într-un rezervor. studiu	10
7. Curățare (preliminară, curentă, finală, generală)	4
8. Calculul și diluarea antibioticelor	9
9. Tehnica injectării subcutanate	17
10. Tehnica de efectuare a injectiei intramusculare	40
11. Tehnica de efectuare a injectiei intravenoase	14
12. Colectați spută într-un rezervor. studiu	11
13. Pregătirea pacientului pentru bronhoscopie	3
14. Măsurarea tensiunii arteriale	31
15. Numărarea pulsului și caracteristicile sale	31
16. Tehnica de aşezare a tencuielilor de muştar	7
17. Preluarea sângelui dintr-o venă cercetare biochimică	2
18. Pregătirea pacientului pentru ecografie a organelor abdominale	5
19. Pregătirea pacientului pentru FGDS	5
20. Pregătirea pacientului pentru recoltarea scaunului pentru scatologie	4
21. Pregătirea pacientului pentru recoltarea scaunului pentru sânge ocult	5
22. Pregătirea pacientului pentru urografia excretorie	1
23. Pregătirea pacientului pentru colectarea urinei pentru analiza generală	11
24. Pregătirea pacientului pentru colectarea urinei conform lui Nechiporenko	4
25. Pregătirea pacientului pentru colectarea urinei conform lui Zimnitsky	2
26. Pregătirea pacientului pentru un test de zahăr în urină	3
27. Caracteristici ale tehnicii de administrare a insulinei	1
28. Tehnica de aplicare a unei comprese calde	3
29. Pregătirea pacientului pentru ecografie a sistemului urinar	9
30. Pregătirea pacientului pentru colonoscopie.	2

B. Raport text

Pe parcursul stagiului meu în secția de terapie nr 1 din 28 ianuarie până în 31 ianuarie 2014, am efectuat următoarele manipulări: intravenos, injecții intramusculare, pregătirea pacientului pentru analize, pregătirea pacientului pentru examinare, completarea documentației medicale. prietenos și receptiv. În general, mi-a plăcut foarte mult practica.

manager de practică generală __________________________

Supervizor direct al practicii: ________________________________________________

CARACTERISTICĂ

Student_ Artemieva Veronica Viktorovna _

Grupuri_ 226 KM __curs__ 2 _specialități: 060501 „Asistență medicală”

GAOU SPO RB Bashkir colegiu medical

Durata practicii industriale pre-diplomă de la _ 28.01 _De_ 31.01 ___2014 _G. pe baza unei organizații care desfășoară activități medicale: Instituția de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior BSMU (Clinicile BSMU)

1. Ai lucrat conform programului sau nu_ a lucrat conform programului

2. Pregătire teoretică, capacitatea de a aplica teoria în practică_ are bune cunoștințe teoretice și știe să le aplice în practică

3. Disciplina și diligența în producție_ disciplinat si harnic

4. Aspectul elevului_ îndeplinește cerințele _

5. Arătarea interesului pentru specialitate_ manifestă interes pentru specialitatea sa

6. Tine regulat un jurnal si realizeaza un minim de abilitati practice? Ce manipulări ai stăpânit bine, ce nu poți face sau ce faci prost_ Completează un jurnal în fiecare zi și a stăpânit perfect toate manipulările relevante pentru specialitatea ei. _

7. Poate să completeze documentația medicală și să scrie rețete? poate sa _

8. Caracteristici individuale: calitati morale si volitive, onestitate, initiativa, echilibru, rezistenta, atitudine fata de pacienti_ are inițiativă, este prietenos, politicos și tolerant față de pacienți.

9.Comentarii despre practică, impresie generală, sugestii pentru îmbunătățirea calității specializării:__ nu are comentarii din partea echipei sau a pacienților.

12.Practica promovata cu nota___________________________________________

13. Concluzie privind pregătirea pentru muncă independentă _gata să lucreze independent _

Profesorul cursului:_____ Yakusheva I.I.._____________________

(semnătură, nume complet, funcție)

Conducător curs practic:____________________________________________________

(semnătură, nume complet, funcție)

Director general: ________________________________________

(semnătură, nume complet, funcție)

Fișa de atestare

pe baza rezultatelor însușirii competențelor generale și profesionale în cursul pregătirii practice preuniversitare

pe baza unei organizații care desfășoară activități medicale:

Instituția de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior BSMU (Clinicile BSMU)

NUMELE COMPLET. elevă: Artemyeva Veronica Viktorovna Grupa: 226 KM

№	Denumirea competenței		Principalii indicatori pentru evaluarea rezultatelor	Evaluare (stăpânit/nestăpânit)
PC 2.1	Prezentați informațiile într-o formă pe înțelesul pacientului, explicați-i esența intervențiilor		1. are abilități de comunicare în conformitate cu codul de nursing; 2. explică în mod clar pacientului esenţa intervenţiilor de nursing conform algoritmului de pregătire a pacientului pentru intervenţii.
PC 2.2.	Efectuați intervenții terapeutice și diagnostice, interacționând cu participanții la procesul de tratament.		1. efectuează intervenții terapeutice și diagnostice în conformitate cu acesta competențe profesionale, competențe și prescripții medicale conform fișei de prescripție; 2. asigură îngrijirea pacientului conform algoritmului de îngrijire a pacientului; 3. pregătește pacientul pentru metode de cercetare de laborator și instrumentale conform algoritmului de pregătire pentru metode de cercetare de laborator și instrumentale; 4. evaluează corect starea pacientului conform criteriilor de evaluare a stării pacientului; 5. efectuează terapia medicamentoasă conform listei de prescripție.
PC 2.3.	Cooperați cu organizații și servicii care interacționează.		1. comunică cu diverse departamente institutie medicalaîn conformitate cu fișele interne de post și acordurile interdepartamentale.
PC 2.4.	Utilizați medicamentele în conformitate cu regulile de utilizare a acestora		1.respectează procedura farmaceutică de obținere, păstrare și utilizare a medicamentelor în conformitate cu ordinele de păstrare și utilizare a medicamentelor.
PC 2.5.	Respectați regulile de utilizare a echipamentelor, echipamentelor și produselor medicale în timpul procesului de diagnostic și tratament		1.respectează regulile de siguranță atunci când lucrează cu dispozitive medicale, echipamente și produse medicale în conformitate cu instrucțiunile de siguranță; 2. pregătește echipamentul pentru funcționare în conformitate cu instrucțiunile de utilizare; 3. respectă regulile de utilizare a echipamentelor, echipamentelor și produselor medicale în conformitate cu instrucțiunile de utilizare; 4. Respectă cerințele de control al infecțiilor pentru dispozitivele și echipamentele medicale în conformitate cu comenzile.
PC 2.6.	Păstrați fișe medicale aprobate.		1. completează documentația medicală în conformitate cu cerințele de reglementare (formulare).
OK 1.	Înțelegeți esența și semnificația socială a dvs viitoare profesie, arată un interes constant pentru ea		– demonstrează interes pentru viitoarea profesie; – participă activ la concursuri de competențe profesionale, conferințe ale studenților din domeniul educațional și din cercetare; participă la olimpiade și competiții de specialitate și de discipline.
OK 2.	Organizați-vă propriile activități, alegeți metode și modalități standard de îndeplinire a sarcinilor profesionale, evaluați eficacitatea și calitatea acestora.		– selectarea și aplicarea metodelor și metodelor de rezolvare a problemelor profesionale din domeniul acordării îngrijirilor medicale și organizării îngrijirii pacientului; – evaluarea eficacității și calității îndeplinirii sarcinilor profesionale în acordarea îngrijirilor medicale și stăpânirea tehnicilor de manipulare.
OK 3.	Luați decizii în situații standard și non-standard, asumați responsabilitatea pentru acestea.		– rezolvă probleme în situații nestandardizate în domeniul furnizării îngrijire medicalăși oferirea de îngrijiri medicale atunci când efectuează sarcini practiceîn practica educaţională şi industrială.
OK 4.	Căutați și utilizați informațiile necesare pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor profesionale, profesionale și dezvoltare personala.		– căutarea eficientă a informațiilor necesare și utilizarea diferitelor surse de informații, inclusiv a resurselor de internet, atunci când se realizează rapoarte de rezumate; cursuri, compilare de structuri grafologice, glosar de termeni medicali.
OK 5.	Utilizați tehnologiile informației și comunicațiilor în activitate profesională.		– lucrul cu un computer personal, un pachet de programe de aplicație pentru căutarea și procesarea informațiilor la efectuarea cursurilor și a sarcinilor de formare practică.
OK 6.	Lucrați în echipă și echipă, comunicați eficient cu colegii, managementul și consumatorii.		– interacțiunea cu elevii și profesorii în timpul formării; – joacă un rol de lider în rezolvarea problemelor situaționale, lucrul în grupuri mici, jocuri de afaceri, brainstorming etc. lucrul în grupuri mici în timpul jocurilor de afaceri din orele practice.
OK 7.	Stabiliți obiective, motivați activitățile subordonaților, organizați și controlați munca acestora, asumându-și responsabilitatea pentru rezultatele îndeplinirii sarcinilor.		– autoanaliză și corectare a muncii proprii, crearea de grupuri de inițiativă în procesul de desfășurare a evenimentelor deschise, leadership în lucrul în echipă; – îndeplinește sarcini sociale de conducere (maistru, lider de grup).
OK 08.	Determinați în mod independent sarcinile de dezvoltare profesională și personală, angajați-vă în auto-educare și planificați în mod conștient dezvoltarea profesională.		– organizarea de studii independente la studierea unui modul profesional; – participă la lucrările cercului, la concursuri de competențe profesionale, la evenimente all-rus și internaționale pentru schimbul de experiență; – stăpânește bazele profesiei la locul de muncă în timpul extracurricular.
OK 09.	Fii pregătit pentru schimbările tehnologice în activitățile tale profesionale.		– te ghideaza atunci cand alegi un plan de ingrijire, tinand cont tehnologii inovatoare; – se adaptează la condițiile practice; analiza inovaţiilor în domeniul prevenţiei medicale.
OK 10.	Aveți grijă de moștenirea istorică și tradițiile culturale ale oamenilor, respectați diferențele sociale, culturale și religioase.		– demonstrează raționament atunci când alege un plan de îngrijire și când poartă conversații cu pacienții; – manifestă respect pentru moștenirea istorică și tradițiile culturale ale poporului; menținerea unei culturi a comunicării atunci când lucrați cu persoane de alte naționalități și religii.
OK 11.	Fiți gata să vă asumați obligații morale față de natură, societate și oameni.		– respectă principiile de etică și deontologie; autoanaliză și corectare a rezultatelor muncii proprii
OK 12.	Organiza la locul de muncă cu respectarea cerințelor de protecție a muncii, salubritate industrială, infecție și securitate la incendiu.		– - organizează locul de muncă; – respectă normele de siguranță.
OK 13.	Știri imagine sănătoasă viata, angajeaza cultura fizicași sport pentru a îmbunătăți sănătatea, a atinge obiectivele de viață și profesionale.		– autoanaliză și corectare a rezultatelor muncii proprii; – se angajează în educație fizică și sport, participă la evenimente sportive universitare.
OK 14.	Îndeplinește sarcini militare, inclusiv folosind cunoștințele profesionale dobândite (pentru bărbați tineri).		îndeplinirea sarcinii militare folosind cunoștințele profesionale dobândite.
Tipul documentației de testare
		Jurnal de exersare
		Caracteristică
		Fișa de manipulare
		Apărarea examinării medicale a unui pacient terapeutic
Scorul general pentru antrenament ______________________

