Metodologia de evaluare a managementului resurselor umane. Evaluarea resurselor umane ale organizației Modificarea ponderii, %

Introducere……………………………………………………………………………… 3

Evaluarea resurselor umane………………………………………………………………… 5

2. Metodologia de evaluare și analiză cantitativă a personalului

P potenţial………………………………………………………………………………… 7

3. Evaluarea sociologică și socio-psihologică

Starea resurselor umane ale organizației……………...14

Concluzie……………………………………………………………………..19

Bibliografie

Introducere

În prezent, o evaluare cuprinzătoare a potențialului de personal (potențialul de personal al unei organizații este unitatea caracteristicilor calitative (resurse de muncă) și cantitative (nivel de dezvoltare) ale subiectului actual, adică nivelul atins, și nivelul posibil sau realizabil. utilizarea pe deplin a acestora) devine cel mai important element de management al personalului, al cărui scop final este dezvoltarea resurselor de muncă ale organizației în conformitate cu nevoile de modernizare a sectorului public al științei.

Problema evaluării stării potențialului de personal al organizației este recunoscută în legătură cu soluționarea problemelor practice de planificare a personalului (planificarea personalului este un sistem de metode și proceduri de planificare a numărului și a calității necesare a forței de muncă, care implică evaluarea disponibilității). resurse de muncă, prognozarea viitoarelor nevoi de personal și dezvoltarea unui program care să răspundă acestor nevoi), monitorizarea personalului (monitorizarea personalului este un sistem cuprinzător de observare dinamică, evaluare, analiză de sistem și prognoză a stării resurselor de muncă pentru sprijinul informațional al personalului strategic și operațional management, creșterea eficienței utilizării acestora), politica de personal (politica de personal este un set de reguli și norme, scopuri și idei, care determină direcția și conținutul muncii cu personalul), gestionarea resurselor de muncă și creșterea eficienței utilizării acestora.

O atenție deosebită se acordă problemelor de planificare a numărului și structurii personalului pe baza prognozei nevoilor de personal, a mijloacelor de evaluare a forței de muncă și a personalului, diagnosticarea situației personalului, mișcarea personalului, natura proceselor de dezvoltare și sarcinile de restructurare. organizații din sectorul public al științei.

Principalele probleme ale unei evaluări cuprinzătoare a resurselor umane în domeniul științific sunt în prezent:

– lipsa unor evaluări clare formalizate ale activităților lucrătorilor științifici și, în consecință, subiectivitatea existentă în evaluarea pregătirii lor profesionale;

– prezența unor factori socio-psihologici greu de cuantificat;

– lipsa bazelor de date de personal care să îndeplinească cerințele moderne de analiză a sistemului, prognoza și modelarea dezvoltării resurselor umane.

În viitor, sarcina gestionării resurselor umane prin introducerea unor proceduri avansate de diagnosticare pentru evaluarea personalului și dezvoltarea unei baze de informații pentru luarea deciziilor informate de management devine urgentă.

Pentru îmbunătățirea tehnologiilor de înregistrare și evaluare a resurselor umane este necesară dezvoltarea unui sistem de informare și diagnostic pentru organizarea monitorizării și evaluării cuprinzătoare pe baza unor abordări metodologice unificate.

Condițiile preliminare pentru introducerea unei noi tehnologii de contabilitate și evaluare a resurselor umane în sectorul public al științei sunt:

– imperfecțiunea sistemului actual de contabilitate statistică, evaluare și analiză a resurselor umane;

– utilizarea irațională a personalului, nivelul insuficient de pregătire profesională și motivație profesională a acestuia;

– deficiențele existente în formarea profesională și recalificarea oamenilor de știință;

– necesitatea unei abordări bine fundamentate a unificării documentelor, îmbunătățirea sistemului de flux de documente, introducerea tehnologiilor informaționale moderne, rapoarte și alte materiale informaționale și analitice.

Cele de mai sus fac ca o sarcină urgentă să se fundamenteze o evaluare cuprinzătoare a stării potențialului resurselor umane al organizației pe baza unor informații fiabile despre caracteristicile calitative și cantitative și tendințele de dezvoltare.

Lucrarea prezintă baza metodologică pentru construirea unui sistem informațional și analitic pentru o evaluare diagnostică cuprinzătoare a stării și tendințelor de dezvoltare a potențialului de resurse umane al unei organizații medicale științifice. Au fost studiate aspectele teoretice și problemele metodologice ale evaluării potențialului de personal al unei organizații. Se arată că o evaluare cuprinzătoare a resurselor umane se realizează pe baza abordărilor metodologice unificate ale analizei componentelor cantitative și calitative ale resurselor umane. S-a demonstrat că o abordare integrată a evaluării potențialului bazată pe o metodologie unificată și pe analiza tehnologiei informației reflectă raportul optim dintre caracteristicile calitative și cantitative ale resurselor de muncă. Au fost elaborate cerințe pentru conceptualizarea și formalizarea procedurilor de evaluare și analiză a potențialului de resurse umane al organizației. Se arată că o tehnologie unificată de înregistrare și evaluare a resurselor umane ale unei organizații constituie baza metodologică pentru formarea de baze de date și management personalizat și permite compatibilitatea sistemelor informaționale. Sistemul informațional și analitic este destinat întocmirii documentației de raportare, informații suplimentare și materiale analitice privind starea și perspectivele de dezvoltare a resurselor umane și pentru organizarea monitorizării personalului, inclusiv a studiilor sociologice și socio-psihologice ale resurselor de muncă. Au fost elaborate propuneri de îmbunătățire a resurselor umane ale organizației în următoarele domenii: îmbunătățirea calității personalului, creșterea eficienței utilizării resurselor de muncă.

1. Aspecte teoretice și metodologice ale problemei

evaluări de resurse umane

În condițiile moderne, teoria care studiază personalul doar ca costuri, ca factor care lucrează sub constrângere, fără inițiativă și a cărui influență trebuie redusă la minimum, este înlocuită cu o altă teorie care consideră personalul drept cea mai importantă resursă.

Resursele de muncă sau personalul unei organizații reprezintă resursa principală, calitatea și eficiența utilizării acesteia, care determină în mare măsură performanța și competitivitatea organizației.

Evaluarea și analiza personalului, studiul aptitudinilor, experienței, cunoștințelor personalului organizației; rambursarea costurilor cu forța de muncă sub formă de salarii, dezvoltarea personalului sunt o parte integrantă a analizei activităților întregii organizații, strategia de management al personalului, care este direct legată de strategia de dezvoltare a organizației în ansamblu.

Caracteristicile calitative și cantitative ale resurselor umane sunt cele care determină posibilitățile de implementare a programelor, restructurare, îmbunătățirea calității compoziției, creșterea eficienței utilizării resurselor de muncă, creșterea productivității muncii și a calității produselor și serviciilor.

O interpretare amplă a conceptului semantic de potențial constă în a-l considera ca o sursă de oportunități, mijloace, rezerve care pot fi puse în acțiune, utilizate pentru rezolvarea unei probleme sau atingerea unui anumit scop.

Potenţialul este o caracteristică colectivă generalizată a resurselor, legată de loc şi timp; capacități ale lucrătorilor care pot fi activate în procesul de muncă în conformitate cu competențele profesionale (competențele sunt un set de caracteristici (calități) ale lucrătorilor, incluzând, alături de cunoștințe și aptitudini, caracteristici personale (abilități, caracteristici emoționale și personale, valori și atitudini, manifestate în comportamentul de afaceri)), responsabilitățile și obiectivele postului.

Conținutul resurselor umane și principalele sale caracteristici pot fi formulate pe baza următoarei definiții a personalului. Personalul (personalul de muncă al unei organizații) sunt lucrători calificați, special pregătiți pentru o anumită activitate, atunci când utilizarea lor adecvată presupune rentabilitatea maximă a ceea ce este capabil să ofere un specialist în ceea ce privește educația, calitățile personale și experiența de muncă dobândită.

