НЕПРАВИТЕЛСТВЕНА ОБРАЗОВАТЕЛНА ИНСТИТУЦИЯ ЗА ВИСШЕ ПРОФЕСИОНАЛНО ОБРАЗОВАНИЕ МОСКОВСКИЯ ИНСТИТУТ ЗА ПЪЛНА СИГУРНОСТ

КЛОН ТУЛА


Стопански факултет


ДИПЛОМНА КВАЛИФИКАЦИОННА РАБОТА

Тема: „Подобряване на кадровата политика в предприятието“


Извършва се от ученик

Специалност 080502.65

"Икономика и управление в предприятието (по отрасли)"

Директор на ТФ МИКБ

Бондаренко Н.А., д-р.



Въведение

Значението и ролята на кадровата политика на предприятието

Анализ на кадровата политика на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“

1 Характеристики на дейността на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“

2 Анализ на управлението на персонала на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“

1 Набор от мерки за подобряване на кадровата политика в Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“

3 Икономическа ефективност на предлаганите мерки

Заключение

Библиографски списък на литературата


Въведение


Основният елемент на една организация са нейните служители. Политиката за персонала на организацията формира основата за формиране на система за работа с хората при разглеждане на различни аспекти на управлението на човешките ресурси и служи като отправна точка за ръководителите при вземането на конкретни решения по отношение на служителите.

Добрата политика за персонала може да се нарече обща стратегия за персонала, която съчетава различни аспекти от кадровата политика на организацията и плановете и използването на работната сила. То трябва да подобри способността на организацията да се адаптира към промените в технологиите и пазарните изисквания, които могат да бъдат предвидени в обозримо бъдеще.

Политиката за персонала е писмен документ, който описва всички аспекти на текущата политика за персонала на предприятието, подписан от всички висши мениджъри. Освен това кадровата политика не е raison d'être на самата организация. Добрите политики за човешки ресурси произтичат от и отразяват основните бизнес или функционални цели на организацията.

Без добре изградена система за персонал е трудно да се увеличат възможностите на едно предприятие, да се отговори на променящите се технологии и изисквания на пазара в близко бъдеще, да се създадат благоприятни условия на труд, да се осигурят възможности за кариерно развитие и необходимата степен на увереност в бъдещето. .

Актуалността на темата се определя в теоретичното разглеждане и практическото обосноваване на кадровата политика на предприятието в управлението на персонала в условията на пазарна икономика.

Целта на дипломната работа е да проучи текущата кадрова политика на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“ и да разработи методология за нейното подобряване.

Целите на изследването на кадровата политика и формирането на персонала в Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“ са: определяне на приоритета на кадровата политика, стилове на управление на персонала на предприятието и преглед на информацията за персонала.

Обектът на изследването е: системата за прилагане на кадровата политика на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“.

Предметът на изследването е: взаимоотношения, които възникват в процеса на прилагане на кадровата политика в Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“.

Приоритетните въпроси на дисертацията са: въпроси за подбор и привличане на служители на Държавното унитарно предприятие „Щекинская централна регионална администрация № 87“, оценка на персонала, организация на професионалното обучение, повишаване на квалификацията, резервно обучение и планиране на кариерата. В допълнение, дисертацията разглежда стимулирането на персонала на предприятието да работи по-ефективно чрез формиране на корпоративна култура на предприятието, мотивация за работа, като основен фактор за успех в областта на дейността на предприятието.

Цели на дипломната работа:

Ø разкриват теоретични въпроси на персонала и кадровата политика;

Ø описват дейността на предприятието, неговите функции, цели, задачи, финансово състояние;

Ø характеризира броя и категориите персонал на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“, правилата за подбор и наемане на персонал и повишаване на квалификацията;

Ø идентифициране на проблеми и предлагане на мерки за подобряване на кадровата политика в Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“.

