Management strategic și planificare la nivel de firmă

PLANUL:

I. INTRODUCERE
II. MANAGEMENT. TIPURI DE SCOPURI
III. PLANIFICAREA STRATEGICĂ
1. Esența, funcțiile de planificare strategică
2. Scopurile organizației
3. O estimare și analiza unui mediu
4. Cercetarea administrativă a factorilor interni ai firmei
5. Studierea alternativelor strategice și alegerea strategiei
IV. CONCLUZIA
V. LISTA LITERATURII UTILIZATE

I. INTRODUCERE

Problema întreprinderii va fi să stăpânească noile piețe, să satisfacă nevoile clienților. În același timp, ea este și o problemă de management, management. Succesele și eșecurile întreprinderii sunt în primul rând succese și eșecuri ale managementului. Dacă întreprinderea funcționează prost, neprofitabil, noul său proprietar se schimbă nu muncitori, și un management. Management înseamnă organizarea muncii în colectiv. Munca la întreprindere ar trebui organizată astfel încât să corespundă în maximum nevoilor angajaților și să le permită să-și accelereze munca și să-și sporească eficiența. Luarea oricăror decizii, managerii ar trebui să însemne în mod constant nu numai rentabilitatea ridicată a firmei, ci și o problemă de existență a angajaților, dar și consumatorii de dragul cărora întreprinderea există și care satisfacerea nevoilor este într-adevăr cauzată de necesitatea funcționării. de firmă şi munca managerilor săi. Orice decizie acceptată ar trebui să testeze în perspectivă pe termen lung avantajul economic al întreprinderii. Ei bine, și asta dă rezultate bune numai în prezent și pentru viitorul apropiat, iar în perioada separată amenință existența întreprinderii, este necesar să se considere eronat. Menținerea existenței unei firme pe piață poate fi considerată sarcina principală a managementului. În acest sens, managementului strategic în activitatea sa i se acordă o mare importanță.

II. MANAGEMENT. TIPURI DE SCOPURI

Managementul este un tip independent de activitate desfășurată profesional, îndreptată spre realizarea în timpul oricăror activități economice ale firmei, lucrul în condițiile pieței, a anumitor scopuri planificate prin utilizarea rațională a materialelor și a forței de muncă. Aici firma este ghidată de cererea și nevoile pieței; aspiră constant la creșterea eficienței producției, adică la obținerea unor rezultate optime cu cheltuieli mai mici, aspiră la independența economică, oferind libertatea de luare a deciziilor de către cel care poartă responsabilitatea pentru rezultatul final al activității firmei.

Conceptul de management ca include actualizarea constantă a scopurilor și programelor în funcție de starea pieței (iar rezultatele acestei activități sunt prezentate deja pe piață în timpul unui schimb) și necesitatea utilizării unui sistem informatic modern cu tehnică de calcul.

Management - după cum presupune un tip independent de muncă profesională, că managerul este independent de proprietatea asupra capitalului firmei în care lucrează. Munca managerului este munca productivă care decurge în condițiile unei combinații de fabricație de înaltă tehnologie cu un nivel ridicat de specializare a lucrătorilor, care asigură comunicarea și unitatea întregii producții.

Orice situație apărută în procesul managerial, reprezintă o problemă pentru manager și solicită din partea acestuia luarea de decizii și, în special, cu privire la schimbarea scopurilor și a programului de acțiuni. Se referă atât la fabricarea intrafirmă, cât și la managementul producției și managementul personalului. Orice decizie administrativă crește dintr-un feedback cu piața și alte elemente ale unui mediu.

Deciziile administrative sunt acceptate pe baza informațiilor primite și procesabile în timpul pregătirii deciziilor. Decizia administrativă este supusă implementării și controlului asupra executării acesteia. Managerul nu trebuie să aleagă doar măsuri de influență și mijloace de control, ci și să ia în considerare opțiunile de decizie privind practicabilitatea lor practică în condiții concrete date. Procesul de funcționare a unui sistem de control include lucrări de îmbunătățire și raționalizare a acestuia, deoarece managementul modern se bazează pe modalități raționale de luare a deciziilor.

La problemele decise în management, se referă la: 1) definirea obiectivelor specifice de dezvoltare a firmei; 2) dezvăluirea unei priorități a scopurilor, secvențele acestora și succesiunea deciziei; adica dezvoltarea strategiei de dezvoltare a firmei: probleme economice si modalitati de decizie a acestora; 3) dezvoltarea sistemului de acţiuni pentru decizia problemelor planificate pentru diferitele perioade de timp; definirea resurselor necesare și a surselor de întreținere a acestora; 4) o stabilire a controlului asupra performanței problemelor.
Managementul în funcție de feluri și poate fi împărțit secvențele de activitate în 3 etape: 1) management strategic (include dezvoltarea scopului managementului, prognoza ca predicție a rezultatelor dezvoltării, planificarea anticipată ca sistem de măsuri necesare pentru depășirea unei abateri). a rezultatelor prognozate din scopul stabilit); 2) management operativ (activitate de implementare a măsurilor sus-enunţate); 3) controlul (include analiza rezultatelor obținute - un feedback - și acționează ca punct de plecare al unui nou ciclu de management).

Dezvoltarea politicii economice a firmei presupune definirea scopurilor de activitate a firmei si strategia dezvoltarii acesteia pe perspectiva cea mai apropiata si indepartata, pornind de la potentialele oportunitati ale firmei si securizeaza resursele corespunzătoare. Prin dezvoltarea pozițiilor strategice ale unei firme se folosesc de obicei anumiți parametri, ca atribuții calitative - puncte de referință - scop mai îndepărtat și cantitative - sarcini.