Potențialul personalului este un set de potențiale care interacționează ale unor grupuri de lucrători care sunt angajați ai organizației.

Potențialul de personal al unei organizații este o componentă a potențialului de muncă, exprimat în gradul de adecvare profesională și de calificare a persoanelor pentru a presta o muncă de înaltă intelectualitate, dotată

pregătire profesională adecvată, abilități de lucru și abilități personale.

Fiecare angajat are potențial de muncă - un set de calități fizice și spirituale ale unei persoane care determină posibilitatea și limitele participării sale la activitatea de muncă, capacitatea de a obține anumite rezultate în condiții date, precum și îmbunătățirea procesului de muncă.

Componenta de personal este cea mai importantă componentă specifică a potențialului de muncă, care este determinată de rolul deosebit al muncii creatoare vie în activități științifice și științifice-inovatoare. Personalul este cel care, prin munca sa, pune in miscare elementele de potential ramase.

Acestea sunt toate tipurile de personal științific și tehnic capabil să dezvolte și să implementeze noi idei științifice și tehnice și să găsească noi domenii de aplicare a rezultatelor științifice și tehnice, efectuând lucrări științifice, pedagogice, organizatorice, de informare și reflectă atât cantitatea, cât și calitatea personalului. .

Esența resurselor umane este că este o caracteristică sistemică și apare ca urmare a interacțiunilor sinergice ale componentelor sale, atât în timp, cât și în calificarea și diviziunea funcțională a angajaților organizației.

Principiile principale ale unei evaluări cuprinzătoare a resurselor umane sunt obiectivitatea, consistența, promptitudinea și completitudinea.

Baza conceptuală pentru o evaluare cuprinzătoare a resurselor umane este o abordare sistematică. Prezența unor criterii de evaluare care nu sunt legate între ele și importanța lor diferită în diferite situații face dificilă integrarea evaluării resurselor de muncă.

La nivel organizatoric se foloseste o abordare integrata a evaluarii potentialului: resurse, rezerve, potential ca masura a capacitatii, gradul de oportunitati nerealizate, conditii si factori de influenta, nivelul de dezvoltare si calitate.

Modelul de structură și caracteristicile resurselor umane ale organizației sunt prezentate în Fig. 1.

În conformitate cu Fig. 1., potențialul de personal al unei organizații, acționând în unitatea caracteristicilor spațiale și temporale, concentrează simultan trei niveluri de conexiuni și relații:

in primul rand, reflectă trecutul, adică este un ansamblu de proprietăți acumulate de sistem în procesul formării sale și care determină capacitatea acestuia de a funcționa și de a se dezvolta. În acest sens, conceptul de „potențial” capătă de fapt sensul conceptului de „resursă”;

În al doilea rând, caracterizează prezentul din punct de vedere al aplicării practice și al utilizării abilităților personalului. Acest lucru permite să se facă o distincție între oportunitățile realizate și nerealizate. În această funcție, conceptul de „potențial” coincide parțial cu conceptul de „rezervă”.

Al treilea, axat pe dezvoltare (viitor): în procesul muncii, angajatul nu numai că își realizează abilitățile existente, ci dobândește și noi cunoștințe și abilități. Reprezentând unitatea stărilor stabile și schimbătoare, potențialul conține elemente de dezvoltare viitoare ca „potență”.

Caracteristicile structurale ale personalului întreprinderii sunt determinate de compoziția și raportul cantitativ al categoriilor individuale și grupurilor de angajați ale organizației.

Analiza laturii cantitative a potențialului de resurse umane al unei organizații include următorii indicatori:

Numărul, componența, raportul categoriilor și grupelor de personal;

Structura personalului în conformitate cu clasificarea postului, în funcție de caracteristicile grupului de calificare profesională și cuantumul remunerației;

Nivelurile de personal în general și pe niveluri de conducere;

Starea muncii cu fracțiune de normă internă și externă;

- fluctuatia personalului.

Caracteristicile calitative ale personalului organizației și calitatea muncii sunt mult mai greu de evaluat. O analiză a laturii calitative a potențialului de personal al unei organizații se realizează pe baza unor indicatori care caracterizează condițiile și influența factorilor sociologici și socio-psihologici asupra satisfacției personalului cu anumite aspecte ale muncii și relațiilor în echipă.

2. Metodologia de evaluare și analiză cantitativă a resurselor umane

Lucrările au fost finalizate în conformitate cu sarcinile atribuite în perioada 2009-2011.

Baza studiului a fost o organizație din cadrul unui departament de știință universitar cu un profil în „sănătate publică și asistență medicală”.

Materialul pentru studiu a fost rezultatele unui studiu cuprinzător al personalului unei organizații științifice.

A fost elaborat un cadru conceptual pentru evaluarea potențialului de resurse umane al unei organizații, care reprezintă un set de principii, metode și proceduri tehnologice pentru formalizarea caracteristicilor.

Aspectul metodologic al studiului îl reprezintă instrumentele de măsurare și metodele de evaluare.

Acestea includ următoarele:

Aparatul conceptual și definirea componentelor potențialului resurselor umane;

Metode de analiză cantitativă și evaluare cuprinzătoare;

Un sistem de indicatori în domeniile caracteristicilor cantitative și calitative ale potențialului.

Cele mai importante dintre subsistemele de control sunt următoarele:

Date personalizate din baza de informații din registrul angajaților, programe de evidență a personalului și proceduri de analiză;

Sistem de monitorizare a personalului în mod continuu.

Pe parcursul cercetării au fost studiate documentația contabilă și de raportare a serviciului de personal al organizației, graficele de personal și ordinele de personal, reglementările privind salarizarea și alte materiale informative și metodologice.

Evaluarea potenţialului de personal al organizaţiei este considerată în funcţie de următoarele componente: numărul şi structura personalului, nivelul de pregătire profesională, starea socio-psihologică a personalului.

Numărul, structura, starea socio-psihologică, inclusiv motivația muncii, parțial nivelul de pregătire profesională a lucrătorilor, depind, la rândul lor, de situația socio-economică, ceea ce face o evaluare cuprinzătoare a resurselor umane relativă și dependentă de condițiile externe. Raportul optim dintre caracteristicile cantitative și calitative ale resurselor de muncă variază în funcție de obiectivele stabilite și de capacitățile disponibile.

Pentru a evalua oferta de resurse de muncă a organizației, a fost determinat numărul mediu de angajați pentru anul de raportare (numărul mediu de angajați ai organizației pentru anul include: numărul mediu de angajați; numărul mediu de angajați interne și externe cu fracțiune de normă). lucrători care au prestat muncă în baza contractelor de muncă).

O atenție deosebită în muncă este acordată analizei personalului efectiv și fluctuației personalului (rata de pierderi (rata de concedieri (pierderi) - mișcarea forței de muncă cauzată de nemulțumirea angajatului față de locul de muncă sau nemulțumirea organizației cu un anumit angajat. Calculat ca raport a numărului de salariați pensionați pentru perioada de raportare la numărul mediu de salariați pentru aceeași perioadă), coeficientul de persistență a personalului (coeficientul de constanță

personal - raportul dintre numărul de angajați de pe statul de plată pentru întregul an și numărul mediu de angajați pentru acest an)).

Prelucrarea statistică și analiza rezultatelor monitorizării personalului și anchetei sociologice au fost efectuate cu ajutorul unui calculator folosind statistici descriptive și analitice.

Managementul începe cu o analiză care este menită să dezvăluie schimbările în resursele umane sub influența anumitor factori, raționalitatea utilizării și gradul de conformitate cu nevoile organizației. Rezultatele analizei servesc drept bază pentru elaborarea politicilor de personal, planificarea activităților de selecție, pregătire și adaptare a personalului.

Una dintre caracteristicile importante ale resurselor umane este structura profesională, care se consolidează ca urmare a pregătirii de specialitate a personalului științific, se regăsește în statutul și prestigiul diferitelor grupe profesionale.