Теоретичната и методологическа основа на работата са трудовете на такива учени като Аверин А.Н., Базаров Т.Ю., Борисова Е.А., Кибанов А.Я., Миндели Л.Е., Травин В.В., Дятлов В.А. и т.н.

Методологическата основа на дисертацията е изградена от сравнителни, структурни и системни методи за анализ.

1 Значението и ролята на кадровата политика на предприятието


управление на кадровата политика

Кадровата политика е набор от правила и разпоредби, цели и идеи, които определят посоката и съдържанието на работата с персонала. Чрез политиката за персонала се реализират целите и задачите на управлението на персонала, поради което се счита за ядрото на системата за управление на персонала. Политиката за персонала се формира от ръководството на организацията и се прилага от службата за персонал в процеса на изпълнение на функциите на нейните служители. Политиката за персонала трябва да увеличи възможностите на предприятието и да отговори на променящите се изисквания на пазара в близко бъдеще. Това е отразено в следните нормативни документи:

вътрешни правила;

колективен договор.

Що се отнася до кадровата политика, тя не може да се идентифицира с управлението на персонала. Самите понятия „управление на персонала“ и „политика“ далеч не са идентични. „Мениджмънт“ е много по-широко понятие, един от компонентите на което е политиката, в случая кадровата.

Терминът „кадрова политика“ има широко и тясно тълкуване:

Система от правила и норми (които трябва да бъдат разбрани и формулирани по определен начин), които привеждат човешките ресурси в съответствие със стратегията на компанията (от което следва, че всички дейности, свързани с работата с персонала: подбор, персонал, сертифициране, обучение, повишение - планирани са предварително и са в съответствие с общото разбиране за целите и задачите на организацията);

Набор от специфични правила, желания и ограничения в отношенията между хора и организация. В този смисъл, например, думите: „Кадровата политика на нашата компания е да наемаме само хора с висше образование“ - могат да се използват като аргумент при решаването на конкретен кадров въпрос.

Историята на развитието на службите за персонал, т.е. подразделенията, които се занимават с набиране и отчитане на персонала, достига векове назад. Да, първото споменаване на указа за ранг (военно описание на военни с обозначаване на техните длъжности) по въпросите на набирането и отчитането на заплатите на персонала на армията на руската държава датира от 1478 г.

Индустриалната революция от 19-ти век коренно промени характера на организацията на труда и ролята на самите работници. Нарастването на мащаба на производството и поведението на работниците, които не са доволни от условията на труд, принудиха мениджърите на организацията да наемат специалисти, които да се занимават изключително с работници. В Англия ги наричали welfare secretary, в САЩ и Франция – public secretaries, чиито основни функции били: да следят условията на труд; се противопоставят на създаването на профсъюзи; организира болни работници в болница и деца в предучилищни институции.

През съветския период отделите по персонала се появиха в почти всички организации, но техните функции бяха ограничени до изготвяне и издаване на различни сертификати, въпросници и доклади. Те трябваше да предоставят на организациите от по-високо ниво всякакъв вид информация за персонала.

Спомняйки си известната фраза на Йосиф Сталин „Кадрите решават всичко“, превърнала се в абсолютна политическа аксиома, разбирам колко специфична и значима е тя. Всъщност за сегашното време и състоянието на Русия това твърдение е не само справедливо, но и има характер на фатален проблем за предприятията.

Анализирайки съвременните концепции за „обект“ и „субект“ на кадровата политика, виждам и същността на твърдението на Сталин: „Основният обект на кадровата политика на предприятието е персоналът (персоналът). Персоналът на предприятието е основният (редовен) състав на неговите служители. Кадрите са основният и решаващ фактор на производството, първата производителна сила на обществото. Ефективността на производството до голяма степен зависи от квалификацията на работниците, тяхната професионална подготовка и бизнес качества. Субект на кадровата политика е този, който я формира и реализира.”