Între acești parametri există o interrelație: strategia, dezvoltată la nivel superior, devine scop și punct de referință în legăturile de control local. În acest sens, este necesar să se facă distincția.
* SCOPUL GENERAL. Reflecta conceptul de dezvoltare a firmei si sunt dezvoltate pe perspectiva lunga si definesc directiile de baza ale programului de dezvoltare a firmei. Aici există o variație după un principiu de prioritate în cadrul următoarei scheme: a) Menținerea rentabilității maxime la un set disponibil de tipuri de activitate, determinată de următorii parametri: un volum de vânzări, un nivel și rata rentabilității; ratele unui câștig anual al volumului vânzărilor și al profitului, venitul dintr-o acțiune, o cotă de piață, structura capitalului, un nivel al dividendului, suma salariului plătit, un grad de calitate a producției; b) menţinerea stabilităţii poziţiei firmei ca scop al unei politici globale pe următoarele direcţii: taxe pentru cercetarea şi dezvoltarea de noi produse; potenţial de competitivitate; o politică de investiții; selectarea personalului; decizia problemelor sociale; c) Dezvoltarea de noi direcţii de dezvoltare, noi tipuri de activitate a firmei care presupune dezvoltarea unei politici structurale, integrare verticală, achiziţii şi fuziuni; dezvoltarea sistemelor informatice; definirea firmelor concrete a căror acțiuni sunt supuse achiziției; dezvoltarea de noi tipuri de produse.

SCOPURI SPECIFICE. Sunt dezvoltate în cadrul obiectivelor generale de genurile de bază de activitate în fiecare ramură industrială a firmei și pot fi exprimate în indicatori cantitativi și de calitate: a) Definirea profitabilității pe fiecare divizie separată care acționează ca centru al profitului. Nivelul profitului poate fi stabilit în parametri absoluti (de obicei în moneda țării de bază) și ca ținte planificate în fiecare an sau la sfârșitul perioadei programate. Valoarea primordială este dată ratei de rentabilitate. La calcularea acestui parametru asupra capitalului investit ultimul este definit diferit: 1) capitalul propriu minus obligatiile; 2) mijloace proprii plus o datorie pe termen lung; 3) mijloacele de bază minus amortizarea. b) Alte scopuri specifice. Se caracterizează prin scopuri și se stabilesc de obicei nu numai în ținte absolut planificate, ci și prin definirea direcțiilor de dezvoltare în domenii funcționale (pe marketing, în domeniul cercetărilor și dezvoltării științifice, al producției, în domeniul finanțelor); c) Scopurile sucursalelor si societatilor afiliate, formate de obicei din societatea-mama, se reduc la urmatoarele: cresterea vanzarilor si ritmurile de crestere ale societatii; creșterea cotei companiei pe piață; creșterea profitului; contribuția ramurii la dezvoltarea economiei unei țări gazdă (creșterea exportului, creșterea ponderii pieței locale în aprovizionarea ramurului cu materii prime și semifabricate).
În stadiul actual de dezvoltare, creșterea valorii devine perfecționarea metodelor economice de management. În acest sens, valoarea din ce în ce mai mare se acordă dezvoltării strategiei globale a firmei bazată pe o orientare pe termen lung și stabilă a producției de tipuri concrete de producție pe anumite piețe, i.e. planificare strategică.

III. PLANIFICAREA STRATEGICĂ

Conceptul „planificare” include definirea scopurilor și modalităților de realizare a acestora. În Occident, planificarea activității întreprinderilor se realizează pe direcții atât de importante, cum ar fi vânzarea, finanțarea, producția și achizițiile. Astfel, desigur, toate planurile private sunt interconectate între ele.

Procesul de planificare trece prin patru etape: * dezvoltarea obiectivelor generale; * definirea scopurilor concrete, detaliate pentru set, perioadă destul de scurtă (2,5,10 ani); * definirea modalităţilor şi mijloacelor de realizare a acestora; * controlul asupra realizării obiectelor în vedere prin compararea obiectivelor planificate cu cele reale.

Planificarea este întotdeauna ghidată de datele din trecut, dar aspiră să definească și să supravegheze dezvoltarea întreprinderii pe termen lung. Prin urmare, fiabilitatea planificării depinde de acuratețea și corectitudinea calculelor contabile din trecut. Orice planificare a întreprinderii se bazează pe date incomplete. Calitatea planificării depinde într-un grad mai mare de nivelul intelectual al angajaților, managerilor competenți. Toate planurile ar trebui făcute astfel încât să fie posibil să se facă modificări, iar planurile să fie interconectate cu condițiile disponibile. Prin urmare, planurile cuprind așa-numitele rezerve numite în mod diferit „taxe suplimentare de siguranță”, totuși rezervele prea mari fac planurile inexacte și mici implică adesea modificări ale planului. Pe baza programării pe direcții concrete ale amplasamentelor industriale ale întreprinderii se pun probleme separate, care sunt definite atât în ​​indicatori monetari, cât și cantitativi. planificarea ar trebui să pornească de la așa-numitele blocaje: recent este de vânzare, de finanțare sau de muncă.
Planificarea strategică reprezintă un ansamblu de acțiuni și decizii luate de un management care conduc la dezvoltarea unei strategii specifice. Aceste strategii sunt menite să ajute organizațiile să atingă scopurile. Procesul de planificare strategică este instrumentul care ajută la furnizarea unei baze pentru funcționarea afacerii. Problema lui va fi aceea că într-o măsură suficientă să ofere inovații și schimbări în organizarea întreprinderii. Deci, alocați patru tipuri de bază de activitate administrativă în cadrul procesului de planificare strategică: * distribuirea resurselor, practic limitate, cum ar fi fonduri, talente administrative, experiență tehnologică; * adaptarea la un mediu (toate acțiunile cu caracter strategic care îmbunătățesc atitudinile companiei față de mediul său. Aici este necesar să se dezvăluie posibile variante și să se asigure adaptarea eficientă a strategiei la condițiile din jur. O astfel de activitate poate trece prin perfecțiunea sistemelor industriale , interacțiunea cu guvernul și cu o societate în ansamblu etc.); * coordonarea internă (coordonarea activității strategice pentru afișarea punctelor forte și slabe ale firmei în scopul realizării unei integrări eficiente a operațiunilor interne); * înțelegerea strategiei organizaționale (realizarea dezvoltării regulate a gândirii managerilor prin formarea organizației care poate studia ultimele greșeli strategice, adică capacitatea de a studia pe experiență).