Compoziția personalului organizației în funcție de funcțiile îndeplinite poate fi împărțită în mai multe grupuri:

- „conducere superior” – administrație, șefi de departamente, cercetători șefi, cercetători de frunte;

- „nivel mediu” - cercetători seniori, cercetători, cercetători juniori;

- „nivel inferior” – asistenți de cercetare de laborator;

- „legătură auxiliară” - lucrători ingineri și tehnici.

Datorită faptului că aceste grupuri rezolvă probleme diferite, potențialul acestor grupuri are conținut diferit.

În potențialul unui angajat managerial, două aspecte ale abilităților și competenței sale joacă roluri aproape egale: cele legate de calitățile sale profesionale de muncitor în domeniul științei, de șef al unui anumit departament și cele legate de caracteristicile sale de administrator.

Potențialul managementului superior depinde nu numai de stilul de luare și implementare a deciziilor de management, ci și de capacitatea acestora de a lucra armonios într-o singură echipă. Cu acțiunile comune coordonate ale întregului nivel de management pentru atingerea obiectivelor strategice generale ale organizației, nu mai este relevat potențialul individual al angajaților, ci potențialul de personal al nivelului de conducere. Potențialul personalului este văzut nu atât ca potențialul individual al angajaților, ci mai degrabă efectul de sinergie obținut în interacțiunea lor. Totuși, trebuie să rămână atenția asupra faptului că un efect pozitiv poate fi atins doar dacă componentele sistemului - angajații - au un potențial ridicat, se străduiesc pentru aceleași obiective strategice ale organizației și interacțiunea lor are succes.

Compoziția cercetătorilor de nivel superior formează baza componenței personalului organizației. Potențialul acestui grup determină nivelul de calitate al instituției științifice, responsabilitatea pentru rezultatul final al activității organizației - reproducerea personalului științific, pregătit calitativ

specialiști de cea mai înaltă categorie, competenți, pregătiți și capabili de muncă independentă eficientă.

Abilitățile creative și un nivel intelectual înalt, capacitatea de a formula și rezolva noi probleme, de a crea inovații - ceva calitativ nou, care se distinge prin originalitate și unicitate, disting oamenii de știință. Potențialul asistenților de cercetare și al asistenților de cercetare poate fi evaluat prin rezultatele muncii lor comune în echipă. Produsul producției lor este cunoștințele, publicațiile științifice, cercetările și dezvoltările științifice și tehnice, exprimate în invenții, inovații, brevete și licențe.

Potențialul angajaților rămași ai organizației, ale căror activități nu sunt legate de funcții manageriale și activități științifice, constă în capacitățile și abilitățile legate de responsabilitățile lor directe ale postului - asigurarea și menținerea proceselor auxiliare necesare pentru funcționarea cu succes a organizației.

Particularitatea stării actuale a organizației ca parte a științei universitare este că angajații organizației combină munca în diferite poziții. Există aproape toate opțiunile de combinare posibile: combinarea posturilor de conducere cu activități didactice, științifice și de sprijin.

În anumite limite, combinațiile pot fi utile pentru muncă și dezvoltarea calităților angajaților, dar există o linie, dincolo de care combinația începe să afecteze negativ diverse tipuri de activități: orice muncă necesită timp - timp pentru pregătirea pentru predare nu ar trebui să să fie luate din timpul de lucru pentru desfășurarea de afaceri de management sau de muncă științifică.

Există mai multe motive pentru a combina mai multe tipuri de muncă. Motivul principal este economic – nivelul scăzut al remunerației pentru asistenții de cercetare. Prin urmare, majoritatea combinațiilor sunt forțate. Al doilea motiv este mult mai puțin comun - o persoană este cu adevărat interesată de ambele tipuri de activități. Circumstanțele economice s-au dezvoltat în așa fel încât organizația angajează în mare parte entuziaști, oameni creativi, pasionați, cărora le place să facă atât știință, cât și predare și obțin un succes serios în domeniile care îi interesează.

Aceste procese de amestecare a grupurilor funcționale și estomparea în practică a granițelor dintre personalul pur managerial, didactic, științific și de suport justifică și mai mult viziunea asupra potențialului lor ca agregat, de personal, care se formează ca urmare a luării în considerare a acțiunilor, abilităților și abilităților comune. capacitățile întregii echipe.

Analiza cantitativă a potențialului de personal al unei organizații include schimbări în structura și numărul de personal, ceea ce implică evaluarea modificărilor nivelurilor de personal în general și pe niveluri de conducere.

Datele cu privire la numărul de posturi conform tabelului de personal și numărul efectiv de personal al posturilor sunt prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1. Numărul de posturi conform tabelului de personal și

personalul efectiv al posturilor

	Total			Senior management			Managementul mediu			Nivelul de bază			Legătură auxiliară
	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2009	2010	2011
Numărul de posturi conform tabelului de personal	92,75	94,25	109,25	41,5	42,0	65,75	35,75	37,5	44,5			12,5
Posturi ocupate	75,5	74,5	104,75	32,75	32,25	55,75	28,75	30,25	35,0		5, 0
Angajarea posturilor obișnuite (%)	81,4	79,0	95,9	78,9	76,8	84,8	80,4	80,7	78,6	62,5	62,5	64,0	88,9	87,5	88,8
Persoanele fizice
Angajarea posturilor cu persoane fizice (%)	80,9	79,6	79,6	74,7	78,6	79,1	81,1	77,3	78,7	75,0	87,5	88,0	77,7	75,0	77,7

De la masă 1. Rezultă că în organizația conform tabloului de personal în anul 2009 sunt 92,75 posturi, persoane fizice - 75 persoane.

În dinamică, se constată o creștere a numărului de posturi conform tabelului de personal, asociată cu măsurile de personal implementate în cadrul restructurării în curs a organizației, începută în 2010. În anul 2011, numărul de posturi în organizație conform tabloul de personal a fost de 109,25 posturi, persoane fizice - respectiv 105 persoane. Încadrarea posturilor cu persoane fizice din toate categoriile de lucrători a rămas la același nivel. Există o lipsă de asistenți de cercetare de laborator.

La finele anului 2011, numărul posturilor vacante este: „nivel superior” – 10 rate; „legătură de mijloc” – 9,5 tarife, „cota inferioară” – 4,5 tarife, „legătură auxiliară” - 1 tarif. În total - 38 de tarife, folosite part-time și extinderea zonei de servicii.

De mare interes este modificarea structurii lucrătorilor ca urmare a mișcării personalului în organizație conform indicatorilor care caracterizează latura calitativă a potențialului de muncă - modificări în componența personalului după sex, vârstă, experiență de muncă, calificări, certificare (Tabel 2.)

Masa 2 . Caracteristicile personalului științific

Numărul de medici (persoane fizice) la sfârșitul anului de raportare		2009	2010	2011

Podea	bărbați
Podea	femei
Vârstă	până la 39 de ani
	40-59 de ani
	60 de ani și mai mult
Experiență de muncă	Până la 5 ani inclusiv
	5-9 ani
	10-14 ani
	15-30 de ani
	mai mult de 30 de ani
Calificarea personalului științific Certificarea personalului	numărul de doctori în științe
	numărul de candidați la știință
	numărul de angajați fără diplomă academică
	numarul de angajati cu atestate in specialitatea lor
	ponderea angajaților cu categorii de calificare (%)	83,2	84,8	85,1
	Număr de certificate:



	numărul de angajați care nu și-au îmbunătățit calificările de 5 ani sau mai mult

Din tabelul 2 rezultă că echipa de oameni de știință este formată în principal din bărbați și femei, numărul cărora este aproximativ același. Structura forței de muncă este dominată de persoane în vârstă de muncă cu experiență de muncă de 15 ani și peste.

Ponderea angajaților tineri (sub 40 de ani) este de aproximativ 1/5 din forța de muncă științifică. Ponderea angajaților cu vârsta de pensionare a crescut de 1,5 ori de la 27,6% în 2009 la 41,8% în 2011.