Общите изисквания към кадровата политика в съвременните условия са следните:

Политиката за персонала трябва да бъде тясно свързана със стратегията за развитие на предприятието. В тази връзка представлява кадровото обезпечаване за изпълнението на тази стратегия.

Кадровата политика трябва да бъде доста гъвкава. Това означава, че той трябва да бъде, от една страна, стабилен, тъй като стабилността е свързана с определени очаквания на служителя, а от друга страна, динамичен, т.е. да се коригира в съответствие с промените в тактиката на предприятието, производството и икономическата ситуация. Стабилни трябва да бъдат тези страни, които са фокусирани върху интересите на персонала и са свързани с организационната култура на предприятието.

Тъй като формирането на квалифицирана работна сила е свързано с определени разходи за предприятието, политиката за персонала трябва да бъде икономически обоснована, т. въз основа на реалните му финансови възможности.

Политиката за персонала трябва да осигурява индивидуален подход към своите служители.

Кадровата политика трябва да създава не само благоприятни условия на труд, но и да осигурява възможност за кариерно развитие и необходимата степен на увереност в бъдещето.

По този начин политиката за персонала е насочена към създаване на система за работа с персонала, която е насочена към получаване не само на икономически, но и на социален ефект, при спазване на действащото законодателство.

Кадровата политика е основната посока в работата с персонала, тя има свои собствени цели и задачи, набор от основни принципи, които се изпълняват от кадровата служба на предприятието.

Основната цел на политиката за персонала е създаването на система за управление на персонала, основана предимно не на административни методи, а на икономически стимули и социални гаранции, насочени към обединяване на интересите на служителя и организацията, постигане на висока производителност на труда, повишаване на ефективността на производството, и получаване на най-добрите икономически резултати за организацията.

Основната цел е конкретизирана в следните задачи:

Осигуряване на условия за изпълнение на правата и задълженията на гражданите, предвидени в Конституцията на Руската федерация и трудовото законодателство.

Спазване от всички организации и отделни граждани на разпоредбите за синдикатите, стандартните вътрешни правила и други документи, приети в рамките на държавната кадрова политика.

Осигуряване на оптимален баланс между процесите на обновяване и поддържане на числения и качествен състав на персонала, неговото развитие в съответствие с нуждите на самата организация и състоянието на пазара на труда.

Цялата работа с персонала е подчинена на задачите за непрекъснато и качествено осигуряване на основната икономическа дейност с необходимия брой работници от необходимия професионално квалифициран персонал.

Рационално използване на човешките ресурси, с които разполага организацията.

Формиране и поддържане на ефективна работа на трудовите колективи, развитие на вътрешноиндустриалната демокрация.

Разработване на принципи за организация на трудовия процес.

Разработване на критерии и методи за подбор, обучение и повишаване на квалификацията на работниците; възнаграждение на персонала.

Разработване на принципи за определяне на социално-икономическия ефект от дейностите, включени в системата за управление на персонала.

Всички цели на кадровата политика могат да бъдат разделени на икономически и социални.

Икономическите цели произтичат от приоритетните производствени принципи за поддържане на конкурентоспособността на организацията и извличане на максимална печалба. Постигането на оптимален баланс между разходи и резултати е важно постижение на кадровата политика.

В настоящите икономически условия решенията за персонала рядко са насочени към абсолютно намаляване на разходите за персонал; по-често те са предназначени да оптимизират връзката между тези разходи, от една страна, и производителността на труда, от друга.

Социалните цели са подобряване на материалното и нематериалното положение на служителите в предприятието. Това се отнася особено за заплатите, социалните разходи, намаляването на работното време, както и оборудването на работното място, исканията за по-голяма свобода на действие и правото на участие във вземането на решения.

Собствените цели на политиката за персонала се определят, като се вземат предвид основните положения на всички компоненти на развитието на организацията:

Цели, свързани с външните условия на предприятието (пазар на труда, взаимоотношения с държавни и местни власти).