1. Esența, funcțiile planificării strategice

Strategia reprezintă un plan cuprinzător detaliat. Ar trebui dezvoltat mai probabil din punctul de vedere al perspectivei tuturor corporațiilor, în locul individului concret. Rareori atunci când fondatorul firmei presupune să combine planurile personale cu strategia organizației. Strategia presupune dezvoltarea măsurilor dovedite și a planurilor de realizare a scopurilor planificate în care să se țină seama de potențialul științific și tehnic al firmei și de nevoile ei de marketing industrial. Planul strategic trebuie dovedit prin cercetări ample și fișa informativă. Prin urmare, este necesar să ne angajăm constant în culegerea și analiza cantității uriașe de informații despre ramurile unei economii naționale, piață, concurență etc. Pe langa faptul ca planul strategic ofera fermei certitudine, individualitate care ii permit sa implice anumite tipuri de lucratori si sa ajute la vanzarea produselor sau serviciilor. Planurile strategice ar trebui elaborate astfel încât să rămână nu numai complete pe o perioadă lungă de timp, dar și să păstreze flexibilitatea. Planul strategic general ar trebui considerat ca programul de direcţionare a activităţii firmei pe o perioadă lungă de timp, având în vedere actualizările constante în legătură cu condiţiile de afaceri şi sociale în continuă variaţie.

planificarea în sine nu garantează succesul, iar organizația care creează planuri strategice poate eșua din cauza greșelilor organizației, a motivației strategice și a controlului. Cu toate acestea, planificarea formală poate crea o serie de factori favorabili esențiali pentru organizarea activității întreprinderii. Cunoașterea la care dorește să ajungă organizația ajută la precizarea celor mai potrivite modalități de acțiune. Luând decizii programate dovedite și sistematizate, managementul reduce riscul de acceptare a unei decizii greșite din cauza unei informații eronate sau nesigure despre oportunitățile organizației sau despre o situație externă. Planificarea ajută la crearea unității unui obiectiv general în cadrul organizației.

Formarea planului strategic reprezintă o pregătire atentă, regulată pentru viitor, realizată de conducerea de vârf: 1.) Alegerea misiunii. Formarea scopurilor (pe termen lung, pe termen mediu, pe termen scurt). 2.) Elaborarea planurilor de furnizare (politică, strategie, proceduri, reguli, bugete).

2. Scopurile organizației

Una dintre cele mai esențiale decizii la planificare este alegerea scopului organizației. Scopul general de bază al organizației este desemnat ca misiune și toate celelalte scopuri sunt dezvoltate pentru implementarea acesteia. Valoarea misiunii nu poate fi exagerată. Scopurile produse servesc drept criterii pentru toate procesele ulterioare de acceptare a deciziilor administrative. Dacă șefii nu cunosc scopul de bază al organizației, nu vor avea un punct de referință logic pentru alegerea celei mai bune alternative. Ca bază ar putea servi doar valorile individuale ale capului care ar duce la dezordinea eforturilor și la o ilizibilitate a scopurilor. Misiunea detaliază statutul firmei și oferă o direcție și puncte de referință pentru definirea scopurilor și strategiei la diferite niveluri de dezvoltare. Formarea misiunii include: * aflarea prin ce activitate întreprindere este angajată firma; * definirea principiilor de lucru ale firmei sub presiunea unui mediu; *dezvăluirea culturii firmei.

În misiunea firmei de creare de clientelă problema definirii nevoilor de bază ale consumatorilor și satisfacerea efectivă a acestora intră și în sprijinul firmei în viitor.

Adesea, șefii de firme consideră că misiunea lor de bază este primirea profitului. Într-adevăr, satisfacând orice nevoie internă, firma poate supraviețui în sfârșit. Dar, pentru a obține profit, este necesar ca firma să urmărească miercuri activitatea, ținând cont de abordări astfel valoroase ale conceptului de piață. Misiunea reprezintă o valoare extremă pentru organizație, este imposibil să uităm de valori și de scopurile managementului de vârf.

Scopurile generale ale firmei se formează și se stabilesc pe baza misiunii generale a organizației și a anumitor valori și scopurile după care se ghidează conducerea de vârf. * scopuri concrete și măsurabile (permite crearea unei baze precise de citire pentru deciziile și estimările ulterioare ale unui curs de lucru). * Orientarea scopurilor în timp (aici este necesar să se înțeleagă nu numai că firma dorește să le realizeze, ci și când trebuie atins rezultatul). * Realizarea scopului (servește la creșterea eficienței organizației); stabilirea unui scop greu de atins poate duce la rezultate catastrofale. Scopurile care se sprijină reciproc (acțiunile și deciziile necesare pentru realizarea unui scop, nu ar trebui să împiedice realizarea altor scopuri).

Scopurile vor constitui o parte semnificativă a procesului de management strategic doar în situația în care conducerea de vârf le va formula corect, va fi eficient instituționaliziruet, va informa asupra lor și va stimula implementarea lor în întreaga organizație.