Instrucțiuni pentru expert: evaluarea se bazează pe un sistem de „5” puncte

nota „5” - a trecut documentația corect completată;

nota „4” - a comis greșeli la pregătirea documentației;

nota „3” - a comis greșeli la pregătirea documentației;

scor „2” - nu a completat documentația

Semnătura supervizorului metodologic________________________________________________

Data testului_______________________

Planul raportului de practică

Introducere…………………………………………………………………………………………… 3

Capitolul 1 Caracteristicile Philosophy of Furniture LLC

1.1. Caracteristicile generale ale întreprinderii………………………………………………………………………………..4

1.2. Structura organizatorică și juridică a întreprinderii………………………………………………………………………………………..4

1.3. Dezavantaje în organizarea activităților întreprinderii…………………………………………………………………………..8

Capitolul 2 Analiza rezultatelor producţiei activitate economică

2.1. Analiza potențialului de producție…………………………………………..10

2.2. Analiza profitului bilanţier………………………………………………………11

2.3. Motivația pentru munca la întreprindere……………………..12

2.4. Analiza formelor și sistemelor de remunerare în SRL „Filosofia Mobilierului”……...15

Capitolul 3 Analiza situațiilor conflictuale în Philosophy of Furniture LLC

3.1. Clasificarea conflictelor…………………………………………………………………23

3.2. Analiza situațiilor conflictuale……………………………………………..24

3.3. Analiza cauzelor situațiilor conflictuale …………………………………………….26

3.4. Analiza metodologiei de management situatii conflictuale ……………..29

3.5. Concluzii bazate pe rezultatele analizei…………………………………………………………………..31

3.6. Elaborarea unui plan de acţiune pentru managementul conflictelor……………………………………………………………………………………32

Concluzie………………………………………………………………………………………34

Referințe……………………………………………………………………….35

Aplicații

1. Jurnal de stagiu

2. Feedback de la supervizor despre cursant

3. Contract de stagiu pentru studenți

Introducere

Condițiile unei economii de piață impun întreprinderii să crească eficiența producției, competitivitatea produselor și serviciilor bazate pe introducerea progresului științific și tehnologic, forme eficiente managementul si managementul productiei, activarea activitatii antreprenoriale. Un rol important în implementarea acestei sarcini este acordat analizei activităților de producție și economice ale întreprinderilor.

Principalele sarcini în timpul stagiului:

· Analiza interactiunii intreprinderii cu mediul extern;

· Studiul structurii organizatorice a întreprinderii și al structurii aparatului de conducere;

· Analiza functiilor de conducere in principalele domenii de activitate ale intreprinderii;

· Evaluarea eficacității sistemului de management al întreprinderii;

· Analiza salariilor si stimulentelor pentru personal;

· Studiul situațiilor conflictuale din întreprindere și modalități de soluționare;

· Analiza rezultatelor producţiei şi activităţilor economice.

1.1. Caracteristicile generale ale întreprinderii

Philosophy of Furniture LLC este o societate cu răspundere limitată. Compania este o entitate juridică și funcționează pe baza Cartei și a legislației RF.înregistrată la 15 ianuarie 2005 de către Administrația Teritorială a Districtului Petrograd a Administrației din Sankt Petersburg.

Societatea inchiriaza o suprafata de 100 mp de la o persoana juridica. pentru spații de birouri la adresa: str. Varshavskaya, 3

Philosophy of Furniture LLC este dealer oficial al companiei de producție de mobilă Korpus CJSC și este angajată în vânzarea cu amănuntul și en-gros și asamblarea mobilierului de casă (mobilier tapițat, dormitoare, dulapuri, mobilier pentru copii, mobilier dulap) în Sankt Petersburg și în regiune.

Scopul activităților Philosophy of Furniture LLC este de a realiza un profit bazat pe câștigarea popularității și încrederii în rândul clienților, a unei poziții dominante pe piața vânzării de mobilier de casă, oferirea de servicii suplimentare clienților legate de funcționarea acestuia, precum și extinderea rețelei de distribuție.

1.2. Structura organizatorică și juridică a întreprinderii

Fig. 1 Structura echipei a întreprinderii (interfuncțională)

În conformitate cu curentul descrierea postului Luați în considerare responsabilitățile managementului:

1. Director

Responsabilitățile includ funcții reprezentative, funcții de control asupra activităților principalelor departamente, precum și efectuarea celor mai importante operațiuni:

Dezvoltarea de stimulente si bonusuri pentru angajati;

Funcții de marketing (monitorizarea modificărilor politicilor de prețuri ale companiilor concurente, apariția de noi produse de modele de mobilier similare și noi, analiza puterii de cumpărare)

Planificarea vânzărilor pe termen scurt și lung;

Dezvoltarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii;

Incheierea de contracte, emiterea de comenzi pentru intreprindere;

In conformitate cu legislatia muncii, angajarea si concedierea salariatilor;

Deschiderea conturilor companiei in banci.

2. Şef departament service. Responsabilitățile includ:

Planificarea rutei optime de livrare a mobilierului;

Coordonarea livrarii si asamblarii mobilierului cu clientii;

Coordonarea serviciului de livrare;

Interacțiunea cu departamentul de vânzări cu amănuntul;

Executarea ordinelor directorului.

3. Contabil șef. În activitățile sale, este ghidat de Reglementările privind contabilitatea și raportarea din Federația Rusă. Regulamentul stabilește procedura de organizare și ținere a evidenței contabile, întocmirea și prezentarea situațiilor financiare. Directorul întreprinderii este responsabil de organizarea contabilității. Principalele sarcini ale contabilului-șef sunt:

Organizarea contabilității activităților financiare și economice ale întreprinderii;

Monitorizarea siguranței proprietății, a cheltuirii corecte a fondurilor și a activelor materiale, respectarea celui mai strict regim de economie și contabilitate economică.

Pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite contabilului șef, acesta îndeplinește următoarele funcții:

Ține evidența contabilă a proprietății, pasivelor și operațiunilor comerciale ale întreprinderii pe baza unor măsuri naturale în termeni monetari;

Asigură controlul asupra disponibilității și mișcării proprietății, utilizării resurselor materiale, forței de muncă și financiare în conformitate cu normele, standardele și estimările aprobate;

Previne în timp util fenomenele negative în activități economice și financiare, identifică și mobilizează rezervele din fermă;

Stabilește independent forma organizatorică munca contabila, pe baza caracteristicilor întreprinderii și a condițiilor specifice de afaceri, determină în modul prescris forma și metodele de contabilitate, precum și tehnologia de prelucrare a informațiilor contabile, elaborează un sistem intern de contabilitate, raportare și control;

Organizează contabilitatea mijloacelor fixe, materii prime, materiale, combustibil, produse finite, numerar și alte active ale întreprinderii, costurile de producție și circulație, executarea devizelor de cost; întocmirea estimărilor de costuri și a costurilor produselor, a bilanțurilor și a situațiilor financiare.

4. Șeful departamentului de vânzări cu amănuntul și șeful departamentului de vânzări en-gros. Responsabilitățile lor includ:

Analiza si sistematizarea bazei de clienti;

Incheierea tranzactiilor cu cumparatorii (intocmirea contractelor de cumparare si vanzare);

Intocmirea rapoartelor de vanzari;

Elaborarea si implementarea unui plan de vanzari;

Participarea la organizarea si organizarea de expozitii;

Rezolvarea situațiilor conflictuale „client-manager”;

Monitorizarea stării conturilor de încasat și de plătit ale clienților;

Stabilirea și controlul prețurilor de vânzare, elaborarea politicilor de prețuri.

5. Manager depozit. Responsabilitățile includ:

Recepția mărfurilor conform documentației;

Depozitare rațională;

Raport asupra mărfurilor acceptate și lipsă;

Introducere în baza de date „1C:7 – depozit” privind cantitatea și caracterul complet al mobilierului primit și eliberat;

Pentru a-și desfășura activitățile, întreprinderea creează un fond de rezervă, a cărui mărime este de cel puțin 10% din capitalul autorizat. Este format din deduceri anuale în valoare de 5% din profitul întreprinderii până la atingerea sumelor specificate. Fondul de rezervă este destinat să acopere pierderile întreprinderii în lipsa altor fonduri și nu poate fi utilizat în alte scopuri.

Companie are dreptul de a, în modul stabilit de legislația actuală a Federației Ruse:

Crearea de filiale și reprezentanțe;

Aprobați prevederile referitoare la acestea;

Numiți managerii acestora, iau decizii privind reorganizarea și lichidarea acestora;

Crearea de filiale;

Încheierea tuturor tipurilor de contracte;

Cumpărarea sau închirierea capitalului fix sau de lucru;

Angajați, închiriați sau aduceți proprietăți ca aport la capitalul autorizat entități de afaceriși parteneriate, în activități de investiții, precum și organizații non-profit în modul și în limitele stabilite de legislația Federației Ruse și de statutul întreprinderii;

Desfășoară activități economice străine;

Efectuează suport material și tehnic pentru producerea și dezvoltarea dotărilor sociale;

Planificați-vă activitățile și determinați perspectivele de dezvoltare în funcție de principalii indicatori economici, prezența cererii pentru munca efectuată, serviciile prestate și produsele fabricate;

Determinarea si stabilirea formelor si sistemelor de remunerare, numarul de angajati, structura si personalul;

Stabiliți concedii suplimentare, program scurt de lucru și alte beneficii sociale pentru angajații săi;

Determinarea sumei fondurilor alocate pentru remunerarea angajaților întreprinderii, pentru dezvoltarea tehnică și socială;

Implicați cetățenii să efectueze munca individuală în baza contractelor de muncă și de drept civil.

Întreprinderea exercită și alte drepturi, poartă responsabilități și poate fi trasă la răspundere în temeiul și în modul stabilit de legislația Federației Ruse.

Întreprinderea este obligată:

Compensați daunele cauzate de utilizarea irațională a terenurilor și a altor resurse naturale, poluare mediu inconjurator, încălcarea regulilor de siguranță a producției, a standardelor și cerințelor sanitare și igienice pentru protejarea sănătății lucrătorilor, a populației și a consumatorilor de produse etc.;

Oferiți plăți complete și la timp angajaților salariileși alte plăți, efectuează indexarea salariilor;

Oferă condiții de muncă sigure, condiții de muncă garantate și măsuri de protecție socială pentru angajații săi;

Efectuează înregistrări operaționale și contabile ale rezultatelor activităților financiare, economice și de altă natură, menține raportări statistice, raportează rezultatele activităților și utilizarea proprietății, furnizând rapoarte în modul și în termenele stabilite de legislația Federației Ruse .