Nivelul de calificare al personalului științific este destul de ridicat. Ponderea salariaților cu o categorie de calificare în raport cu numărul real de salariați este în medie de circa 84,4%. Dintre angajații care lucrează în organizație în 2011, 1 academician al Academiei Ruse de Științe Medicale, 1 membru corespondent al Academiei Ruse de Științe Medicale, 37 doctori în științe medicale, inclusiv 19 profesori, 67 candidați în științe, 28 angajați cu cea mai înaltă categorie de certificare. În structura acelor atestați, angajații de nivel superior (care au categoriile 3-6) reprezintă 46,5%, angajații de nivel mediu (având categoriile 1-2) – 36,6%, alți angajați (personal suport având categoria 4) – 12,7% , respectiv. Ponderea angajaților care nu și-au îmbunătățit calificările timp de 5 ani sau mai mult a fost de aproximativ 17,6%.

Forța de muncă a organizației se caracterizează printr-o modificare a numărului de angajați ca urmare a angajării și plecării din diverse motive. Analiza mișcării și a fluctuației personalului este importantă atunci când planificați numărul de angajați.

Mișcarea angajaților în perioada de raportare poate fi prezentată sub forma unui bilanţ: Numărul de salariați aflați pe statul de plată la sfârșitul perioadei de raportare = Numărul de salariați aflați în statul de plată la începutul perioadei de raportare + numărul de angajați angajați în perioada de raportare - numărul de angajați care au plecat în perioada de raportare. Mișcarea personalului este prezentată în Tabelul 3.

Tabelul 3. Mișcarea cadrului

Ani

Angajat

Dat afara

Echilibru

Senior management

Managementul mediu

Alții

Total

Senior management

Managementul mediu

Alții

Total

Senior management

Managementul mediu

Alții

Total

2009

2010

2011

Conform tabelului. 3., numărul salariaților angajați și disponibilizați crește. Bilanț în perioada 2009-2010 rămâne negativ.

Bilanțul în anul 2011 este pozitiv (50 persoane) pentru toate categoriile de salariați și se datorează reorganizării personalului; În organizație au fost integrate 5 noi divizii structurale.

Dinamica scăderii ratei de rotație a personalului este de remarcat: în 2011, numărul lucrătorilor angajați a fost de 3,8 ori mai mare decât numărul lucrătorilor concediați. Rata de concedieri (pierdere) în 2009 - 8,6%, în 2010 – 14,6%, în 2011 – 8,0%. Rata de reținere a personalului în 2009 a fost – 92,3%, în 2010 – 87,3%, în 2011 – 77,8%, respectiv. Nivelul fluctuației de personal rămâne la același nivel, în medie - aproximativ 10,4%, ceea ce corespunde limitei normale. O rată ridicată de rotație a personalului (depășind pragul normal de peste 10%) este un indicator al problemelor în organizație.

Analiza structurii personalului a fost efectuată în conformitate cu clasificarea posturilor, în funcție de caracteristicile grupului de calificare profesională a oamenilor de știință și a șefilor de divizii structurale.

Distribuția fondului de salarii al angajaților în general și pe posturi individuale este prezentată în Tabelul 4.

Fondul de salariu mediu anual și cuantumul remunerației sunt calculate luând în considerare coeficienții crescători ai salariilor oficiale ale angajaților organizației.

Tabelul 4. Distribuția fondului de salarii al angajaților în

în general şi în contextul poziţiilor individuale

Denumirea funcției	Fondul de salariu mediu anual, rub.
	2009		2010		2011
	Numărul de indivizi	Fondul de salarii	Numărul de indivizi	Fondul de salarii	Numărul de indivizi	Fondul de salarii

Supraveghetor		338925		361625		561572
Cercetator sef		29400		14700		15700
Cercetător de frunte		135550		154250		312892
Cercetător principal		108275		116325		152503
Cercetător		47700		47400		42772
Cercetător Junior		32500		32500		36846
Asistenți de cercetare		37700		31700		30900
Personalul tehnic		56550		63274		67431
Total		786 600		821 774		1 220 616

Conform tabelului. 4., fondul salarial mediu anual (statul de plată) în 2009. s-a ridicat la 786,6 mii de ruble. (salariul mediu al angajaților - 7,5 mii de ruble), în 2010 - 821,8 mii de ruble. (salariul mediu al angajaților - 7,8 mii de ruble), în 2011 -1.221 mii ruble. (salariul mediu al angajatului - respectiv 9,1 mii ruble). Luând în considerare plățile de stimulare, salariul mediu al angajatului în 2011 a fost s-a ridicat la aproximativ 10,9 mii de ruble. Diferențierea salariilor se formează ținând cont de coeficienții crescători ai salariilor oficiale ale angajaților.

3. Evaluarea sociologică și socio-psihologică a stării potențialului de resurse umane al organizației

Într-o evaluare sociologică a potențialului de personal al organizației, opinia angajaților și principalii factori ai formării acesteia au fost studiate în următoarele domenii:

Satisfacția în muncă;

Evaluarea conformității calității muncii cu cerințele pieței;

Evaluarea condițiilor de muncă și organizarea procesului științific;

Evaluarea conformității salariilor cu contribuția muncii;

Creșterea carierei și dorința de a vă îmbunătăți nivelul profesional;

Evaluarea prestigiului muncii, a utilității muncii, a interesului pentru calitatea muncii și a unui nivel ridicat de cunoștințe în specialitate;

Dorinta de a continua munca dupa implinirea varstei de pensionare.

Sondajul angajaților a fost realizat în 2011. Au fost chestionați în total 112 angajați, adică 83,6% din numărul total de angajați ai organizației (134 persoane). Volumul rezultat a garantat fiabilitatea rezultatelor în nu mai puțin de 95% din cazuri (coeficient de încredere t = 2) cu o eroare maximă de eșantionare de cel mult ±2%. Populația eșantionului a acoperit toate grupurile principale de cercetători și șefi de unități structurale.

Chestionarul sociologic a conținut întrebări despre diverse aspecte ale satisfacției în muncă și aspecte individuale ale activității de muncă. Numărul covârșitor (91,8%) de respondenți a dat o evaluare ridicată a satisfacției în muncă în general (Tabelul 5.).

Tabelul 5. Evaluarea respondenților cu privire la satisfacția în muncă

O parte semnificativă a respondenților (79,0%) au evaluat condițiile de muncă și nivelul de organizare a procesului științific ca fiind întrunind pe deplin cerințele moderne (Tabelul 6.).

Tabelul 6. Evaluarea respondenților asupra condițiilor de muncă și

organizarea procesului stiintific

Evaluările respondenților	% din respondenți
Coincide total	37,0
Mai probabil să corespundă	42,0
Mai degrabă nu corespunde	16,0
Îmi este greu să răspund

Evaluarea atmosferei morale și psihologice din echipa de lucru a inclus evaluarea respondenților cu privire la frecvența situațiilor conflictuale în echipă (Tabelul 7.) și motivele apariției acestora (Tabelul 8.)

Tabelul 7. Evaluarea respondenților cu privire la frecvența apariției

situații conflictuale în echipă

Majoritatea respondenților (73,0%) au constatat satisfacție față de relațiile din echipa de lucru (absența conflictelor).

Tabelul 8. Evaluarea respondenților asupra principalelor motive

apariţia unor situaţii conflictuale în organizaţie

Evaluările respondenților	% din respondenți
Personalitate conflictuală într-o echipă	37,1
Repartizarea responsabilitatilor functionale	22,2
Conditii de lucru	18,5
Distribuția salariului și cuantumul	11,1
Profesionalism scăzut al angajaților individuali
Recomandări pentru formare suplimentară și formare avansată

Aproape o treime dintre cei care au participat la sondaj au indicat motivele situațiilor conflictuale din echipă.