3. O estimare și analiza unui mediu

După stabilirea misiunii și a scopurilor, administrația începe o etapă de diagnosticare a procesului de planificare strategică. Pe aceasta cale un prim pas este cercetarea unui mediu: * o estimare a schimbarilor care influenteaza diverse aspecte ale strategiei curente; * definirea factorilor care reprezintă ameninţare pentru strategia actuală a firmei; controlul și analiza activității concurenților; * definirea factorilor care reprezintă mai mult o oportunitate de realizare a scopurilor generale ale firmei prin actualizarea planurilor.
Analiza unui mediu ajută la supravegherea externă în raport cu factorii firmei, la primirea rezultatelor importante (timp pentru ingineria sistemului, prevenirea timpurie a unui caz de posibile amenințări, timp pentru prognoza oportunităților, timp pentru programarea unui caz de circumstanțe neprevăzute și timpul pentru dezvoltarea strategiei). În acest scop este necesar să aflăm unde există o organizație unde ar trebui să fie în viitor și care în acest scop ar trebui să facă un management. Și oportunitățile cu care firma se ciocnește, este posibilă alocarea amenințărilor în șapte domenii: 1. Forțe economice. Unii factori dintr-un mediu economic ar trebui diagnosticați și estimați în mod constant, deoarece starea economiei influențează scopurile firmei. Acestea sunt ratele inflației, balanța internațională de plăți, nivelurile de ocupație etc. Fiecare dintre ele poate reprezenta fie o amenințare, fie o nouă oportunitate pentru întreprindere. 2. Factori politici. Participarea activă a întreprinderilor la procesul politic este instrucțiunea asupra importanței unei politici de stat pentru organizație; prin urmare, statul ar trebui să urmărească documentele normative ale organismelor locale, autorităților subiecților statului și ale Guvernului Federal. 3. Factori de piață. Mediul de piață reprezintă un pericol constant pentru firmă. La factorii care influențează succesele și eșecurile organizației, distribuția veniturilor populației, nivelul concurenței pe ramuri, condițiile demografice în schimbare, ușurința de pătrundere pe piață. 4. Factori tehnologici. Analiza mediului tehnologic poate lua în considerare cel puţin schimbări în „know-how”, aplicarea CALCULATORULUI în proiectarea şi acordarea bunurilor şi serviciilor sau succesele în tehnologie a unei facilităţi de comunicaţii. Șeful oricărei firme ar trebui să urmărească să nu sufere „un șoc al viitorului”, distrugerea organizației. 5. Factorii unei competiții. Orice organizație ar trebui să investigheze acțiunile concurenților: analiza scopurilor viitoare și o estimare a strategiei actuale a concurenților, revizuirea condițiilor preliminare privind concurenții și ramurile în care funcționează companiile date, examinarea profundă a punctelor forte și slabe ale concurenților. 6. Factori ai comportamentului social. Acești factori includ diferite atitudini, așteptări și obiceiuri ale unei societăți (un rol al afacerilor, un rol al femeilor și al minorităților naționale într-o societate, mișcarea în protecția intereselor consumatorilor). 7. Factorii internaţionali. Conducerea firmelor care activează pe piaţa internaţională, ar trebui să estimeze şi să supravegheze schimbările constante în acest mediu larg.
Analiza unui mediu permite organizației să creeze lista pericolelor și oportunităților cu care se ciocnește în această miercuri. Pentru o planificare de succes, managementul ar trebui să aibă o reprezentare deplină nu numai despre problemele externe esențiale, ci și despre oportunitățile și lipsurile potențialelor interne ale organizației.

4. Cercetarea administrativă a factorilor interni ai firmei

Conducerea firmei ar trebui să afle dacă firma posedă forțe interne pentru a profita de oportunitățile externe și dacă există puncte slabe care pot complica problemele legate de pericolele externe. Acest proces se numește inspecție administrativă. Reprezintă o estimare metodică a zonelor funcționale ale firmei, destinată dezvăluirii strategice a punctelor forte și a punctelor slabe ale acesteia. Inspecția include funcții precum marketing, contabilitate, operațiuni (producție), resurse umane, cultură și o imagine a corporației. La inspecția funcției de marketing este necesar să se acorde atenție la șapte domenii ale analizei: 1) competitivitatea și o cotă de piață dezirabilă în procente față de capacitatea sa generală, fiind scopul esențial pentru companie; 2) varietatea și calitatea sortimentului de produse care sunt în permanență supravegheate și evaluate de conducerea de vârf; 3) statisticile demografice ale pieţei, controlul asupra schimbărilor de pe pieţe şi în interesul consumatorilor; 4) cercetarea de piata si dezvoltarea noilor bunuri si servicii; 5) prevânzarea și după vânzare service-ul fiind unul dintre locurile slabe în afaceri; 6) vânzarea, publicitatea și promovarea efectivă a mărfurilor (grupul agresiv, competent de oameni care comercializează bunurile, poate apărea cea mai valoroasă condiție a firmei; publicitatea și promovarea bunurilor dirijate creativ servesc ca un bun plus la sortimentul de produse) ; 7) profit (orice, chiar și cel mai bun, nu pare să merite dacă în rezultat nu există profit).

Analiza unei situații financiare poate aduce beneficii firmei pentru a dezvălui potențialele slăbiciuni interne deja disponibile ale organizației în comparație cu concurenții săi.

Pentru o lungă supraviețuire a firmei, analiza continuă a managementului operațiunilor este destul de importantă. În timpul inspecției puternice și slabe ale funcției de conducere a operațiunilor, este necesar să se acorde atenție următoarelor întrebări: dacă 1. Firma poate vinde bunurile sau serviciile la prețuri mai mici decât concurenții săi? Dacă nu este prezent, de ce? 2. Ce acces întreprinderea la materiale noi? De câți furnizori este legată? 3. Ce echipament în firmă? 4. Sunt achizițiile concepute pentru scăderea volumului stocurilor de materiale și a timpului de implementare a comenzii? Există mecanisme adecvate de control asupra intrării materialelor și ieșirii produselor? 5. Producția unei firme este supusă fluctuațiilor sezoniere ale cererii? Dacă da, deoarece este posibilă corectarea unei situații existente? 6. Dacă firma poate deservi acele piețe pe care concurenții săi nu le pot servi? 7. Firma dispune de un sistem eficient și productiv de monitorizare a calității? În măsura în care procesul de fabricație este planificat eficient?