1.3. Dezavantaje în organizarea activităților întreprinderii

Lipsa politicii de personal a întreprinderii

Sub politica de personalîntreprinderea, de regulă, este înțeleasă ca un sistem de reguli în conformitate cu care acționează angajații din cadrul întreprinderii. Cea mai importantă componentă a unei politici orientate strategic a unei întreprinderi este ea politica de personal, care definește filozofia și principiile implementate de management în ceea ce privește resursele umane. Scopul politicii de personal este de a asigura un echilibru optim între procesele de actualizare și menținere a componenței numerice și calitative a personalului în concordanță cu nevoile organizației în sine, cu cerințele legislației în vigoare și cu starea pieței muncii. O politică de personal de succes se bazează, în primul rând, pe luarea în considerare și analiza sistematică a influenței lumii înconjurătoare, adaptarea producției la influențele externe.

Lipsa unui departament de marketing la întreprindere.

Pe scena modernă dezvoltarea relaţiilor economice, firmele s-au confruntat cu problema promovării vânzărilor în condiţii de concurenţă acerbă. În acest sens, este necesară introducerea unui departament de marketing în întreprindere și conștientizarea necesității de a stimula promovarea produsului.

Departamentul de marketing va include următoarele sarcini:

Studierea cererii pentru produsele companiei și elaborarea de previziuni pe termen mediu și scurt privind nevoia de produse fabricate;

Cercetarea proprietăților de consum ale produselor fabricate și cerințele impuse acestora de către producători;

Orientarea dezvoltatorilor și a producției către satisfacerea cerințelor consumatorilor pentru produsele fabricate;

Pentru îndeplinirea acestor sarcini vor fi îndeplinite următoarele funcții:

Analiza comercială și factori economici, inclusiv situația financiară a potențialilor cumpărători;

Studiul volumelor de aprovizionare, nivelului tehnic și calității produselor concurente, avantajele și dezavantajele acestora față de produsele unei întreprinderi date;

Disponibilitatea de noi piețe și de noi consumatori ai produselor companiei;

Organizare si pregatire de articole si informatii pentru reviste, ziare, radio, pregatire de materiale sursa pentru scenarii comerciale.

Compania are o cultură corporativă slab dezvoltată

Cultura corporativă a unei întreprinderi este un sistem de reguli formale și informale, norme de comportament, atitudini și valori care determină relațiile personalului cu clienții, managementul, compania însăși și concurenții săi. Cultura corporativă în general este un set de reguli, atât fixate în diverse reglementări, cât și orale. Este important de înțeles că, în orice caz, întreprinderea are una sau alta cultură corporativă, chiar dacă nu este scrisă nicăieri. Cel mai bine este să combinați toate ideile și gândurile despre regulile de comportament din companie într-un singur document, în care acestea sunt prezentate în formă abstractă și apoi sunt supuse unei lucrări editoriale. Majoritatea acestor teze pot fi reflectate în regulamentele de personal ale întreprinderii, în reglementările de confidențialitate, iar unele chiar și în contractele de muncă. Menținerea unei culturi corporative, în special a uneia puternice, constă în principal în instruire regulată pentru noii veniți și o varietate de evenimente corporative, al căror set depinde de caracteristicile culturii în sine. De exemplu, ar putea fi excursii periodice în natură sau competiții sportive

O cultură corporativă dezvoltată individual pentru o întreprindere asigură:

control si management climatul psihologic o echipă;

întărirea motivației angajaților;

orientarea angajaților spre atingerea obiectivelor comune pentru întreprindere;

Unitatea oamenilor și creșterea eficienței și interacțiunii ambelor departamente și a fiecărui angajat;

Transferarea experienței acumulate către angajații tineri sau nou angajați și păstrarea celor mai valoroase evoluții;

Simțul responsabilității în rândul angajaților companiei atât pentru rezultatele obținute, cât și pentru proiectele promițătoare;

sentimentul de apartenență și semnificația contribuției personale la rezultatele obținute;

sentiment de siguranță și confort în cadrul echipei;

predictibilitatea comportamentului angajatului în situatii diferite;

o evaluare pozitivă a imaginii companiei din partea participanților pe piață și a organizațiilor terțe.

Capitolul 2 Analiza rezultate ale producţiei şi activităţilor economice

Principalele date de analiză a activităților întreprinderii sunt datele pentru anul 2010.

Bilanțul întreprinderii - formularul nr. 1;

Raport privind rezultatele financiare și utilizarea acestora – formularul nr. 2;

Date statistice și contabile curente.

2.1. Analiza potențialului de producție

Potențialul de producție al întreprinderii poate fi caracterizat prin următorii indicatori:

Coeficientul valorii reale a mijloacelor fixe în proprietatea întreprinderii;

Coeficientul valorii reale a mijloacelor fixe și a resurselor materiale aflate în proprietatea întreprinderii.

Coeficientul valorii reale a mijloacelor fixe în proprietatea întreprinderii este determinat de formula:

La r.o.s. = [C o / I b,]100%

Unde Asa de - costul mijloacelor fixe, mii de ruble;

Și b- totalul bilanțului, mii de ruble

K r.o.s.(n) =(8783,7/ 17132,4) ∙ 100% = 51%

K r.o.s.(k) = (8199,7/18066,1) ∙ 100% = 45%

După cum puteți vedea, activele fixe în proprietatea întreprinderii au scăzut cu 6%. Scăderea nivelului valorii reale a mijloacelor fixe s-a datorat influenței a doi factori: o scădere a valorii absolute a mijloacelor fixe și concomitent creșterea costului capitalului de lucru normalizat (valoarea lucrărilor în curs de desfășurare a crescut). Creșterea valorii lucrărilor în curs în acest caz nu poate fi considerată un dezavantaj al activităților organizației. Pentru că această creștere este asociată cu implementarea proiectelor de report planificate, și nu cu suspendarea proiectelor neterminate. Scăderea valorii mijloacelor fixe ale întreprinderii a avut loc ca urmare a scăderii mașinilor și echipamentelor nefolosite, uzate, iar acest lucru nu poate fi atribuit, de asemenea, unor factori care afectează negativ potențialul de producție al organizației. Astfel, în cazul în cauză, o scădere a nivelului coeficientului K r.o. nu indică deloc o scădere reală a potenţialului de producţie al întreprinderii.

Coeficientul valorii reale a mijloacelor fixe și a resurselor materiale aflate în proprietatea întreprinderii este determinat de formula:

K r.o.m = [(C o + C m)] / I b, 100%

Unde Cm - costul resurselor materiale, mii de ruble.

K r.o.m(n) =[(8783,7 + 5353,7) / 17132,4] ∙ 100= 82,52%

K r.o.m(k) =[ (8199,7 + 5881,9) / 18066,1] ∙100= 77,94%

Valoarea coeficientului s-a modificat ușor (a scăzut cu 4,58%). Valoare critica La r.o.m. este egal cu 0,5. Prin urmare, din acest punct de vedere, putem considera că potențialul de producție al organizației este destul de satisfăcător.

2.2. Analiza profitului bilantului

Vom efectua această analiză pe baza informațiilor din formularul de raportare contabilă nr. 2 „Raport privind rezultatele financiare și utilizarea acestora”

Profitul bilanțului constă din următoarele componente:

Profit din vanzari;

Profit din alte vânzări;

Rezultate din operațiuni nefuncționale.

Vom analiza profitul bilanțului pe baza datelor din tabelul 1

Tabelul 1 - Rezultatele financiare ale munciiîntreprinderilor

După cum se poate observa din tabelul 1, profitul bilanțului efectiv al anului 2010 la prețurile reale ale anului 2009 este mai mic decât profitul bilanțului din 2009 cu 447,2 mii de ruble, ceea ce reprezintă 38%

Profitul din vânzări pentru perioada de raportare în 2009, prețurile au scăzut față de perioada anterioară cu 408,4 mii ruble, ceea ce s-a ridicat la 36%. Nu a existat niciun profit din alte vânzări în perioada studiată.

De asemenea, este clar că elementul „rezultate neexploatare” în 2010 reprezintă un profit de 0,9 mii de ruble. Pentru perioada anterioară Acest articol s-a ridicat la 36,68 mii de ruble. Acest lucru indică faptul că, în 2009, operațiunile nefuncționale au adus companiei 35,78 mii de ruble. mai mult decât în ​​2010, care s-a ridicat la 97,5%. Profitul din vânzarea serviciilor este diferența dintre încasările din vânzări și costurile de vânzare și prestare a serviciilor.

În general, apare o imagine nefavorabilă despre rezultatele muncii Philosophy of Furniture LLC pentru 2010. Scăderea profiturilor a fost afectată de criza întreprinderii din cauza reorganizării, care a implicat o serie de costuri înregistrate și neevaluate.

2.3. Motivația pentru munca la întreprindere

Sistemul de motivare la nivel de întreprindere ar trebui să se bazeze pe anumite cerințe. Principalele sunt:

· Oferirea de oportunități egale de angajare și promovare a locurilor de muncă pe baza criteriilor de performanță.

· Alinierea nivelului de remunerare cu rezultatele sale și recunoașterea contribuției personale la succesul general.

· Siguranța locului de muncă pentru lucrătorii care participă la scheme specifice de îmbunătățire a productivității.

· Crearea condițiilor adecvate pentru protecția sănătății, siguranței muncii și bunăstării tuturor angajaților.

· Oferirea de oportunități de creștere a competențelor profesionale, realizarea abilităților angajaților, furnizarea de programe de formare, formare avansată și recalificare.

· Menținerea unei atmosfere de încredere în echipă, interes pentru atingerea unui scop comun și posibilitatea unei comunicări bidirecționale între manageri și angajați.

Pe lângă clasificarea general acceptată a metodelor de motivare (Fig. 3), acestea pot fi împărțite în individuale și de grup, precum și externe - recompense care vin din exterior și interne - recompense date de munca în sine (sentimente ale semnificației munca, stima de sine etc.).

Salariile nu pot fi singurul scop al muncii. Stimulentele monetare (financiare) în sine fac ca motivația într-o întreprindere să fie eficientă atunci când aceasta din urmă funcționează ca un sistem care se bazează pe următoarele principii de bază:

· Comunicarea, cooperarea si acordul intre angajati si management cu privire la principii generale sisteme.

economic (indirect)

Mâncare redusă

Plăți suplimentare pentru experiență

Utilizarea preferenţială a locuinţei, transportului etc.