În opinia acestora, principalele motive pentru apariția situațiilor conflictuale au fost: o personalitate conflictuală în echipă (37,1%), repartizarea responsabilităților funcționale (22,2%), condițiile de muncă (18,5%).

Evaluarea respondenților cu privire la corespondența dintre salarii și contribuția la muncă este prezentată în Tabelul 9.

Tabelul 9. Evaluarea respondenților cu privire la respectarea salariilor

plata contributiilor de munca

Evaluările respondenților	% din respondenți
Pe deplin satisfăcător
În mare parte satisface	17,1
În mare parte nesatisfăcător	39,0
Deloc satisfăcător	38,1
Îmi este greu să răspund	12,0

Doar 20,9% dintre respondenți au răspuns pozitiv la întrebarea despre corespondența salariilor cu contribuția la muncă. 77,1% dintre respondenți au indicat o discrepanță totală sau parțială; 12,0% au găsit dificil să răspundă la această întrebare.

participarea la sondaj. Potrivit respondenților, nivelul salarial așteptat, corespunzător calificărilor, experienței practice, timpului petrecut și activității fizice, este de aproximativ 4-5 ori mai mare decât cel real.

Marea majoritate a respondenților (79,0%) au apreciat foarte bine calitatea activității științifice. Doar câțiva dintre respondenți (16%) au indicat conformitatea parțială a calității activității cu cerințele pieței moderne a muncii, iar 4% dintre respondenți au găsit dificil să răspundă la această întrebare (Tabelul 10).

Tabelul 10. Evaluarea de către respondenți a conformității calității

cerinţele activităţii ştiinţifice ale pieţei moderne a muncii

Evaluările respondenților	% din respondenți
Coincide total	37,0
Mai probabil să corespundă	42,0
Mai degrabă nu corespunde	16,0
Îmi este greu să răspund

Evaluarea globală a respondenților asupra nivelului de competențe și a aspectelor individuale ale comportamentului este prezentată în tabelul 11.

Tabelul 11 Evaluarea generală a nivelului de competențe de către respondenți

și anumite aspecte ale comportamentului

Evaluările respondenților	% din respondenți
Profesionalism	28,7
Noi cunoștințe profesionale	19,2
Experienta practica	18,3
Interes pentru calitatea muncii tale	19,5
Respectarea eticii profesionale (tact)	12,6
Îmi este greu să răspund

Aproape două treimi dintre respondenți (67,4%) au evaluat importanța contribuției la nivelul de competență a unor componente precum profesionalismul, noile cunoștințe profesionale și interesul pentru calitatea muncii. Unii dintre respondenți (12,6%) au indicat importanța respectării eticii profesionale. 1,7% dintre respondenți au găsit greu să răspundă la această întrebare.

Respondenții au evaluat posibilitatea de creștere a carierei și dorința de a-și îmbunătăți nivelul profesional (Tabelul 12.).

Tabelul 12. Evaluarea generală de către respondenți a oportunităților de carieră

creștere și dorință de îmbunătățire a nivelului profesional

Evaluările respondenților	% din respondenți
Înalt prestigiu al organizației	36,1
Oportunitate de dezvoltare a carierei	25,1
Dezvoltare profesională	20,3
Greu de răspuns	18,5

La întrebarea despre posibilitatea de creștere a carierei, 25,1% dintre cei care au participat la sondaj au răspuns pozitiv. 20,3% dintre respondenți au indicat posibilitatea de a-și îmbunătăți nivelul profesional. 18,5% au găsit greu să răspundă la această întrebare.

Au fost studiate stimulentele angajaților de a continua să lucreze după împlinirea vârstei de pensionare (Tabelul 13).

Tabelul 13. Evaluarea respondenților cu privire la motivația de a continua munca

după împlinirea vârstei de pensionare

Întrebați despre stimulentele de a continua să lucreze după împlinirea vârstei de pensionare, aproximativ o treime dintre cei care au participat la sondaj au indicat oportunitatea de a-și realiza abilitățile și de a avea un mijloc de subzistență. Motive suplimentare pentru unii respondenți (20%) au fost sentimentul de utilitate a muncii, autoritatea și respectul colegilor.

Evaluarea de către respondenți a prestigiului profesiei este prezentată în Tabelul 14.

Tabelul 14 Evaluarea respondenților asupra prestigiului profesiei

Evaluările respondenților	% din respondenți
da	77,8
Nu	13,0
Îmi este greu să răspund

Întrebarea despre prestigiul profesiei a primit un răspuns pozitiv de 77,8% dintre respondenți, negativ de 13,0%, doar 9,2% dintre respondenți au găsit greu să răspundă la această întrebare.

Astfel, sondajul sociologic a arătat că nivelul de satisfacție al oamenilor de știință față de munca lor și dorința lor de a continua să lucreze în funcția lor anterioară este influențat de evaluările raportului dintre contribuția muncii și remunerația bănească, condițiile de muncă, relațiile în echipă, organizarea procesul științific, oportunitatea de a-și îmbunătăți calificările și perspectivele de carieră.

Studiul sociologic a relevat că principalul factor de nemulțumire în rândul angajaților organizației este discrepanța dintre nivelul salarial așteptat și cel real, care, în opinia lor, nu corespunde calificărilor, experienței practice, cheltuielilor de timp și activității fizice. Astfel, a fost determinat un indicator al motivației materiale a lucrătorilor, care poate fi reprezentat ca diferența dintre valoarea salariilor reale și cele așteptate.

Un alt factor de nemulțumire, nu mai puțin important, indicat de angajați l-au constituit oportunitățile de dezvoltare profesională și de creștere a carierei care nu au îndeplinit așteptările în muncă, ceea ce a influențat motivația în muncă a personalului.

Trăsăturile și caracteristicile identificate stau la baza eliminării contradicțiilor și predetermină alegerea metodelor de influență managerială în direcția implementării măsurilor de îmbunătățire a sistemului de motivare a personalului.

Pe baza studiului au fost introduse în sistemul de suport informațional metodologic pentru analiza potențialului de personal al organizației operațiuni și proceduri standard de evaluare cuprinzătoare a caracteristicilor calitative și cantitative ale personalului din punctul de vedere al metodologiei de abordare sistematică. Acestea includ: evaluarea numărului, componenței și structurii personalului, precum și a capacităților socio-psihologice ale lucrătorilor, creativitatea, cunoștințele și calificările lor profesionale, atitudinea față de muncă și alte caracteristici calitative.

Îmbunătățirea calității componentei de personal a potențialului este luată în considerare în cadrul luării deciziilor privind utilizarea eficientă atât a potențialului personal de muncă, cât și a potențialului organizației.

Pentru formarea și dezvoltarea resurselor umane, componentele necesare sunt: prezența unei infrastructuri științifice eficiente a organizației: potențialul de înaltă calitate al oamenilor de știință și al specialiștilor; disponibilitatea școlilor și tehnologiilor științifice; rezerva stiintifica sub forma proprietatii intelectuale; utilizarea instrumentelor de marketing pentru a transfera tehnologii inovatoare pe piața produselor și serviciilor.

Dezvoltarea potențialului de resurse umane al organizației este asigurată prin menținerea și sprijinirea școlilor științifice și a grupurilor de cercetare de top, refacerea și creșterea efectivă a nivelului de calitate a personalului de cercetare, creșterea nivelului de motivare a angajaților, precum și formarea personalului administrativ și managerial calificat.

Abordarea sistemică este strâns legată de analiza situațională, ceea ce face posibilă identificarea celor mai importanți factori externi și interni care influențează starea resurselor de muncă într-o anumită perioadă de timp.

Cel mai promițător sistem de evaluare a potențialului personalului din industrie în timp este monitorizarea personalului.

Concluzie

Conceptul „potențialul de personal al unei organizații este clarificat - aceasta este o caracteristică cantitativă și calitativă a personalului ca unul dintre tipurile de resurse asociate cu îndeplinirea funcțiilor care îi sunt atribuite și atingerea obiectivelor dezvoltării pe termen lung a Organizatia. Acestea sunt capacitățile existente și potențiale ale lucrătorilor ca sistem integral (echipă), care sunt utilizate și pot fi utilizate la un anumit moment în timp.