Sursele majorității problemelor din organizație sunt acoperite de resurse umane. Aici este necesar să se țină cont de: tipul de angajați, competența și pregătirea unui management, sistemul de compensare, continuitatea posturilor de supraveghere, pregătirea și îmbunătățirea aptitudinilor profesionale a angajaților, pierderile experților de frunte și motivele acestora, calitatea produselor și munca angajatilor. Cultura firmei (o atmosferă sau un climat în organizație) este folosită pentru atragerea lucrătorilor de tipuri separate și pentru stimularea anumitor tipuri de comportament. Imaginea corporației este creată cu ajutorul angajaților, clienților și opiniei publice. Cultura și imaginea firmei sunt susținute sau slăbite sub acțiunea reputației companiei.

După ce au dus la forțe și slăbiciuni interne în conformitate cu amenințările și oportunitățile externe, conducerea este pregătită să aleagă alternativa strategică corespunzătoare.

5. Studierea alternativelor strategice și alegerea strategiei

Dezvoltarea strategiei se realizează la nivel superior de management și pe baza deciziei problemelor descrise mai sus. În această etapă de luare a deciziilor este necesar ca managerul să estimeze modalități alternative de activitate a firmei și să aleagă opțiunile optime pentru realizarea obiectivelor vizate. Pe baza analizei de plumb în timpul dezvoltării strategiei există o formare a gândirii strategice prin discuție și coordonare cu dispozitivul administrativ liniar a conceptului de dezvoltare a firmei în ansamblu, recomandarea unei noi strategii de dezvoltare, o formulare de proiecte. a scopurilor, pregătirea instrucțiunilor pentru planificarea pe termen lung, elaborarea planurilor strategice și controlul acestora. Managementul strategic presupune că firma definește pozițiile cheie pe perspective în funcție de prioritatea scopurilor. Înainte de firma costă patru alternative strategice de bază: creșterea limitată, creșterea, reducerea și o combinație a acestor strategii. La creșterea limitată aderă la majoritatea organizației din țările avansate. Stabilirea scopurilor este tipică pentru el din atins, corectat asocierile de firme în nici un fel sucursale neconectate. Cel mai rar șefii aleg strategia de reducere. În ea nivelul scopurilor urmărite este stabilit mai jos atins în trecut. Pentru multe firme reducerea poate însemna o modalitate de raționalizare și reorientare a operațiunilor. În acest caz sunt posibile câteva opțiuni: * lichidare (vânzarea integrală a stocurilor de materiale și a activelor organizației); * deducere superfluă (sucursale ale unor divizii sau genuri de activitate); * reducerea și reorientarea (reducerea unei părți a activității în încercarea de a crește profitul).

La strategia de reducere se recurge mai des în cazul în care parametrii de activitate ai companiei continuă să se înrăutăţească, la recesiune economică sau este simplu pentru salvarea organizaţiei. Strategia de combinare a tuturor alternativelor va fi aderarea firmelor mari care lucrează activ în mai multe ramuri.

După ce a ales o anumită alternativă strategică, managementul trebuie să se adreseze unei strategii concrete. Un obiectiv general - o alegere a alternativei strategice care va crește pe cât posibil eficiența pe termen lung a organizației. În acest scop, șefii ar trebui să aibă conceptul precis de firmă împărțită între toți și viitorul ei. Aderarea la o alegere concretă limitează frecvent strategia viitoare, prin urmare decizia ar trebui să fie supusă unei cercetări atente și unei estimări. Alegerea strategică este influențată de diverși factori: risc (factorul unei vieți de firmă); cunoașterea ultimei strategii; reacția proprietarilor de acțiuni care limitează frecvent flexibilitatea managementului la alegerea strategiei; factorul timp dependent de o alegere a momentului necesar. Luarea deciziilor asupra chestiunilor strategice se poate desfășura pe diferite direcții: „de jos în sus”, „de sus în jos”, în interacțiunea a două direcții sus-numite (strategia este dezvoltată în timpul interacțiunii dintre conducerea de vârf, serviciul programat și operativ). diviziuni).

Formarea strategiei firmei în ansamblu capătă o valoare în creștere. Se referă la probleme prioritare, definirea structurii firmei, valabilitatea investițiilor de capital, coordonarea și integrarea strategiei.

IV. CONCLUZIA

Pentru întreprinderea oricărui tipar de proprietate și orice scară de activități economice, gestionarea activităților economice, definirea strategiei, precum și planificarea este esențială. Acum șefii întreprinderilor sunt nevoiți să ia decizii economice în condiții de incertitudine a consecințelor unor astfel de decizii, pe lângă lipsa cunoștințelor economice, comerciale și a unei experiențe operaționale practice în condiții noi.

Multe zone economice în care lucrează întreprinderile, se caracterizează prin risc crescut deoarece nu există suficiente cunoștințe despre comportamentul consumatorilor, pozițiile concurenților, despre alegerea corectă a partenerilor, nu există surse sigure de primire a informațiilor comerciale și de altă natură. Cu excepția faptului că mulți manageri nu au experiență în gestionarea firmelor în condiții de piață. În activitatea de marketing a întreprinderilor există o serie de probleme. Șefii întreprinderilor care produc producție finală sau intermediară simt restricții din partea cererii solvabile a populației și a întreprinderilor-consumatori. Problema vânzării a venit în sfera controlului direct al unui management al întreprinderilor. De regulă, întreprinderile de stat nu au avut și nu au angajați calificați de serviciu de vânzare. Acum aproape toate întreprinderile și-au dat seama de importanța programului de marketing. Majoritatea dintre ei ar trebui să rezolve întrebări tactice, deoarece mulți s-au confruntat deja cu o problemă de supra- stocare a depozitelor producției și scăderea bruscă a cererii pentru aceasta. A rămas strategia de vânzare a producției pe piață nu este clară. Încercând să schimbe sortimentul, multe întreprinderi care produc produse cu scop industrial încep să treacă la bunuri de larg consum. Dacă producția de destinație industrială în unele cazuri ale întreprinderii se dezvoltă și diviziile consumatoare de această producție. Reconstruind sortimentul, întreprinderile au început să prezică înainte de vânzare manuală și să găsească consumatori de producție.