Orez. 3 Clasificarea general acceptată a metodelor de motivare

· Un sistem justificat de evaluare a muncii și de determinare a volumului acestora din urmă.

· Criterii de măsurare și evaluare bine gândite și justificate; standarde echilibrate, control asupra acestora, revizuire periodică; coordonarea clară a stimulentelor cu performanța; remunerație, în special remunerație suplimentară, nu pentru nivelul de performanță acceptat, ci pentru unul care este stimulat și legat în primul rând de calitate.

Nu toate principiile de mai sus stau la baza organizării remunerației la întreprinderea Philosophy of Furniture LLC:

Dintre metodele economice (directe) de motivare a muncii la întreprindere se utilizează numai munca la bucată și plata în funcție de timp;

Dintre metodele economice (indirecte) nu este folosită o singură metodă;

Dintre metodele nemateriale de motivare se folosesc: program flexibil de lucru și promovare.

Angajații Philosophy LLC apelează la directorul întreprinderii cu propuneri de schimbări în motivația muncii, și anume, introducerea meselor preferențiale și introducerea utilizării preferențiale a transportului.

2.4. Analiza formelor și sistemelor de remunerare la Philosophy of Furniture LLC

Sub salariile Se obișnuiește să se înțeleagă ponderea muncii muncitorilor - membri ai colectivului de muncă, exprimată în formă monetară, care vine la dispoziția lor personală pentru consum.

Legislația actuală stabilește că remunerația fiecărui angajat depinde de contribuția sa personală la muncă și de calitatea muncii și nu se limitează la cuantumul maxim.

Statul reglementează salariile prin stabilirea unui salariu minim, a altor standarde de stat și a garanțiilor salariale. Cuantumul remunerației poate fi mai mic decât salariul minim stabilit în cazul nerespectării standardelor de producție, producerea de produse defecte, timpi de nefuncționare și alte motive.

Organizarea remunerației la întreprinderi se realizează pe baza diviziunii funcțiilor și muncii, standardizării, sistemului tarifar, formelor și sistemelor de remunerare.

Întreprinderilor li se acordă drepturi largi în domeniul remunerației. Șeful întreprinderii alege în mod independent formele și sistemele de remunerare, stabilește tarife specifice, salarii oficiale, tarife la bucată, bonusuri, indemnizații și plăți suplimentare angajaților în condițiile stipulate prin contract.

Sistem tarifar de remunerare este un ansamblu de elemente interdependente: graficul tarifar, tarifele tarifare, schemele salariale și caracteristicile tarifare și de calificare.

Caracteristicile tarifare și de calificare sunt utilizate pentru a împărți locurile de muncă și lucrătorii în funcție de complexitatea și calificările acestora în funcție de categoriile din graficul tarifar și stau la baza formării și reglementării (diferențierii) salariilor.

Tarifele, coeficienții și categoriile stabilite care determină măsura remunerației nu permit în sine calcularea câștigurilor unui anumit angajat. Este nevoie de a le lega cu rezultatele (costurile) reale ale forței de muncă. Aceasta este funcția pe care o îndeplinesc formele și sistemele de remunerare.

Principalii indicatori ai costurilor cu forța de muncă sunt cantitatea de produse produse (servicii prestate) de calitate corespunzătoare sau timp de lucru, adică numărul de zile și ore în care salariatul este angajat la întreprindere. Acesti indicatori de diviziune a costului muncii corespund a doua forme de remunerare, care se bazeaza pe sistemul tarifar - munca la bucata si pe timp si includ o serie de sisteme pentru diferite conditii organizatorice si tehnice de productie (Fig. 4).

Sub forma lucrarii la bucata, remunerarea se realizeaza conform normelor si preturilor stabilite in functie de tipul muncii prestate. Categoria de calificare (tarifa) atribuită unui angajat este baza pentru a-i oferi acestuia posibilitatea de a efectua o muncă de complexitate adecvată. Principalele condiții de utilizare a salariilor la bucată sunt prezența unor indicatori cantitativi de performanță care depind direct de un anumit angajat și pot fi măsurați cu precizie, precum și necesitatea de a stimula o creștere a producției și existența unor oportunități reale de creștere a productivității în un anumit loc de muncă.

Orez. 4. Sistem tarifar

Salariile la bucată pot fi individuale - salariile sunt determinate prin înmulțirea ratei de lucru la bucată cu cantitatea de muncă efectuată, iar munca în echipă - rata de producție este stabilită pentru echipă în ansamblu. Câștigurile din munca la bucată ale brigadei sunt repartizate între membrii echipei ținând cont de timpul lucrat, tarifele și coeficientul de contribuție la muncă.

Salariile la bucată au propriile lor sisteme: direct, indirect, salariu la bucată-bonus, lucru la bucată-progresiv și sumă forfetară.

Cu sistem de lucru direct pe bucată castigul fiecarui muncitor ( D psst) este proporţională cu producţia sa şi se determină prin înmulţirea numărului de unităţi de produse fabricate ( v) pret pe unitate ( p) :

D psst = p · v

Prețul este determinat prin împărțirea tarifului orar la rata de producție sau înmulțirea tarifului orar cu standardul de timp (în ore) pentru producerea unei unități de produs.

Cu un sistem indirect de lucru pe bucată Câștigurile unui muncitor nu depind de producția personală, ci de rezultatele muncii lucrătorilor pe care îi servește. Este utilizat pentru plata forței de muncă acelor categorii de muncitori auxiliari (ajustatori, reparatori, macaragi), a căror forță de muncă nu poate fi rațională și contabilizată, dar determină în mare măsură nivelul de producție al muncitorilor principali. Câștigul muncitorului ( D kss) cu acest sistem este determinat de formula:

D kss = s · t · k vn ,

Unde s– tariful orar;

t– numărul efectiv de ore lucrate de acești lucrători;

k vn– coeficientul mediu de îndeplinire a standardelor de producție de către toți lucrătorii care sunt deserviți.

Cel mai comun este sistem de bonusuri la bucată salariile. Pe lângă câștigurile la cote directe la bucată, muncitorul ( p v), plătiți bonusuri ( m) la o scară stabilită pentru anumiți indicatori de performanță calitativi și cantitativi. Astfel de indicatori pot fi: depășirea standardelor de producție, îmbunătățirea calității produsului, absența defectelor etc.

D MERSI = p · v + m

Sistem progresiv piese remunerația presupune plata pentru munca prestată în cadrul normei stabilite ( n o) la tarife regulate la bucată ( p), și munca efectuată peste nivelul standard (de bază) ( n i) – la prețuri majorate ( p i) în funcţie de gradul de îndeplinire a sarcinii. Câștiguri ( D s-prog) cu acest sistem este determinată de formula:

D s-prog = p · n o + p i · n i

Particularitate sistem de acorduri constă în faptul că prețurile pentru un angajat sau un grup de angajați sunt stabilite nu pentru operațiuni individuale, ci pentru întregul complex de lucru cu stabilirea termenului de finalizare a acestuia. Acest sistem încurajează reducerea timpului de finalizare a lucrărilor și, prin urmare, este utilizat în primul rând în eliminarea consecințelor accidentelor, reparațiilor urgente, lucrărilor de construcție etc.

Plata pentru timpul efectiv lucrat, ținând cont de calificările salariatului, indiferent de dependența directă de munca prestată, se numește bazat pe timp. Remunerația pe timp a angajaților se realizează la tarife orare (zilnice) folosind sarcini standardizate sau salarii lunare. Remunerația în funcție de timp a managerilor, specialiștilor și angajaților se efectuează, de regulă, la salariile (ratele) oficiale lunare.

Timpul lucrat este de obicei considerat o lună calendaristică (la un tarif lunar sau un salariu lunar oficial), o oră (la un tarif orar).

Formele de remunerare bazate pe timp pot fi simple, bonusuri bazate pe timp și plata pe baza salariilor oficiale.

Cu plata simplă în timp veniturile angajatului ( D pp) se calculează prin înmulțirea tarifului orar al categoriei corespunzătoare ( s) după numărul de ore lucrate ( t):

D pp = s · t

Pentru lucrătorii temporari, câștigul lunar se determină prin împărțirea salariului la suma conform programului și înmulțirea rezultatului cu zilele efectiv lucrate conform pontajului.

Din cauza influenței insuficiente asupra cantității și calității muncii unui lucrător temporar, acest sistem este utilizat destul de rar.

Sistem timp-bonus elimină într-o oarecare măsură acest dezavantaj. În cadrul acestui sistem, pe lângă câștigurile la tarife ( s ּ t) angajatului i se plătește un bonus ( m) pentru realizarea anumitor indicatori cantitativi si calitativi. Întreprinderile elaborează reglementări privind bonusurile. Managerii întreprinderii, specialiștii și alți angajați clasificați drept angajați beneficiază de prime pentru principalele rezultate ale activității economice. Câștigurile totale ( D prem) este determinată de formula:

D prem = s · t + m

Atunci când se aplică un sistem de bonusuri bazat pe timp folosind sarcini standardizate, câștigurile pot consta din trei părți:

1) salariile pe timp, care se calculează proporțional cu timpul lucrat, și plăți suplimentare pentru excelență profesională si conditiile de munca (intensitate);

2) plata suplimentară pentru îndeplinirea sarcinilor standardizate, care se calculează ca procent din plata timpului conform tarifului;

3) bonusuri pentru reducerea intensității muncii a produselor sau a muncii.

Cu salariile bonus bazate pe timp, bonusurile sunt calculate și plătite în plus față de salarii. Bonusurile pot fi stabilite fie în sume fixe, fie ca procent din salariu. Procedura de acumulare și plată a sporurilor este stabilită în reglementările privind remunerarea sau într-un regulament separat privind sporurile, contractele colective și acordurile.
O variantă a sistemului de bonusuri bazat pe timp este sistemul de salarizare, care este utilizat la întreprinderile din toate sectoarele economiei. Acest sistem plătește angajații a căror muncă este stabilă.

În general, un sistem de salarizare bazat pe timp este utilizat în cazurile în care:

· modificările frecvente ale conținutului și succesiunii operațiunilor nu permit stabilirea unui ritm individual de producție;

· nu este necesar să se încurajeze o creștere a producției de produse sau dacă aceasta poate deteriora calitatea produselor (serviciilor); există o reglementare strictă a cheltuielilor cu timpul de lucru direct de echipamente, tehnologie sau organizație de producție (linii automate și transportoare, procese hardware etc.).

De regulă, nivelul de remunerare pentru munca la bucată este mai mare decât pentru munca pe timp. Cu toate acestea, cercetarea salariilor medii pe oră pe forme de remunerare este posibilă numai în raport cu plățile de bază, de ex. plăți la bucată și la timp, precum și plăți bonus, datorită faptului că toate plățile suplimentare (bonus pentru ore suplimentare, pentru munca de noapte etc.) sunt luate în considerare și afișate în raportare pentru toți angajații în general, fără împărțire în lucru la bucată și bazat pe timp.