Componenta de personal, pe lângă caracteristicile cantitative, include și caracteristici calitative:

a) cunoștințe, aptitudini și abilități profesionale care determină competența profesională;

b) abilități cognitive;

c) capacitatea de a coopera;

d) atitudinea fata de munca.

Echipa este mediul social în care are loc direct procesul de formare a potențialului de muncă al unui angajat și de formare a personalității. Factorii determinanți care influențează dezvoltarea potențialului sunt: prezența perspectivelor de creștere profesională și de calificare a lucrătorilor, creșterea prestigiului anumitor tipuri de activitate profesională, satisfacția în muncă, un sistem bine gândit de stimulente materiale și morale.

Această componentă a potențialului de muncă poate fi considerată din două perspective. Subiectiv, acţionează ca o formă de exprimare personală şi de satisfacere a nevoilor angajatului şi poate fi considerată ca fiind capacitatea unei persoane de a efectua anumite tipuri de muncă. În mod obiectiv, este o expresie a unui set de caracteristici care reflectă specificul material, tehnic și socio-economic al unui set de profesii.

Potențialul de personal este o parte integrantă a resurselor de muncă ale organizației. Resursele de muncă ale unei organizații sunt un sistem deschis, a cărui stare depinde nu numai de factori interni, ci și de mediul social extern. La evaluarea resurselor umane se ține cont de influența complexă (sistemică) a factorilor externi și interni, care nu se reduce la suma lor simplă.

Au fost determinate cerințele pentru dezvoltarea unui sistem de informare și diagnosticare pentru potențialul de resurse umane al organizației, inclusiv:

conceptualizarea și sistematizarea procedurilor cuprinzătoare de diagnosticare - evaluarea stării și utilizării potențialului, natura proceselor de dezvoltare a acestuia;

Analiza structurii și numărului de personal;

Studiul satisfacției și nevoilor personalului pe baza datelor sondajelor sociologice.

Sistemul conține atât componente de informare, cât și de control pentru utilizarea eficientă a potențialului organizației cu funcțiile de acumulare, stocare și prelucrare a datelor și management atașate pentru luarea rațională a deciziilor.

Bibliografie

1. Brooking E. Capital intelectual (tradus din engleză de Mishakova N. / Editat științific de Kovalik L.N.). Seria „Teoria și practica managementului”, Sankt Petersburg: Peter; 2001. 288 p.

2. Gutnikov O.V. Statutul juridic al tinerilor oameni de știință și lucrătorilor științifici care s-au pensionat // Journal of Russian Law. 2007. Nr. 7. pp. 60–64.

3. Dezhina I.G. Politica științifică rusă în condiții de criză // Sociologia științei și tehnologiei. 2010. Nr. 1. pp. 67–78.

4. Kudryavtsev I.E. Potențialul personal al sferei științifice: stare și perspective de reproducere: Rezumat teză. ...cad. econ. Sci. Moscova. 2005. 28 p.

5. Kudryavtseva E.I. Competența ca concept cheie al teoriei și practicii actuale a managementului //Consultanță în management. 2011. Nr. 2. pp. 140-148.

6. Kucherenko V.Z., Tatarnikov M.A., Shevyrev V.S., Manerova O.A., Vyalkova G.M. Metodologia de realizare a evaluării sociologice și socio-psihologice a personalului din domeniul sănătății // Probleme de management al sănătății. 2006. Nr. 6. pp. 34-44.

7. Kucherenko V.Z., Tatarnikov M.A., Shevyrev V.S. Fundamente metodologice pentru studierea stării socio-psihologice a lucrătorilor din domeniul sănătății // Probleme de management al sănătății. 2007. Nr 2. P. 22–30.

8. Reshetnikov A.B., Efimenko S.A., Astafiev JI.M. Metodologia de desfășurare a cercetărilor medicale și sociologice. M.: GEOTAR-MED. 2003. 96 p.

9 . Roger Bennett. Factori pentru calcularea fluctuației de personal. . URL: http://job.bl.by/articles/276841.php

10. Rozin V.M. Știință: origine, dezvoltare, tipologie, nouă conceptualizare. M.: Editura Institutului Psihologic și Social din Moscova.MODEK. 2008. 600 p.

11. Sveiby K.-E. O teorie bazată pe cunoaștere a firmei. Un ghid pentru formularea strategiei. Pe. din engleza Emshanova T.V. //Capital intelectual. 2001. T. 2. Nr. 4. . URL: http:// www.systempedagogics.ru/text.php?artId=47

12. Slynko N.A. Esența resurselor umane într-o universitate modernă. . URL: http://www.confcontact.com/20110531/ek 7slinko.htm

13. Strategia de dezvoltare a științei și inovației în Federația Rusă pentru perioada până în 2015. Proiect. Aprobat de Comisia Interdepartamentală pentru Politica de Știință și Inovare (protocol din 15 februarie 2006 nr. 1). Fundamentele politicii de stat în domeniul științei și inovării. . URL: http://www.miiris.ru/docs/politics.php?mplevel=11000&pplevel=2

14. Khlopova T.V., Dyakovich M.P. Pentru a evalua potențialul de muncă al unei întreprinderi // Socis. 2003. Nr. 3. pp. 15–19.

15. Chizhova L. Dezvoltarea potențialului de muncă: rațiunea strategiei // Omul și munca. 2006. Nr. 1. pp. 48–53.

16. Shmatko M.V. Imaginea științei în conștiința de masă a societății ruse moderne: Dis. ...cad. filozof. Sci. Omsk. 2007. 167 p.

Conceptul de „resurse umane” reflectă aspectul resursă al dezvoltării socio-economice. Potențialul personalului poate fi definit ca totalitatea abilităților tuturor oamenilor care sunt angajați într-o anumită organizație și rezolvă anumite probleme. Sub potenţial de resurse umane societatea este înțeleasă ca totalitatea abilităților tuturor lucrătorilor de a atinge anumite obiective și cerințe cu care se confruntă societatea. De exemplu, să aibă o economie de un anumit nivel, să-și reproducă componentele în toate etapele ciclului de producție și economic cu un anumit grad de eficiență.

Potentialul de personal al intreprinderii- aceasta este o caracteristică generală a personalului ca unul dintre tipurile de resurse asociate îndeplinirii funcțiilor care îi sunt atribuite și atingerii obiectivelor dezvoltării pe termen lung a întreprinderii. Categoria „potențial personal” consideră întregul lucrător parte integrantă a tuturor etapelor procesului de reproducere, ca „purtător” al nevoilor sociale.

Sistemul de evaluare ca tehnologie este neschimbat; toate schimbările au loc în metodele și cerințele pentru evaluarea personalului. Astfel, în întreprinderile moderne s-au răspândit următoarele tipuri de evaluare a potențialului personalului, care sunt clasificate:

1. Pentru obiectul evaluării personalului: a) pentru obiectul evaluării pentru evaluarea candidaților b) evaluarea angajaților organizației Principala diferență dintre aceste două tipuri este setul de instrumente și metode de evaluare.

2. În funcție de scopul evaluării personalului: a) Cantitativ (pentru a determina eficiența personalului) b) Calitativ (pentru a evalua calitățile personale ale personalului) c) Cuprinzător (pentru a obține o evaluare mai precisă a personalului) Următorul pas este pentru a alege metoda de evaluare.

Există 21 de metode, ne vom uita la cele mai interesante în opinia noastră, sunt 7 dintre ele:

1. Metoda jocurilor de afaceri - evaluarea personalului se realizează folosind jocuri de afaceri de simulare și dezvoltare special concepute. Acestea vă permit să evaluați pregătirea întregului personal de a rezolva problemele existente.