Șefii la alegerea consumatorilor iau în considerare: contactul direct, comunicarea cu utilizatorul final, solvabilitatea clientului. Pentru căutarea întreprinderilor de noi consumatori, dezvoltarea noilor piețe (partea șefilor caută noi consumatori în mod independent) a devenit mai degrabă actuală.

De asemenea, se remarcă noul fenomen - relațiile reciproce ale întreprinderilor cu noi structuri comerciale care sunt frecvent angajate în implementarea unei părți a producției întreprinderii, iar cealaltă parte se realizează pe canalele vechi. În afară de aceasta, întreprinderea se poate adresa firmei cu privire la toate problemele complicate de întreținere a producției.

Astfel, managementul și managementul strategic al activității întreprinderii sunt necesare în orice sferă a activităților economice.

V. LISTA LITERATURII UTILIZATE

1. Parkinson, S.Nortkog, Rustomzhi M.K. / „Arta managementului“. Lenizdat, 1992.

2. Gercikova, I.N.management: manualul pentru licee. M.: „Bănci și burse”, 1994.

3. Kohno P.A., Mikrjukov V.A., Komorov S.E. /Management. M.: „Finanțe și statistică”, 1993.

4. Ljubinova N.G. / „Managementul - o cale către succes“. M.: IN Agropromizdat, 1992.

5. V. Hojer./ „Cum să faci afaceri în Europa”. M.: Editura „Progres”, 1990.

6. Managementul modern: „Principii și reguli”. / N.Novgorod, IKCHP, 1992.

7. „Organizarea, planificarea, conducerea activităţii întreprinderilor industriale”: manualul pentru licee. / S.E.Kamenipera, F.M.Rusinova - M.: Școala Superioară, 1984, pag. 335.

Vrei să-ți explic ce este managementul? Ei bine, cred că mă descurc! De fapt, managementul așa cum îl înțelegem astăzi este o idee destul de recentă. Majoritatea economiștilor din secolele al XVIII-lea și al XIX-lea, de exemplu, au scris despre factorii de producție precum pământul, munca și capitalul și despre cerere și ofertă, ca și cum acestea ar fi forțe economice impersonale și obiective care nu lăsau loc acțiunii umane. O excepție a fost Jean-Baptiste, care a inventat termenul de „antreprenor”, ​​persoana care vede oportunități de a folosi resursele în moduri mai productive.
Antreprenorii sunt oameni care sunt atenți la oportunitățile de profit nedescoperite până acum. Ei percep oportunități de a comercializa noi tehnologii și produse care vor servi piața mai bine decât este deservită în prezent de concurenții lor. Ei sunt fericiți să riște capitalul propriu sau al altor persoane. Sunt adesea oameni neconvenționali, inovatori. Dar antreprenoriatul nu este aceeași ca management și majoritatea managerilor nu sunt antreprenori.
Deci, ce este managementul? Ei bine, este în esență o chestiune de organizare a oamenilor. Managerii, în special managerii superiori, trebuie să stabilească obiective pentru organizația lor și apoi să stabilească cum să le atingă. Acest lucru este valabil pentru managerii întreprinderilor de afaceri, departamentelor guvernamentale, instituțiilor de învățământ și echipelor sportive, deși pentru serviciile guvernamentale, universități și așa mai departe vorbim de obicei despre administratori și administrație, mai degrabă decât despre manageri și management. Managerii analizează activitățile organizației și relațiile dintre acestea. Ei împart munca în activități distincte și apoi în locuri de muncă individuale. Ei selectează oameni care să gestioneze aceste activități și să execute locurile de muncă. Și adesea trebuie să-i determine pe oamenii responsabili pentru îndeplinirea sarcinilor individuale să formeze echipe eficiente.
Managerii trebuie să fie buni la comunicare și la motivare. Ei trebuie să comunice obiectivele organizației persoanelor responsabile cu realizarea lor. Ei trebuie să își motiveze personalul să lucreze bine, să fie productivi și să contribuie cu ceva la organizație. Ei iau decizii cu privire la salarizare și promovare.
De asemenea, managerii trebuie să măsoare performanța personalului lor și să se asigure că sunt atinse obiectivele și țintele de performanță stabilite pentru întreaga organizație și pentru fiecare angajați. Mai mult, ei trebuie să își formeze și să-și dezvolte personalul, astfel încât performanța lor să continue să se îmbunătățească.
Unii manageri îndeplinesc, evident, aceste sarcini mai bine decât alții. Cele mai multe realizări și eșecuri în afaceri sunt realizările sau eșecurile managerilor individuali.

Publicații cu text integral în limbi străine:
documente de lucru, articole, capitole de carte

arXiv.org e-Print arhiva. Proiect al Universității Cornell (SUA). Arhivă de articole despre matematică, fizică, informatică, statistică, finanțe. Căutare după secțiuni tematice. Limba engleza.

CogPrints. Arhivă de materiale de filozofie, psihologie, inteligență artificială, informatică, matematică. Căutare după secțiuni tematice. Limba engleza.

Departamentul de Economie și Afaceri. Depozitul Facultății de Economie și Afaceri a Universității Pompeu Fabra (Spania). Aproximativ 800 de documente de lucru. Sectiunea: Cercetari, documente de lucru. Limba spaniola, engleza.