La întreprinderea în cauză este în vigoare Regulamentul „Cu privire la salarizarea lucrătorilor, conducătorilor, specialiștilor și angajaților, lucrătorilor cu contract colectiv”, care a fost introdus la 1 februarie 2007.

Potrivit prezentului Regulament, partea garantată a câștigurilor se acumulează în conformitate cu salariile oficiale, conform tabloului de personal.

Toți angajații Philosophy of Furniture LLC au aceeași schemă de remunerare, constând dintr-un salariu și un bonus, dar diferă în ceea ce privește valoarea salariului. Tarifele și salariile orare (zilnice) pentru diverșii angajați ai organizației sunt stabilite în reglementările privind salarizarea și sunt indicate în tabelul de personal.

Să luăm ca exemplu sistemul de plată pentru un manager de vânzări cu amănuntul: salariul său lunar este stabilit la 16 mii de ruble. Dacă toate zilele dintr-o lună sunt lucrate integral de un angajat, valoarea salariului său nu depinde de numărul de ore sau de zile de lucru dintr-o anumită lună. Salariul se calculeaza integral. Dacă angajatul nu a lucrat toată luna, atunci salariile se acumulează numai pentru acele zile care au fost efectiv lucrate, adică. în acest caz, tariful zilnic al salariatului se determină prin împărțirea salariului la numărul de zile lucrătoare din lună, iar apoi suma rezultată este înmulțită cu numărul de zile efectiv lucrate de angajat.

Salariul managerului constă dintr-un salariu de 16 mii de ruble pe lună (tarifa orară de 100 de ruble) + parte bonus (1 mie de ruble pentru mărfuri vândute în valoare de 6 mii de ruble până la 9 mii de ruble).
În consecință, un astfel de sistem de remunerare poate fi caracterizat ca un „sistem de bonusuri bazat pe timp”, în care câștigurile totale sunt determinate de formula: D prem = s · t + m ,

D premium = 100 rub. * 8 + 1000, total pe zi 1800 de ruble, unde

100 de ruble - rata salarială,

8 - numărul de ore lucrate,

1000 este partea premium.

Pentru Philosophy of Furniture LLC, acest sistem de remunerare este cel mai optim, deoarece un salariu fix le oferă angajaților liniște și încredere în stabilitate, iar partea de bonus stimulează munca de înaltă calitate, iar posibilitatea de reducere a bonusurilor îl disciplinează pe angajat.

Capitolul 3 Analiza situațiilor conflictuale în Philosophy of Furniture LLC

3.1. Clasificarea conflictelor

Tabelul 2 - Clasificarea conflictelor

№	De bază clasificări	conflicte	caracteristici generale
1	Zone de manifestare a conflictului	Economic Ideologic Social - gospodărească Familie și gospodărie	Se bazează pe economie. contradictii Există opinii contradictorii la bază Se bazează pe sfera socială Contradicțiile în relațiile de familie sunt esențiale
2	grad durata si intensitatea conflict	Furtunos curge rapid conflicte Conflicte acute pe termen lung Conflicte slabe și lente	Ele apar pe baza caracteristicilor psihologice individuale ale unei persoane, se disting prin agresivitatea și ostilitatea extremă a părților în conflict. Apare atunci când există contradicții profunde Legătura cu contradicții nu foarte acute, sau pasivitatea uneia dintre părți
3	Subiecții conflictului interacțiuni	Intrapersonal conflicte Interpersonale conflicte Conflicte "grup de persoane" Intergrup conflicte	Asociat cu o coliziune opusă Motivele dirijate ale individului Subiecții conflictului sunt 2 indivizi Subiecții conflictului: pe de o parte un individ, pe de altă parte un grup Subiectele conflictului sunt mici grupuri sociale sau microgrupuri
4	Consecințele sociale	Conflicte constructive Conflicte distructive	Astfel de conflicte se bazează pe contradicții obiective. Contribuie la dezvoltarea unei organizații sau a unei alte rețele sociale. sistem. Astfel de conflicte se bazează pe motive subiective. Ei creează sociale tensiune și distrugeți-o.
5	Subiectul conflictului	Realist (subiect) conflicte Nerealist (fără sens) conflicte	Ai un subiect clar Nu aveți un articol sau nu aveți un articol care este vital pentru una sau ambele părți în conflict

3.2. Analiza situatiilor conflictuale

Există patru tipuri principale de conflict: intrapersonal, interpersonal, conflict între individ și grup și conflict intergrup.

Ca urmare a reorganizării întreprinderii în două divizii diferite în departamentul de servicii, departamentul de comerț cu amănuntul și departamentul de vânzări en-gros, a apărut un conflict major între grupuri.

Reorganizarea a constat în împărțirea întreprinderii în două divizii, fiecare dintre care acum nu coopera între ele și nu avea clienți comuni.

Inainte de reorganizare erau 4 manageri in departamentul de retail, 5 specialisti in departamentul service si 6 manageri in departamentul de vanzari en-gros, ca urmare au fost promovati 2 persoane, 2 retrogradati, iar 2 persoane au fost disponibilizate.

Unii foști directori de vânzări cu amănuntul au fost transferați în funcția de directori de birou.

Ca urmare a redistribuirii posturilor, între manageri a apărut conflictul intergrup.

Directorul general a decis schimbarea completă a echipei de conducere, dar șeful departamentului de servicii nu l-a susținut în acest sens, întrucât echipa de conducere se formase de-a lungul anilor și reprezintă o echipă foarte puternică. Concedierii în masă ar putea duce la mutarea managerilor de echipe pentru a lucra pentru organizații concurente, ceea ce ar putea duce la o scurgere mare de informații comerciale și la pierderea unor clienți majori.

Pe lângă conflictul intergrup, la Philosophy of Furniture LLC au avut loc și alte tipuri de conflicte.

Conflictul interpersonal s-a manifestat în diferite moduri în organizație. Cel mai adesea, aceasta este o luptă între manageri pentru resurse limitate, capital sau muncă. Fiecare dintre ei crede că, întrucât resursele sunt limitate, trebuie să-și convingă superiorii să-i aloce aceste resurse lui și nu altui manager. Sau doi agenți de marketing lucrează la aceeași anunț, dar au perspective diferite. Un conflict similar, doar mai subtil și de durată, poate apărea între doi candidați la promovare dacă există un post vacant.

Conflictul interpersonal se poate manifesta și ca o ciocnire de personalități. Oamenii cu trăsături de personalitate, vederi și valori diferite sunt uneori pur și simplu incapabili să se înțeleagă între ei. De regulă, opiniile și scopurile unor astfel de oameni diferă radical.

Conflictul intrapersonal poate dura diverse forme. Unul dintre cele mai frecvente este conflictul de rol, atunci când cererile contradictorii sunt adresate unei persoane cu privire la rezultatul muncii sale. De exemplu. Șeful departamentului de servicii a cerut ca managerul de birou să fie tot timpul în departament și să rezolve problemele curente (convorbiri telefonice, raportare, planificare etc.); ulterior, șeful și-a exprimat nemulțumirea față de faptul că managerul cheltuiește foarte mult timp pe probleme personale și dedică puțin timp întâlnirilor cu distribuitorii. Este destul de logic că directorul biroului a acceptat instrucțiunile cu indignare, pe baza faptului că își îndeplinește cu conștiință atribuțiile. O situație similară a apărut când CEO a dat instrucțiuni șefului departamentului service să crească numărul de ansambluri de mobilier pentru clienți, fără a ține cont de faptul că acest lucru a fost imposibil din cauza vânzărilor reduse de către departamentul de retail. Ambele exemple indică faptul că unei persoane i s-au dat sarcini conflictuale și i s-a cerut să producă rezultate care se exclud reciproc. În primul caz, conflictul a apărut ca urmare a unor solicitări contradictorii puse aceleiași persoane. În al doilea caz, cauza conflictului a fost o încălcare a principiului unității de comandă. Conflictul intrapersonal poate apărea, de asemenea, atunci când cerințele locului de muncă sunt incompatibile cu nevoile sau valorile personale. De exemplu, șeful trimite un manager de birou într-o călătorie de afaceri, în weekend - sărbători. Conflictul intrapersonal poate fi un răspuns la supraîncărcare sau subîncărcare de muncă. Cercetările arată că un astfel de conflict este asociat cu o satisfacție scăzută la locul de muncă, cu încredere în sine și cu încredere organizațională scăzută și cu stres.

Conflictul dintre individ și grup a arătat că fiecare trebuie să satisfacă nevoile sociale și să respecte normele de comportament. Cu toate acestea, dacă așteptările grupului sunt în conflict cu așteptările individului, pot apărea conflicte. De exemplu, cineva va dori să câștige „mai mult”, fie lucrând ore suplimentare, fie depășind standardele, iar grupul vede o astfel de diligență „excesivă” ca un comportament negativ.

Conflictul poate apărea între un individ și un grup dacă acel individ ia o poziție diferită de cea a grupului. De exemplu, atunci când discutau despre posibilitatea creșterii vânzărilor la o întâlnire, majoritatea managerilor credeau că acest lucru se poate realiza prin scăderea prețului. Și directorul era ferm convins că astfel de tactici vor duce la scăderea profiturilor și vor crea impresia că produsele sunt de o calitate mai scăzută decât cele ale concurenților. Aceasta a devenit sursa conflictului. Un grup de manageri a scris o scrisoare oficială către CEO-ul spunând că o reducere de preț cu 5% ar duce la o creștere cu 35% a vânzărilor. După ce a analizat totul în detaliu, CEO-ul a fost de acord cu grupul. Drept urmare, o lună mai târziu s-a dovedit că creșterea volumelor a fost de doar 5%, ceea ce a adus în cele din urmă un profit mai mic decât se aștepta.

3.3. Analiza cauzelor situațiilor conflictuale

Toate tipurile de conflicte au anumite cauze. Principalele cauze ale conflictului sunt resursele limitate. Care trebuie împărtășite, interdependența sarcinilor, diferențe de obiective, diferențe de obiective prezentate, diferențe de comportament, de nivel de educație, precum și comunicare slabă.

Distribuirea resurselor. Chiar și în cele mai mari organizații, resursele sunt întotdeauna limitate. Managementul trebuie să decidă cum să aloce materialele, resursele umane și finanțele între diferite grupuri pentru a atinge cel mai eficient obiectivele organizației. Alocarea unei cote mari de resurse unui singur manager, subordonat sau grup înseamnă că alții vor primi o pondere mai mică din total.