2. Metoda de evaluare bazată pe modele de competențe - acest model descrie calitățile intelectuale și de afaceri ale unui angajat care sunt necesare pentru o activitate profesională de succes într-o întreprindere dată. în cadrul culturii corporative existente a organizaţiei.

3. Metoda de evaluare funcțional-cost este o metodă de evaluare cumulativă a calității funcțiilor îndeplinite de un angajat în termeni valorici.

4. Metoda judecătorilor independenți – o comisie de 6-7 persoane se adună, pune o varietate de întrebări și, în cele din urmă, trage concluzii.

5. Metoda „evaluării 360 de grade” - această metodă este o evaluare a calității de către manageri și colegi.

6. Metoda de management prin stabilirea obiectivelor - obiectivele activităților angajatului pe care acesta trebuie să le îndeplinească sunt stabilite în comun.

7. Metoda centrului de evaluare - prin această metodă se rezolvă două probleme: se determină calitățile personale și de afaceri ale angajatului și se determină diverse programe. Această metodă este cea mai eficientă pentru evaluarea managerilor.

Evaluarea potențialului de resurse umane este problematică pentru multe întreprinderi, ceea ce afectează negativ rezultatele activităților lor. Au fost dezvoltate destul de multe metode de evaluare. Sarcina lor principală este de a îmbunătăți rezultatele de performanță atât ale interpreților individuali, cât și ale departamentelor, diviziilor și ale întreprinderii în ansamblu. Rezultatele evaluării poate avea consecințe de amploare asupra organizației: reduceri, concedieri, sau extinderea personalului, schimbări în structura organizatorică, schimbări în sistemul de reglementare și remunerare, schimbări în climatul organizațional, gradul de satisfacție a angajaților cu condițiile și rezultatele a muncii, o creștere sau scădere a conflictului. Evaluarea oferă managementului întreprinderii date statistice importante pentru management. În general, procesul de evaluare decide sarciniîmbunătățirea activităților curente ale angajaților, determinarea perspectivelor și strategiei de dezvoltare a personalului întreprinderii și crearea unui climat socio-psihologic favorabil la nivelul întreprinderii. În ciuda varietății semnificative de metode, acestea nu sunt ideale și au anumite avantaje și dezavantaje, care au servit drept bază pentru cercetarea lor.

Metodele utilizate de serviciile de personal în evaluarea potențialului sistemului de management al personalului și al potențialului personalului însuși pot fi împărțite în două grupe:

1) metode cantitative, care pot fi caracterizate ca formalizate și de masă. Formalizarea se exprimă prin concentrarea pe studierea variabilelor analizate strict definite, specificate în prealabil, și măsurarea lor cantitativă. Nivelul ridicat de formalizare a metodelor cantitative este asociat cu prelucrarea lor statistică.

O astfel de abordare este evaluarea potențialului întregului personal al întreprinderii ca asistent social total, a cărui eficacitate este determinată de rezultatele finale ale activității întreprinderii în perioada evaluată. Ca indicatori Se propune utilizarea volumelor de produse comerciale, vândute, nete, calitatea acestora, profitul, costurile de producție, rentabilitatea, veniturile, ratele de eficiență economică, perioada de rambursare a investițiilor, dividendele pe acțiune și altele. Abordarea are avantajele sale, deoarece productivitatea personalului este determinată în primul rând de rezultatele finale ale întreprinderii în ansamblu. Dar el nu o face

ia în considerare modul în care, prin ce metode și mijloace se obțin rezultatele finale.

Metodă bazată pe indicatori criterii ai productivității și calității muncii umane. La fel de indicatori puteți utiliza productivitatea muncii și dinamica modificărilor acesteia, ponderea salariilor în costul de producție, procentul de îndeplinire a standardelor de producție, intensitatea muncii a produselor, raportul capital-muncă, pierderea timpului de lucru, calitatea muncii, coeficienții de complexitate a muncii, nivelul accidentelor de muncă etc.

Dacă prima abordare reunește tot personalul la un angajat total, atunci cel de-al doilea concept folosește inevitabil diferențierea muncii vii după produs și tip de muncă. Această abordare nu ține cont de componenta de piață a activităților întreprinderii, astfel încât indicatorii de muncă singuri nu sunt suficienți;

2) metode calitative sunt informale și vizează obținerea de informații prin cercetarea aprofundată a unei cantități mici de material. Această abordare propune evaluarea eficienței sistemului de management al personalului în funcție de formele și metodele de lucru cu personalul, adică de organizarea muncii personalului, de motivația acestuia, și de climatul socio-psihologic din echipă. În acest caz indicatori de criterii sunt: structura personalului, nivelul de calificare, fluctuația personalului, disciplina, utilizarea timpului de lucru, uniformitatea volumului de muncă al personalului, costurile pe angajat, implementarea planului de dezvoltare socială, climatul socio-psihologic în echipă etc. Abordarea se distinge prin diferențiere mai mare în raport cu munca vie, adică luând în considerare caracteristicile individuale ale artiștilor executanți și compatibilitatea acestora în grupuri.

Un exemplu concret Această metodologie este procedura unui centru de evaluare sau centru de evaluare, care este utilizat pe scară largă în companiile străine pentru a evalua potențialul personalului. Această tehnică vă permite să preziceți cel mai precis succesul activităților unui angajat, pe baza observațiilor obținute în timpul evaluării; acesta este principalul avantaj al metodei.

Centrele de evaluare folosesc diverse tehnologii pentru a face o evaluare cuprinzătoare nu numai a potențialului personalului însuși, ci și a organizației în ansamblu: teste psihologice și profesionale; observație expertă; analiza individuală a situațiilor specifice; analiza indicatorilor cheie (productivitatea muncii, fluctuația personalului etc.). Metodă reprezintă un cuprinzător cuprinzător

studiul potențialului sistemului de management al personalului la nivelul conducerii superioare, serviciului de management al personalului și managementului de linie, inclusiv analiza și evaluarea resurselor umane, funcțiile de management al personalului, structura organizatorică și diviziunea funcțională a muncii, potențialul sistemului de management al personalului , precum și elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia.

Dezavantajele metodei: costuri financiare ridicate și proces de evaluare cu forță de muncă intensivă.

Studiul a arătat multe abordări și metode de evaluare a potențialului de resurse umane. Compania alege una dintre ele sau folosește mai multe metode simultan pentru o evaluare mai eficientă. În funcție de metoda aleasă și de cât de bine este folosită, eficacitatea acesteia va depinde și

Aceasta înseamnă corectitudinea deciziilor de management luate pe baza rezultatelor evaluării.
Tehnologie pentru evaluarea resurselor umane în organizații de orice formă de proprietate

ETAPA PREGĂTITORĂ. FORMULAREA PROBLEMEI.

1.1. Negocieri cu clientul pentru obținerea unei comenzi pentru efectuarea unei evaluări a resurselor umane

determinarea scopului evaluării resurselor umane;

determinarea sarcinilor de evaluare a resurselor umane (punând întrebări la care evaluatorii ar trebui să răspundă).

1.2. Întocmirea și încheierea unui contract pentru efectuarea evaluării resurselor umane.

1.3. Acordarea momentului de evaluare a resurselor umane.

1.4. Formarea unei echipe de evaluatori care să evalueze potențialul resurselor umane.

EXECUTAREA ORDINELOR DE EVALUARE A POTENȚIALULUI DE RESURSE UMANE.

2.1. Elaborarea unui program de lucru pentru evaluatori pentru a efectua o evaluare a potențialului de resurse umane.

2.2. Selectarea metodelor de evaluare a potențialului resurselor umane.

2.3. Elaborarea întrebărilor la care trebuie să răspundă membrii organizației.

2.4. Colectarea de informații. Metode.

studiu;

realizarea interviurilor;

metoda sociometrică;

observare; analiza documentatiei.

2.5. Analiza datelor obținute (efectuarea judecăților cu privire la fapte).

2.7. Intocmirea si redactarea unui raport scris catre Client cu privire la evaluarea potentialului de resurse umane.

ETAPA FINALA. PĂRERE.