DOAJ. (Directorul revistelor cu acces deschis). Reviste științifice cu textul integral al articolelor despre chimie, fizică, matematică, economie și afaceri, filozofie, drept, inginerie și tehnologie. Există 337 de reviste de economie și afaceri. Limba engleza, franceza, germana.

EBSLG. Proiectul de biblioteci universitare europene și școli de afaceri. Documente de lucru despre economie și afaceri. Piesa este disponibilă gratuit.

Economiști online. Referințe bibliografice la documente, dintre care multe deschid textele integrale. Limba engleza, germana, franceza, spaniola.

EconPapers. Documente de lucru, articole de jurnal, capitole de carte. Unele documente sunt disponibile gratuit. Limba engleza.

Elektronische Zeitschriftenbibliothek (Germania). Proiectul Bibliotecilor Universitare din Regensburg și München. Reviste științifice full-text din toate domeniile cunoașterii, aproximativ 1.500 de titluri în total. Accesul la unele reviste este gratuit. Limba engleza, germana.

FINDARTICELE. Biblioteca CBS Interactive Business Center BNET.com. Articole din reviste la secțiuni: afaceri și finanțe, educație, tehnologie informatică, societate. Limba engleza.

Colegiul Fisher, Departamentul de Finanțe. Facultatea de Economie, Universitatea Ohio (SUA). Arhiva de preprinturi financiare din 2006. Limba engleza.

Grupul de istorie globală a prețurilor și a veniturilor. Proiect privind istoria economică a țărilor străine (Evul Mediu – mijlocul secolului XX). Limba engleza.

IDEI. Universitatea din Connecticut (SUA). Baza de date bibliografică pe stiinte economice. Conține link-uri către materiale cu text integral: articole, documente de lucru, capitole de carte. Unele dintre ele sunt disponibile gratuit. Limba engleza.

Institutul de Cercetări Sociale și Economice. Universitatea din Essex (Anglia). Institutul de Cercetări Sociale și Economice. Aproximativ 200 de documente de lucru. Limba engleza.

Institutet f?r N?ringslivsforskning . Institutul de Cercetări Economice (Suedia). Publicații. Limba engleza.

Baza de date internațională. Statistici privind populația țărilor lumii începând cu anul 1951 (indicatori demografici și socio-economici). Dicţionar. Limba engleza.

Biblioteca Publică pe Internet. Biblioteca de internet a Universității din Michigan (SUA). Publicații despre diverse industrii, inclusiv economice. Limba engleza.

IZA. Institutul pentru Studii Muncii (Germania). Documente de lucru din 1998. Limba, germana, engleza.

LogEc. Institutul de Cercetare Management Erasmus (Olanda). Culegere de documente de lucru despre management și economie. Limba engleza.

Biroul Naţional de Cercetare Economică Documente de lucru. Biroul Naţional de Cercetare Economică din Massachusetts (SUA). Documente de lucru. Limba engleza.

Pagina de cărți online. Peste 15 mii de cărți cu text integral și alte publicații de pe serverul Universității din Pennsylvania (SUA). Căutați după autor, titlu și cuvinte cheie. Material pe teme: economie și drept, teorie economică, istorie economică. Limba engleza.

Text online și note în statistică pentru economiști. Universitatea din Bristol (Anglia). În secțiunea online materiale educaționale Versiunile full-text sunt prezentate pentru diferite niveluri de educație și specializări în economie. Limba engleza.

PERI. Institutul de Cercetare de Economie Politică al Universității din Massachusetts (SUA). Materiale de lucru, cărți, articole. Limba engleza.

RePEc. Rapoarte, articole și preprinturi despre economie. Baza de date deschisă a publicațiilor electronice. Limba engleza.

Comune științifice. Căutați informații științifice pe diverse subiecte care sunt disponibile gratuit. Limba germana, engleza.

SSRN. Editura electronică de științe sociale. Lucrări full-text în acces liber despre teorie economică, contabilitate, finanțe, informatică, drept, management, marketing, asigurări.

Rapoarte tehnice și documente de lucru în afaceri și economie: Biblioteca Congresului (SUA). Documente de lucru și rapoarte tehnologice în afaceri, economie și drept. Limba engleza.

Consiliul Rezervei Federale. Sistemul Rezervelor Federale (SUA). Documente de lucru privind finanțele internaționale din 1991. Limba engleza.

Institutul de Studii Fiscale. Institutul de Studii Fiscale (Marea Britanie). Documente de lucru. Limba engleza.

Facultatea de drept. Universitatea din Chicago (SUA). Documente de lucru despre drept și economie. Limba engleza.

Institutul de Economie Levy de la Colegiul Bard. Sectiunea: Publicatii. Articole și materiale de lucru (1987-2009) despre economie, afaceri și finanțe.

Institutul Tinbergen (Olanda). Documente de lucru despre economie din 2001. Limba engleza.

Universitatea Zurich. Institutul pentru Cercetare Empirică în Documente de lucru în economie (Elveția). Sectiunea: Publicatii. Limba germana, engleza.

Depozitul de burse electronice de la Universitatea din California. Baza de date a Universității din California (SUA). Reviste, cărți, materiale de conferință, documente de lucru despre diverse științe sunt disponibile gratuit.

Universitatea din Oxford. Aproximativ 800 de documente de lucru despre economie. Limba engleza.

Universitatea din Pennsylvania (SUA). Documente de lucru în economie. Limba engleza.

Vlerick Leuven Gent. Documente de lucru de la Vlerick Leuven Gent Business School (Belgia) din 2001. Limba engleza.

Motoarele de căutare

Motor de căutare. Căutați monografii din toate ramurile cunoașterii în rusă și limbi străine.

Patente Google. Motor special de căutare pentru brevete. Există peste 7 milioane în baza de date texte complete documente.