Interdependența sarcinilor. Posibilitatea unui conflict există peste tot; o persoană sau un grup depinde de o altă persoană sau grup pentru a îndeplini o sarcină. De exemplu, un manager de logistică poate atribui timpul de nefuncționare al vehiculului incapacității serviciului de reparații de a efectua întreținerea suficient de rapid. Șeful serviciului de reparații, la rândul său, poate reproșa departamentului de personal că nu a angajat noii muncitori de care aveau nevoie reparatorii. De asemenea, dacă unul din cinci agenți de marketing care lucrează la un nou proiect nu funcționează atât de bine pe cât ar trebui, alții pot simți că capacitatea lor de a-și îndeplini propria sarcină este afectată. Acest lucru poate duce la conflicte între grup și agentul de marketing pe care îl percep că face o treabă proastă. Întrucât Philosophy of Furniture LLC este un sistem format din elemente interdependente, dacă un departament sau o persoană funcționează inadecvat, interdependența sarcinilor poate provoca conflicte.

Diferențele de obiective. Acest lucru se întâmplă deoarece unitățile specializate își formulează ele însele obiectivele și pot acorda mai multă atenție atingerii lor decât obiectivele întregii organizații. De exemplu, departamentul de vânzări poate insista să producă cât mai multe produse și soiuri diferite, deoarece le crește competitivitatea și crește vânzările. Cu toate acestea, obiectivele unității de producție exprimate în termeni de rentabilitate sunt mai ușor de atins dacă mixul de produse este mai puțin divers.

Diferențele de idei și valori. Ideea unei anumite situații depinde de dorința de a atinge un anumit scop. În loc să evalueze o situație în mod obiectiv, oamenii pot lua în considerare doar acele opinii, alternative și aspecte ale situației pe care le consideră favorabile nevoilor lor de grup și personale. Această tendință a fost identificată atunci când directorii de vânzări, logistică și resurse umane au fost rugați să rezolve o problemă. Și toată lumea credea că doar unitatea lor funcțională poate rezolva problema.

Diferențele de valori sunt o cauză foarte comună de conflict. De exemplu, un subordonat poate crede că are întotdeauna dreptul de a-și exprima opinia, în timp ce un manager poate crede că un subordonat are dreptul de a-și exprima opinia doar atunci când i se cere și făcând ceea ce i se spune fără întrebări. Personalul de cercetare și dezvoltare înalt educat prețuiește libertatea și independența. Dacă șeful lor simte nevoia să monitorizeze îndeaproape munca subordonaților săi, diferențele de valori sunt susceptibile să provoace conflicte.

Diferențe de comportament și experiențe de viață. Aceste diferențe pot crește, de asemenea, potențialul de apariție a conflictelor.

Comunicații slabe. Comunicarea deficitară este atât o cauză, cât și o consecință a conflictului. Poate acționa ca un catalizator al conflictului, împiedicând indivizii sau grupurile să înțeleagă situația sau punctele de vedere ale altora. Dacă conducerea nu reușește să comunice subordonaților că noua schemă de salarizare legată de performanță nu are scopul de a strânge lucrătorii din muncă, ci de a crește profiturile companiei și poziția între concurenți, subordonații pot reacționa în moduri care încetinesc ritmul de lucru. Alte probleme comune de comunicare care provoacă conflicte sunt criteriile de calitate ambigue, eșecul de a defini cu exactitate responsabilitățile și funcțiile postului tuturor angajaților și departamentelor și prezentarea cerințelor postului care se exclud reciproc. Aceste probleme pot apărea sau pot fi agravate de eșecul managerilor de a elabora și comunica subordonaților fișele de post precise.

3.4. Analiza tehnicilor de management al conflictelor

Sunt câteva moduri eficiente gestionarea unei situații conflictuale. În unele cazuri, Philosophy of Furniture LLC folosește următoarele metode:

Clarificarea cerințelor postului. Una dintre cele mai bune tehnici de management pentru a preveni conflictele disfuncționale este clarificarea rezultatelor așteptate de la fiecare angajat și departament. Parametrii menționați aici includ nivelul rezultatelor care trebuie atinse, cine furnizează și cine primește diverse informații, sistemul de autoritate și responsabilitate și politici, proceduri și reguli clar definite. Mai mult, liderul clarifică toate aceste probleme nu pentru el însuși, ci pentru ca subalternii săi să înțeleagă bine ce se așteaptă de la ei în fiecare situație dată.

Mecanisme de coordonare și integrare. O altă metodă de gestionare a unei situații conflictuale este utilizarea unui mecanism de coordonare. Unul dintre cele mai comune mecanisme este lanțul de comandă. Dacă doi sau mai mulți subordonați nu sunt de acord cu privire la o problemă, conflictul poate fi evitat prin abordarea superiorului lor comun și invitându-l să ia o decizie. Principiul unității de comandă facilitează gestionarea unei situații conflictuale de către ierarhie, întrucât subordonatul știe perfect ale cui decizii trebuie să se supună. Instrumentele de integrare, cum ar fi ierarhia de comandă, serviciile de comunicare interfuncțională, echipele interfuncționale, grupurile operaționale și întâlnirile interdepartamentale sunt foarte utile în gestionarea conflictelor. De exemplu, atunci când a apărut un conflict între departamentele interdependente - departamentul de vânzări și departamentul de logistică - au reușit să rezolve problema prin crearea unui departament de planificare care coordonează volumul comenzilor și vânzărilor. Acest departament asigură legătura între vânzări și producție și rezolvă probleme precum cerințele de vânzări, utilizarea capacității, prețurile și programele de livrare.

Structura sistemului de recompense. Recompensele pot fi folosite ca metodă de gestionare a situațiilor conflictuale, influențând comportamentul oamenilor pentru a evita consecințele disfuncționale. Oamenii care contribuie la atingerea obiectivelor integrate la nivelul întregii organizații, ajută alte grupuri din organizație și încearcă să abordeze problema într-o manieră cuprinzătoare, sunt recompensați cu recunoștință, bonusuri, recunoaștere sau promovări.

Netezire. Acest stil este caracterizat de un comportament care este dictat de convingerea că nu are rost să te enervezi pentru că „toți suntem o echipă fericită și nu are rost să legănăm barca”. Poți stinge dorința de conflict la o altă persoană repetând: „Asta nu are de mare importanta. Gândiți-vă la lucrurile bune care s-au întâmplat astăzi aici.” Rezultatul poate fi pace, armonie și căldură, dar problema va rămâne. Nu mai există posibilitatea de a exprima emoțiile, dar ele trăiesc în interior și se acumulează. Anxietatea generală devine evidentă, iar probabilitatea ca în cele din urmă să apară o explozie crește.

Constrângere. Conflictul poate fi luat sub control arătând că ai cea mai puternică putere, suprimându-ți adversarul, smulgându-i o concesie prin dreptul superiorului. Acest stil coercitiv poate fi eficient în situațiile în care liderul are o putere semnificativă asupra subalternilor. Dezavantajul acestui stil este că suprimă inițiativa subordonaților și creează o probabilitate mare ca nu toți factorii importanți să fie luați în considerare, așa cum sunt prezentati. Un singur punct de vedere. Poate provoca indignare.

Compromite. Utilizarea compromisului la începutul unui conflict asupra unei decizii importante poate preveni diagnosticarea problemei și poate reduce timpul petrecut căutând alternative. Din păcate, acest compromis este unul de a fi mulțumit de ceea ce este disponibil și de a nu căuta constant ceea ce este logic în lumina faptelor și datelor disponibile.

Decizia părților. Acest stil este o recunoaștere a diferențelor de opinie și o dorință de a se angaja cu alte puncte de vedere pentru a înțelege cauzele conflictului și pentru a găsi o cale de acțiune acceptabilă pentru toate părțile.

3.5 Concluzii din analiza situaţiilor conflictuale

La analiza organizației, s-au dezvăluit următoarele:

Conducerea companiei, în efortul de a ridica statutul social al întreprinderilor, s-a reorganizat în două structuri comerciale: Philosophy of Furniture LLC și Blago-Mebel SRL. Reorganizarea ne-a permis să ne găsim nișa în domeniul producției și vânzărilor de mobilă și să aducem profit constant. Întrucât baza de clienți a celor două noi structuri a fost aceeași, în noile condiții a fost împărțită, ceea ce a adus confort clienților (flux de documente, costuri de transport, circulație a banilor etc.). Numărul de angajați și, în consecință, cheltuielile (salarii, comunicații, cheltuieli de călătorie etc.) au fost reduse.

Din păcate, noile condiții nu au fost lipsite de aspecte negative.

Situația conflictuală intergrup sus-menționată a dus la dezbinare, ceea ce a dus la aspecte atât de negative precum lipsa unei interacțiuni strânse în cadrul organizației, discrepanțe în coordonarea clienților și, în consecință, o scădere bruscă a volumelor de vânzări pentru noul departament de retail.

Pe baza acestui fapt, am dezvoltat un program pentru a rezolva problema acestei situații conflictuale.

3.6. Elaborarea unui plan de acțiune pentru managementul conflictelor

Pentru prevenirea și rezolvarea situațiilor conflictuale, asigurarea rezistenței la stres a personalului de la Philosophy of Furniture LLC, în această lucrare îmi propun să luăm în considerare o metodă de soluționare a situațiilor conflictuale prin parcurgerea de training-uri de grup și cursuri de rezolvare a situațiilor conflictuale într-un serviciu specializat de consultanță cu participare. a unui psiholog.

Serviciile de consultanță îndeplinesc o serie de sarcini pentru a gestiona personalul și a asigura condiții normale de muncă. Printre ele se numără unele atât de importante precum cele sociale - diagnostice psihologice; analiza și reglementarea relațiilor de grup și personale, relațiile dintre manageri și subordonați, managementul producției și conflicte socialeși stresul; Suport informațional sisteme de management al personalului; analiza potenţialului şi nevoilor de personal, adaptarea profesională şi socio-psihologică a angajaţilor etc.

Multe organizații operează deja servicii de consultanță care oferă un efect social ridicat. În opinia mea, interacțiunea cu un astfel de serviciu, care va fi condus psiholog profesionist, va rezolva și va preveni multe ciocniri în cadrul organizației. Serviciul de consultanță este capabil să motiveze personalul să își îmbunătățească calitatea muncii, ceea ce va crește competitivitatea întreprinderii și va spori imaginea companiei.

În această lucrare, îmi propun să luăm în considerare problema unui psiholog (consultant) care lucrează cu conflictele care apar într-o organizație. Acest lucru se datorează mai multor motive.

În primul rând, conflictele personale sunt cel mai adesea subiectul analizei psihoterapeutice;

În al doilea rând, conflictele sunt definite mai des motive externe, iar unele dintre aceste motive nu pot fi depășite fără ajutorul unei abordări psihoterapeutice;

În al treilea rând, în lucrul cu o organizație (diviziuni structurale, o persoană în rolul său profesional) un psiholog va fi perceput ca un profesionist care poate ajuta la rezolvarea problemelor apărute. Contactul la nivel de persoană-persoană (asistență psihoterapeutică) în societatea noastră este considerat „orientat umanist”;

În al patrulea rând, întreprinderea are întotdeauna o natură sistemică mai ridicată a problemelor care se rezolvă, ceea ce determină o evaluare strictă a expertizei din partea „consumatorilor” serviciilor sale.