3.1. Intalnire cu clientul pentru prezentarea verbala a rezultatelor, concluziilor si recomandarilor.

3.2. Corectarea raportului scris de evaluare a resurselor umane.

3.3. Transmiterea unui raport scris privind evaluarea resurselor umane către client.

Una dintre principalele condiții pentru dezvoltarea eficientă a potențialului de resurse umane al unei întreprinderi este evaluarea obiectivă. Evaluarea regulată și sistematică a personalului are un efect pozitiv asupra motivației angajaților, dezvoltării profesionale și creșterii. La rândul său, lipsa unor criterii și metode fixe de evaluare a persoanelor apte pentru muncă într-o poziție managerială specifică duce în cele din urmă la decizii intuitive și la utilizarea suboptimă a potențialului managerilor și specialiștilor. În opinia noastră, orice metodologie de evaluare a resurselor umane trebuie să îndeplinească anumite cerințe:

Universalitatea aplicării sale, adică studiul poate fi realizat pentru a evalua potențialul de resurse umane al oricărei organizații, indiferent de locație, formă juridică, domeniu de activitate, număr de angajați;

Scalabilitatea cercetării, posibilitatea aplicării metodologiei atât pentru o singură organizație, diviziile sale individuale, cât și pentru un grup de companii;

Comparabilitatea rezultatelor la efectuarea unei analize comparative a potențialului de resurse umane al mai multor organizații, diferite divizii ale unei companii sau la identificarea unor schimbări dinamice în indicatorii unei organizații pe o anumită perioadă de timp;

Descrieri multiple ale rezultatelor cercetării, posibilitatea de a le prezenta sub forma unor modele variate (verbale, grafice, statistice etc.);

Obiectivitatea și validitatea științifică a rezultatelor cercetării.

Există un număr mare de metode de evaluare a potențialului de resurse umane al întreprinderilor (Figura 1), cu toate acestea, toate au propriile avantaje și dezavantaje și nu există o metodă universală unică. Este necesar să se țină cont de specificul activităților organizației, numărul de personal și alte aspecte importante. Știința economică cunoaște împărțirea metodelor de evaluare a potențialului de personal al unei întreprinderi, în funcție de obiectul evaluării, în evaluarea potențialului și a angajaților existenți.

Figura 1. Metode de evaluare a potenţialului de resurse umane al unei întreprinderi

Evaluarea potențialilor angajați, care se realizează la selectarea candidaților la locul de muncă. Este necesar să se verifice conformitatea abilităților profesionale ale candidatului cu cerințele organizației și cu caracteristicile sale psihologice.

Evaluarea angajaților actuali ai întreprinderii, utilizată în studierea performanței angajaților individuali și a departamentelor. Este necesar pentru ajustarea ulterioară a personalului, identificarea deficiențelor în politicile de personal, evidențierea angajaților sau departamentelor distinși etc.

În funcție de scopul evaluării, se disting metode cantitative și calitative de evaluare a resurselor umane.

Metodele cantitative sunt utilizate pentru a studia indicatorii cantitativi ai rezultatelor muncii, volumelor și calendarului muncii. Acestea au ca scop studierea variabilelor analizate strict definite, specificate în prealabil, și măsurarea lor cantitativă. Ca indicatori, puteți utiliza volumele de produse fabricate și vândute, calitatea acestora, productivitatea muncii, ponderea salariilor în costul de producție și indicatorii eficienței personalului (Tabelul 1).

Tabelul 1. Abordări ale clasificării indicatorilor de performanță a personalului

	Set de indicatori
L. V. Ermolina,	Indicatori de eficiență în utilizarea forței de muncă personalului: productivitate, productivitate, rentabilitate Indicatori ai eficacității acțiunilor, operațiunilor, proceselor - indicatori de performanță care reflectă gradul de realizare a obiectivelor, proporțional cu resursele cheltuite
M.V. Petrusenko,	Indicatori de intensitate a forței de muncă: timp de nefuncționare pe tot parcursul zilei și în cadrul schimbului Indicatori de productivitate a muncii: generali (tendințele generale ale modificărilor productivității muncii în perioada studiată), privați (intensitatea forței de muncă a vânzării unei unități de produs, producție per angajat) și auxiliari Indicatori de productivitate a muncii: profit pe 1 angajat Indicatori generali ai eficienței muncii: venituri, profit
A. P. Dobrovinsky	Indicatori de productivitate a muncii: producția și intensitatea muncii Un indicator general al eficienței muncii (raportul dintre produsul volumului de muncă pe unitatea de timp și indicatorul calității muncii și numărul de personal) Indicatori particulari: modificarea productivitatii muncii in timp; ponderea modificărilor producției ca urmare a modificărilor indicatorului intensiv - productivitatea muncii; calitate de muncă; calificările angajaților; costul muncii pentru profitul primit; economisirea forței de muncă vie; economisirea de bani pe salarii; utilizarea rațională a timpului de lucru

După cum vedem, abordările de evaluare a eficienței muncii, care reflectă nivelul potențialului de resurse umane, sunt caracterizate de o diversitate semnificativă, ceea ce creează o situație dificilă pentru managerii de HR moderni. Între timp, selecția indicatorilor ar trebui făcută ținând cont de disponibilitatea datelor necesare calculelor.

Pentru evaluarea calităților personale și profesionale ale angajaților se folosesc metode calitative de evaluare a resurselor umane. Această abordare propune evaluarea eficienței sistemului de dezvoltare a resurselor umane în funcție de organizarea muncii personalului, de motivația acestuia și de climatul socio-psihologic din echipă. Indicatorii sunt: structura personalului (orizontală, verticală), nivelul de calificare, disciplina, fluctuația personalului, costurile per muncitor, implementarea planurilor și altele.

Pe lângă metodele de mai sus, există și metode complexe de evaluare a potențialului de resurse umane. Sunt folosite pentru a obține date mai complete în raport cu cele două tipuri anterioare.

Economia internă nu a dezvoltat încă o metodologie unificată de evaluare a calității resurselor umane. Sunt cunoscute cazuri de întreprinderi rusești care folosesc metoda statistică. Pe baza datelor statistice privind productivitatea anumitor structuri, metoda vă permite să evaluați performanța diviziilor individuale ale întreprinderii. Pentru evaluarea potențialului de resurse umane se practică și metoda evaluării funcțional-cost, care presupune efectuarea unei evaluări sistematice a calității muncii prestate în termeni de valoare. De asemenea, sunt utilizate metode de comparare, clasare și evaluări ale experților. Astfel, metoda de comparare (rating) presupune compararea rezultatelor de performanță ale angajaților din aceeași funcție pentru a-i identifica pe cei mai buni și avansarea ulterioară în carieră a acestuia. Metoda de clasare se bazează pe atribuirea categoriilor de tarif și calificare pentru lucrători și a categoriilor de angajați. Și, în sfârșit, cu metoda expertului, evaluarea este efectuată de specialiști (experți) cu experiență.

Astfel, evaluarea potențialului de personal al unei întreprinderi poate fi realizată folosind diverse abordări metodologice: evaluarea potențialilor și actualilor angajați, metode cantitative, calitative și cuprinzătoare, metoda statistică, metoda de evaluare a costurilor funcționale, metoda comparației, clasamentul, metoda expertului. . Atunci când alege metode, o întreprindere trebuie să țină cont de conformitatea acestora cu o serie de cerințe: universalitatea aplicării, scalabilitatea cercetării, comparabilitatea și descrierile multiple ale rezultatelor, obiectivitatea și validitatea științifică a rezultatelor. În plus, ar trebui să se ia în considerare disponibilitatea datelor necesare pentru a face estimări folosind o anumită metodă. Prin evaluarea potențialului de resurse umane al organizației devine posibilă rezolvarea problemelor practice de gestionare a dezvoltării acesteia.