SciNet - Căutare științifică. Motor de căutare științifică și catalog de resurse științifice.

Ghiduri

SciGuide. Proiectul Filialei Siberiei a Academiei Ruse de Științe. Ghid pentru străini resurse științifice acces deschis.

Nivel C. Eseul clasic.

Manager, nu-i așa?

În literatura științifică modernă sunt date multe definiții și semnificații ale termenului „manager”. După părerea mea, în sensul restrâns de „manager” înseamnă birou, profesie. Dar dacă te uiți la acest termen, pe de altă parte, putem spune că managerul este un manager, o persoană care leagă personalul din organizație și definește scopurile și obiectivele care trebuie implementate în organizație, monitorizează și acest lucru. activitate, motivează angajații să își îndeplinească atribuțiile.

În stadiul actual de dezvoltare atât a societății, cât și a științei „managementului” în general, nu există nicio interdicție specifică care să limiteze criteriile care determină managerul. Managerul poate fi atât bărbat, cât și femeie. Principalul lucru este că au calități precum durabilitatea și adaptabilitatea, sociabilitatea și politețea, subordonarea și anti-conflictul, responsabilitatea și corectitudinea și așa mai departe. De asemenea, managerul este să mă vadă ca pe un bărbat îmbrăcat într-o formă clasică, capabil să cadă corect, să arate să se impună ca un angajat valoros și de neînlocuit, profesionist în domeniul lor, capabil să mulțumească celuilalt, să-l aducă la ea. . Fiecare manager are abordări și practici de management diferite care vor depinde cu siguranță și firesc de experiența acumulată de-a lungul anilor de practică. Această experiență este asistentul principal al oricărui manager. Pe baza unui manager rezolvă toate problemele cu care se confruntă. Prin urmare, managerul este, desigur, mâna dreaptă capul, ceea ce îl ajută întotdeauna în managementul organizațiilor și al oamenilor care lucrează în el.

Cred că „este o muncă grea nu în ceea ce privește efortul fizic, ci în ceea ce privește caracteristicile morale, abilitățile, conștiința ca cel mai înalt grad de expresie a psihicului ființelor vii, a fiecărui psihic uman. La urma urmei, nu toată lumea este capabilă să își asumă responsabilitatea pentru existența, activitatea vitală a organizației în ansamblu, iar angajații individuali. Managementul este, de asemenea, un tip specific de activitate care necesită un nivel ridicat de profesionalism și creativitate Din acest motiv nu toți oamenii sunt manageri educați. , lucrând direct în acest domeniu, doar câteva implementate cu succes în acest domeniu chiar eu.

Sunt multe de spus pe acest subiect, dar nu am vorbit, ajungem mereu la o singură concluzie că managerul este o persoană cu o serie de calități esențiale valoroase care îl ajută în îndeplinirea sarcinilor sale profesionale.

Privind la cele de mai sus, este sigur să spunem că managerul este un rotiță indispensabilă în mecanismul organizației pentru care a fost o operațiune fructuoasă și de calitate. Așa îl văd pe managerul secolului XXI.

În modern literatura stiintifica Sunt date multe definiții și semnificații ale termenului „manager”. După părerea mea, în sens restrâns, „manager” înseamnă o funcție, o profesie. Dar dacă privim acest termen din cealaltă parte, putem spune că un manager este un manager, el este o persoană care leagă personalul din organizație și determină scopurile și obiectivele care trebuie atinse în procesul de dezvoltare a organizației. activități, el controlează și el această activitate, motivează angajații să își îndeplinească atribuțiile.

În stadiul actual de dezvoltare atât a societății, cât și a științei „managementului” în ansamblu, nu există anumite criterii de interzicere, limitare care să definească un manager. Managerul poate fi bărbat sau femeie. Principalul lucru este că au calități precum rezistența și adaptabilitatea, sociabilitatea și politețea, subordonarea și anti-conflictul, responsabilitatea și justiția și așa mai departe. Îl văd pe manager și ca pe o persoană în uniformă clasică, care știe să se arate corect, să se impună ca un angajat valoros și de neînlocuit, un profesionist în domeniul său, care este capabil să mulțumească interlocutorul și să-l atragă către el însuși. Fiecare manager are propriile abordări și metode de management, care depind cu siguranță și firesc de experiența care se acumulează de-a lungul anilor de practică. Experiența este principalul asistent al oricărui manager. Pe baza acestuia, managerul rezolvă toate sarcinile cu care se confruntă. Prin urmare, managerul este, desigur, mâna dreaptă a liderului, care îl ajută mereu în gestionarea organizației și a oamenilor care lucrează în ea.

Cred că aceasta este o muncă grea nu în ceea ce privește efortul fizic, ci în ceea ce privește caracteristicile morale, abilitățile conștiinței, ca cel mai înalt grad de expresie a psihicului ființelor vii, psihicul fiecărei persoane. La urma urmei, nu fiecare persoană este capabilă să-și asume responsabilitatea pentru activitățile, existența și viața întregii organizații, atât ca întreg, cât și pentru angajați individuali. De asemenea, Managementul este un tip specific de activitate care necesită profesionalism și creativitate ridicate. Din acest motiv nu toți oamenii care au primit educație managerială lucrează direct în acest domeniu doar câțiva s-au realizat cu succes în acest domeniu.

Se pot spune multe pe această temă, dar indiferent de modul în care argumentăm, vom ajunge întotdeauna la singura concluzie că un manager este o persoană care are o serie de calități valoroase de neînlocuit care îl ajută în îndeplinirea sarcinilor sale profesionale.

Privind cele de mai sus, putem spune cu încredere că un manager este o roată indispensabilă în mecanismul unei organizații, pentru care contribuie la funcționarea fructuoasă și de înaltă calitate. Așa văd eu un manager din secolul XXI.