Pentru a crea un serviciu de consiliere temporară, în primul rând, este necesară dotarea unei săli pentru instruire și consultații. Camera ar trebui să fie confortabilă, propice conversații confidențiale, cu elemente ale mediului care distrag atenția de la locul de muncă. Antrenamentele și jocurile de afaceri ar trebui să fie organizate cel puțin o dată, în care se desfășoară situații care implică schimbări de personal. Dupa asta jocuri de afaceri, înțelegerea reciprocă între angajați crește.

Concluzie

Pe baza analizelor efectuate în această lucrare, se pot trage concluzii cu privire la eficacitatea activităților Philosophy of Furniture LLC:

1. Există deficiențe în structura organizatorică și juridică a întreprinderii:

1.1. Lipsa politicii de personal, în mod corespunzător absentă utilizare rațională rezerva de muncă, pentru a asigura la timp organizația cu personal, întreprinderea nu a definit clar principalele domenii de lucru cu personalul (cerințe de personal, remunerație, stimulente materiale);

1.2. Lipsa unui departament de marketing - aceasta a creat o problemă în stimularea vânzărilor într-un mediu extrem de competitiv.

1.3. Cultura corporativă este slab dezvoltată, ceea ce slăbește motivația angajaților pentru munca pozitivă.

2. În producția și activitățile economice ale întreprinderii:

2.1. O analiză a potențialului de producție al întreprinderii a arătat că potențialul este destul de satisfăcător;
2.2. Analiză rezultate financiareÎntreprinderea a arătat că profitul din vânzarea de servicii și din operațiunile nevânzări pentru perioada de raportare 2009 a fost mai mare decât în ​​2010, acest lucru s-a datorat crizei întreprinderii în legătură cu reorganizarea întreprinderii.

3. O analiză a sistemului de remunerare a relevat că această întreprindere folosește un „sistem de bonusuri bazat pe timp”, care îi mulțumește pe angajații întreprinderii și îi stimulează să presteze o muncă de înaltă calitate.

4. Analiza situaţiilor conflictuale a determinat esenţa conflictului şi modalităţile de rezolvare a acestuia. Se indică faptul că cauza conflictului poate fi doar acele evenimente care afectează interesele membrilor echipei. Se arată influența intereselor sociale asupra dezvoltării conflictului, impactul negativ al relațiilor personale informale asupra capacității de a rezolva conflictul. Partea practică sugerează modalități de rezolvare și prevenire a conflictelor prin crearea unui serviciu de consultanță.

Bibliografie

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I.. Management: Manual / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - Ed. a IV-a, revizuită. si suplimentare - M.: Economist, 2005. - 670 p.;

2. Kalina A. V. Organizarea remunerației în condiții de piață (aspect de eficiență). Manual educațional și metodologic, p. 75 – K.:MAUP, 1997

3. Gruzinov V.P. Economia întreprinderii. – M.: facultate. – 2009 – 230 p.

4. Legea Republicii Belarus „Cu privire la expertiza de stat în domeniul mediului” // Monitorul Consiliului Suprem al Republicii Belarus 2007 Nr. 24 – 294 p.

5. Ermalovich L.A. Analiza activitatilor financiare si economice ale intreprinderii. – Mn.: BSEU, 2009. – 342 p.

6. S.G. Popov. Managementul personalului - manual / - OS-89 - 2002. – P.126-128

7. Masternbrook W. Managementul conflictelor și dezvoltarea organizațională. – M.: Infra-M, 2002.

8. J. Worst, P. Reventlow, Economics of the Firm. – M. – Liceu. – 2009 – 268 s

9. Revista „Formtime.Decizii de personal” 2005, Nr. 4

Concluzia raportului de practică este partea cea mai confuză a lucrării. Profesorii explică de obicei structura textului principal al raportului. Și spun câteva cuvinte despre introducere. Dar ce ar trebui să scrii în concluzie? Nu este Cercetare științifică, pur și simplu „enumerarea concluziilor” este puțin probabil să funcționeze.

Există trei tipuri de stagiu: introductiv (de asemenea, educațional), de producție și preuniversitar. În consecință, există și trei tipuri de concluzii ale rapoartelor de stagiu. Să le privim în detaliu.

Practică introductivă

Se ia chiar la inceputul antrenamentului, in anul 1 sau 2. De obicei, se desfășoară sub forma unei excursii la o întreprindere. Scopul acestei practici este de a introduce studentul „în direct” în profesia aleasă. În raport, cel mai probabil vi se va cere să descrieți activitățile organizației. Volumul de lucru este mic, cel mai adesea 3-5 pagini.

Ce ar fi potrivit să scriem în concluzie?

• În primul rând, vă rugăm să indicați din nou unde anume v-ați făcut stagiul (numele complet al organizației, departamentul).
• Amintiți-vă toate scopurile și obiectivele lucrării (ar trebui formulate în introducere) și marcați-le ca finalizate. De exemplu, în introducere ați stabilit sarcina de a „studiați activitățile companiei”. Aceasta înseamnă că, în concluzie, nu ezitați să scrieți același lucru, dar cu alte cuvinte: „Am analizat activitatea organizației”.
• Enumerați documentele pe care vi s-a permis să le examinați.
• Exprimați-vă sentimentele personale despre practică. A ajutat ea la consolidarea cunoștințelor dobândite la universitate? Abilitățile dobândite vor fi utile în viitor?
• Dacă întâmpinați dificultăți în timpul stagiului, asigurați-vă că le descrieți. Propuneți soluții (aceasta poate influența caracterizarea pozitivă).
• Puteți indica ceea ce v-a interesat cel mai mult în activitățile întreprinderii.

Vă rugăm să verificați toate câmpurile formularului!

SERVICIUL DE SPRIJIN PENTRU DIPLOMA PENTRU STUDENTI ALL-RUS

NU ESTE NECESARA PLATA IN AVANS!

Acceptăm plata:

nota medie: 4,8 puncte

FACEȚI UN CALCUL

Vă rugăm să vă completați numele!

Vă rugăm să introduceți adresa dvs. de email

Vă rugăm să descrieți ce lucrare trebuie să faceți

Dă-ți consimțământul.

Intrare nevalidă

TRIMITE

Mai desfășurăm: eseuri, workshop-uri, sarcini și teste, promovarea examenelor prin Skype, disertații de doctorat și de candidați, traduceri în engleză și chineză.

Lucrăm din 2006

Exemplu

eu treceam practica educațională specializarea în Montaj la compania Horns and Hooves. Aceasta este una dintre cele mai vechi edituri din Moscova, specializată în publicarea de literatură pentru copii și conceptuală.

În timpul stagiului meu, am învățat complexitățile procesului editorial și de publicare, am analizat criteriile de selectare a manuscriselor și am aplicat în practică cunoștințele mele de scriere a adnotărilor. M-am familiarizat cu portofoliul de publicații pentru anul următor, un acord standard de copyright și legea drepturilor de autor.

Practica în publicare a ajutat la consolidarea abilităților dobândite în timpul formării. Angajații organizației mi-au oferit o mulțime de sfaturi valoroase. Am acumulat o experiență de neînlocuit, care, fără îndoială, îmi va fi de mare folos în viitoarele mele activități profesionale.

Acesta este un exemplu foarte exagerat de concluzie a unui raport de practică. Dar conține tot ce aveți nevoie: un raport despre munca depusă, o expresie a atitudinii personale și o oarecare mulțumire față de organizatorii procesului.

Stagiu

Această practică implică deja o anumită participare la activitatea companiei. Vi se vor atribui diferite sarcini: întocmește un acord, găsește informații, întocmește un raport. Păstrați copii ale lucrării dvs.: acestea trebuie atașate la raport ca anexe.

În raportul în sine, nu va mai fi suficient să descrii pur și simplu întreprinderea. Va trebui să analizezi activitățile organizației, să găsești unele probleme, să propui o soluție, să prezici dezvoltare ulterioară companiilor.

Toate datele obținute ca rezultat al analizei vor trebui reflectate pe scurt în concluzia raportului de practică. În timpul oricărui tip de practică, trebuie completat un jurnal.

Plan provizoriu de concluzie

• Începe din nou cu Numele completîntreprinderilor. Puteți indica imediat perioada de stagiu.
• Descrieți pe scurt compania: domeniul de activitate, locul pe piață, volumele de bunuri produse (sau servicii prestate). Încercați să păstrați câteva fraze.
• Furnizați rezultatele cercetării dvs. (de preferință cu numere).
• Enumerați tot ce ați făcut la companie.
• Raportul privind finalizarea sarcinilor atribuite.
• Exprimați-vă părerea despre organizarea practicii. Puteți mulțumi angajaților companiei care au oferit asistență. Faceți sugestii dacă aveți.

Desigur, structura textului depinde în mare măsură de viitoarea ta profesie. Puteți găsi un exemplu de concluzie a unui raport de practică pentru specialitatea dvs. pe site-ul nostru.

Practică de licență

În general, practica preuniversitară nu este atât de diferită de practica industrială. Singura diferență este că rezultatele sale vor fi folosite în teză. Exemplul de concluzie a unui raport de practică poate fi folosit la fel. Principalul lucru este să nu uităm să menționăm cât de mult a ajutat această practică la scrierea tezei.

Ei bine, nu este necesar să vă exprimați o opinie cu privire la organizarea activităților educaționale și practice. Mai mult, studentul își alege de obicei locul pentru stagiul pre-diplomă (este întotdeauna indicat

Întocmirea unui raport privind rezultatele stagiului pre-diplomă indică faptul că studentul a finalizat programul de stagiu pre-diplomă și este principalul indicator al calității finalizării acestuia. Raportul este evaluat de șeful de practică preuniversitară din cadrul Academiei.

Cerințe de raportare

Raportul reflectă munca depusă în timpul stagiului și trebuie să conțină cel puțin 10-15 pagini de text dactilografiat în format A 4 (210x297mm). Cerințe pentru formatarea raportului: font „Times New Roman”, dimensiune font 14 puncte, spațiere între rânduri unu și jumătate. Spațierea între rânduri este permisă în titlurile tabelelor și titlurile figurilor. Indentațiile (marginile) din partea de sus și de jos a paginii sunt de 20 mm. Marja din dreapta este de 10 mm, din stânga 25 mm. Titlurile sunt separate de text prin două spații. Numele secțiunilor (titlurilor) sunt tipărite cu majuscule, fără punct la sfârșit, fără subliniere. Nu este permisă separarea cu silabe a cuvintelor din titluri. Tabelele sunt semnate în partea de sus, iar cifrele în partea de jos. Sunt necesare referiri la tabele, figuri și anexe din text. Numerotarea figurilor și tabelelor este continuă (1, 2, 3 etc.) sau pe secțiuni (1.1, 1.2, 1.3 etc.). Paginile sunt numerotate de la pagina de titlu până la ultima. Numărul nu este inclus pe pagina de titlu. Numerotarea paginilor se face cu cifre arabe în partea de jos a paginilor, centrată. Indentarea paragrafului este de 5 caractere. Textul este justificat, iar titlurile sunt centrate. Cererile sunt numerotate cu litere arabe (fără semnul nr). Fiecare capitol începe pe o pagină nouă. Raportul trebuie să fie legat. Un exemplu de pagină de titlu a raportului este dat în Anexă, Formularul 4.

Raportul de stagiu este întocmit individual de fiecare student și trebuie să reflecte activitățile acestuia pe perioada stagiului și pregătirea pentru derularea proiectului de diplomă.

Raportul constă din mai multe secțiuni: pagina de titlu, cuprins, introducere, partea principală, concluzie și anexe.

Introducerea ar trebui să reflecte scopurile și obiectivele practicii, să rezume materialele colectate și să dezvăluie principalele probleme și domenii pe care studentul le-a tratat în practică. Aici descriem pe scurt relevanța problemei cu care se confruntă studentul absolvent și scopurile lucrării.

Partea principală descrie ceea ce s-a făcut în perioada stagiului pre-diplomă și ce este planificat să se facă înainte de susținerea tezei.

Partea principală a raportului, indiferent de tema aleasă pentru munca finală de calificare, ar trebui să includă informații generale despre organizație, materiale analitice pe secțiuni ale planului tematic aproximativ al practicii preuniversitare:

Caracteristicile obiectului de studiu în dinamică (pe anumiți ani) și caracteristicile funcționării acestuia;

Evaluarea generală a realizărilor și problemelor existente în organizație, propuneri de îmbunătățire a muncii;

Materiale sistematizate și structurate pe tema tezei;

Lista bibliografică (lista surselor, inclusiv acte legislative și de reglementare, literatură științifică și educațională, periodice, publicații în limbi străine, adrese de site-uri web, documentație normativă și de referință și rapoarte de organizare, cel puțin 30 de surse). În textul raportului privind practica pre-diplomă și anexe, sunt necesare trimiteri la toate sursele literare utilizate.

Acolo unde este posibil, în raport sunt incluse elemente de cercetare științifică. Tema acestor studii este stabilită în prealabil, convenită cu managerul și legată de direcția generală a activității organizației.

În concluzie, sunt oferite concluzii generale și sugestii, precum și o scurtă descriere a muncii depuse și recomandări practice.

Cererile trebuie prezentate sub formă de formulare de raportare, calcule, completate cu material digital pe baza de date studiată.

Practica este un element necesar proces educațional instruirea studenților în conformitate cu statul federal standardele educaționale, iar cursul și profesia nu contează. Toți studenții care le primesc pe ambele educatie inalta, și secundar profesional, indiferent de viitoarea profesie:

• avocati
• economiști
• contabili
• managerii

Ţintă:

1. verifică posibilitatea aplicării în mod direct a cunoștințelor teoretice dobândite într-o instituție de învățământ, în timpul lucrului direct în profesia în curs de stăpânire;
2. dobândește abilități de a lucra într-o echipă nouă, ținând cont de opiniile camarazilor de rang înalt;
3. evaluează-ți maturitatea atunci când lucrezi independent.

Managementul practicii se realizează de către șeful organizației (întreprinderii), șeful departamentului, administratorul podelei de tranzacționare, dar poate fi efectuat și de către alte persoane autorizate de conducere.

Raport de practică: tipuri, caracteristici, structură

A evidentia educational(introductiv), producțieȘi pre-absolvire practici.

Practica educațională desfăşurat de obicei într-o instituţie de învăţământ. Materialul de curs primit la o școală tehnică sau colegiu sau universitate este consolidat pe acesta prin rezolvarea problemelor și situațiilor de viață.

Practică de producție (tehnologică). desfasurate in organizatii, institutii, intreprinderi sau departamente organizare educaţională. Pe parcursul finalizării acestuia, studentul se familiarizează cu activitățile organizației în care se desfășoară activități în zona pe care o stăpânește și poate determina el însuși locul de muncă sau poate fi trimis de instituția de învățământ. Absența unui raport privind practica de producție poate „pune capăt” educație suplimentară student.

Practică de licență„vorbește” de la sine - se realizează imediat înainte de redactarea tezei, pentru a scrie partea finală, care ar trebui să reflecte problemele legate de subiectul studiat și modalitățile de rezolvare a acestora pe baza experienței practice a studentului.

Problemele organizatorice sunt încredințate profesorului instituție educațională, gestionând practica - trebuie să:

• explicați ordinea trecerii
• documente
• distribuie forme de jurnal
• emit instrucțiuni metodologice. Ei bine, sau măcar indicați adresa la care puteți găsi toate acestea pe site-ul instituției de învățământ.

Pe baza rezultatelor se redactează un raport despre stagiu. Șef de practică din profesori instituția de învățământ își evaluează conținutul și calitatea implementării. Exemple de rapoarte sunt postate pe site-ul instituției de învățământ.

Raportul de practică este independent munca creativa student. Acesta descrie doar activitatea sa de muncă la întreprindere (organizație, instituție) ca viitor specialist. Adică avocații se concentrează pe cadrul de reglementare, managerii și contabilii pe partea financiară, profesorii pe partea educațională. Economiștii furnizează rapoarte de practică privind economia întreprinderii.

Când scrieți un raport, puteți utiliza științifice și literatură educațională, precum și acte normative și juridice care dezvăluie cel mai pe deplin activitățile locului în care se desfășoară specialitatea. Este necesar să se țină cont de cele actuale:

1. instrucțiuni aplicate în organizație,
2. linii directoare (recomandări),
3. documentele locale care reglementează activitatea unei organizații (întreprindere, instituție), inclusiv contabilitatea
4. Vizualizați exemple de formate de rapoarte, recenzii și caracteristici.

Ai putea spune că este mic tratat, la redactarea căreia stagiarul demonstrează cunoștințele teoretice dobândite la instituția de învățământ și experiența practică dobândită la întreprindere.

În etapa finală a stagiului, studentul trebuie să întocmească, să structureze și să formateze informațiile pe care le-a colectat sub forma unui raport.

Nu este recomandat să descărcați un raport de stagiu de pe Internet - fiecare student are propriile caracteristici ale locului de stagiu, în plus, diferite instituții de învățământ pot avea cerințe diferite pentru proiectare și structură

Raportul se întocmește în conformitate cu cerințele programului cu luarea în considerare obligatorie a caracteristicilor întreprinderii (organizației), în conformitate cu planul convenit cu managerul.

La completarea unui raport, studentul trebuie să respecte următoarele cerințe standard uniforme:

Din punct de vedere structural, raportul ar trebui să conțină 4 părți:

1. Introducere – partea introductivă a raportului. Aici studentul indică în ce instituție (organizație) și-a efectuat stagiul, care sunt funcțiile și obiectivele instituției, structura organizației etc. În introducere, este necesar să se indice scopul stagiului și sarcinile, a căror soluție vizează atingerea scopului. Introducerea ar trebui să aibă aproximativ 1-2 pagini.
2. Parte principală. Oferă răspunsuri la întrebări despre conținutul lucrării, cu referire la legislație. Conține o parte analitică, inclusiv o analiză a practicii judiciare și de aplicare a legii. Se dezvăluie suportul juridic al activităților profesionale. Textul raportului trebuie să conțină referiri la documentele atașate raportului.
3. Concluzie. În acesta, un student rezumă concluziile cu privire la munca descrisă în raport, vorbește despre impresiile sale despre muncă, cunoștințele și abilitățile dobândite, deficiențele în organizarea muncii și propunerile sale pentru îmbunătățirea acesteia. Volumul raportului (fără atașamente) trebuie să fie de 10-15 pagini de text tipărit cu un interval de 1,5, font 14 Times New Roman. Paginile raportului sunt numerotate.
4. Aplicații. Este recomandabil să atașați ceea ce a lucrat cursantul - acestea pot fi orice formulare sau mostre. Cerințele sunt impuse doar asupra designului lor - trebuie indicat numărul cererii și se face un link către acesta în text.

Se încurajează transmiterea preliminară a raportului completat spre revizuire către șeful de practică din instituția de învățământ.

Stagiul de practică la o întreprindere și pregătirea unui raport reprezintă o oportunitate pentru studenți de a-și demonstra cunoștințele și abilitățile unui viitor angajator și de a se stabili pozitiv. Un exemplu de raport de practică poate fi vizualizat aici.

Revizuirea supervizorului (caracteristică) despre practica unui elev: exemplu

Feedback-ul unui student dintr-un stagiu vă permite să evaluați munca studentului în afara zidurilor instituției de învățământ și să aflați părerea unui potențial angajator despre stagiar ca viitor specialist. Acest document este transmis împreună cu un raport de practică completat și un jurnal. Supervizorul trebuie să scrie recenzia, dar unii profesori încurajează elevul să scrie raportul.

Caietul de sarcini trebuie să indice:

Astfel, un student poate face un stagiu în departamentul de contabilitate al unei organizații de stat sau comerciale; în consecință, raportul trebuie să conțină informații despre activitatea stagiarului în contabilitate la întreprindere: întocmirea rapoartelor, actele de anulare, calculele salariilor, etc. Dacă un student învață să devină bucătar sau tehnolog și face un stagiu la o unitate de alimentație publică, atunci sarcinile vor fi legate de procesarea alimentelor și prepararea alimentelor.

Este recomandabil să nu scrieți mai mult de 1 pagină de text.

Încheierea raportului de practică

Partea finală a raportului de practică este concluzia. Rezumând munca în organizație, studentul descrie pe scurt locul stagiului, direcțiile activităților sale, trage concluzii asupra problemelor ridicate, reflectă problemele și sugerează modalități de rezolvare a acestora. Concluzia este rezultatul creativității științifice a elevului, o generalizare a concluziilor pe baza rezultatelor lucrării și o evaluare a rezultatelor.

Concluzia ar trebui să conțină concluziile studentului bazate pe rezultatele practicii, inclusiv:

1. ce a învățat elevul nou în timpul activităților practice
2. ce subiecte teoretice s-au folosit cel mai des
3. aspecte pozitive ale organizării și activităților instituției
4. care sunt deficiențele în organizarea activităților instituției?
5. propuneri de îmbunătățire a activității instituției, introducerea de noi metode de lucru etc.

Apoi semnați și datați.

Concluzia ar trebui să reflecte:

• Evaluarea stării generale a locului de practică;
• Rezultatele analizei problemei studiate în organizație;
• Descriere scurta propunerile și recomandările de proiecte propuse, precum și eficiența economică și socială preconizată a acestora, aplicarea practică.

Concluzia ar trebui să arate nivelul de maturitate profesională al studentului, capacitatea de a generaliza cunoștințele dobândite și de a le raporta la scopurile și obiectivele studiului și capacitatea de a trage concluzii independente asupra problemei.

Raport de practică tehnologică