Цели, определени от вътрешни условия, чието изпълнение е насочено към подобряване на взаимоотношенията на предприятието с неговите служители (тяхното участие в управлението на предприятието, задълбочаване на професионалните знания и др.).

Целевата задача на кадровата политика може да бъде решена по различни начини, а изборът на алтернативни възможности е доста широк:

Уволнете или задържайте служители; Ако спестявате, кой начин е по-добър:

а) преминаване към по-кратки форми на заетост;

б) използване за необичайна работа, в други съоръжения;

в) изпращат за дългосрочна преквалификация и др.

Обучете работници сами или потърсете такива, които вече имат необходимото обучение.

Набирайте външни или преквалифицирайте работници, които трябва да бъдат освободени от предприятието.

Набирайте допълнителни работници или се задоволявайте със съществуващия брой, при по-рационално използване и т.н.

Политиката за персонала има общ характер, когато се отнася до персонала на предприятието като цяло, и частна, селективна, когато е насочена към решаване на конкретни проблеми (в рамките на отделни структурни подразделения, функционални или професионални групи служители, категории персонал). . Това взема предвид:

изисквания към работната сила на етапа на наемане (образование, пол, възраст, трудов стаж, ниво на специално обучение и др.);

отношение към „инвестиции” в работната сила, към целенасочено въздействие върху развитието на определени аспекти на заетата работна сила;

нагласа за стабилизиране на екипа (на целия или на част);

отношение към естеството на обучението на нови работници в предприятието, както и към преквалификацията на персонала;

отношение към вътрешнофирменото движение на персонала и др.

Политиката за персонала на организацията е предназначена да гарантира:

високо качество на труда и резултатите от него, условията на труд, както и самата работна сила;

структурна адаптация на персонала към непрекъснати организационни промени, социални и културни иновации - гъвкавост на кадровия потенциал;

отхвърляне на традиционните, строги ограничения между различните видове работа, както и използването на различни гъвкави форми на организация на трудовите процеси: пълно работно време, непълно работно време и временна заетост и др.;

организационна интеграция, когато висшето ръководство на организацията и линейните мениджъри приемат разработена и добре координирана HR стратегия за „своя“ и я прилагат в своите оперативни дейности;

високо ниво на отговорност на всички служители на организацията, което предполага както идентифициране с основните ценности на организацията, така и упорито, проактивно изпълнение на целите, пред които са изправени в ежедневната практическа работа;

ново качество на съдържанието на труда и високо ниво на удовлетвореност от него чрез използването на нови форми, които обогатяват съдържанието на труда.

Следователно политиката за персонала е сложен процес на формиране на висококачествена работна сила на предприятието, изискващ познаване на теорията на социалното управление и способността да се изразява стратегията на субекта на управление в работата с персонала.


2 Видове кадрови политики и методи за оценката им


Въпросът за кадровата политика на ниво отделна организация остава открит за обсъждане. Редица автори са склонни да смятат, че терминът е трудно приложим в една организация политика , тъй като границата между политиката и кадровата работа е почти невидима. Наред с тази гледна точка, която отрича легитимността на кадровата политика на организационно ниво, съществува и противоположна позиция. И така, Т.Ю. Базаров(1), Л.Б. В това са убедени Ерьомин(2), позовавайки се на опита на Канада и Германия освен финансовата политика, външноикономическата политика, политиката към конкурентите и др. всяка организация разработва и прилага политика за персонала , тъй като много политики и някои стратегии засягат персонала.

В зависимост от нивото на осъзнаване на правилата и нормите, които са в основата на дейностите на персонала в организацията и прякото влияние на управленския апарат върху ситуацията с персонала Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин подчертава кадровата политика (Фигура 1.1).


Фигура 1.1 - Видове кадрова политика T.Yu. Базаров и Б.Л. Еремина

__________________

Базаров Тахир Юсупович - доктор по психология, професор. Ръководител на отдела за управление на персонала на IPK GS RAGS при президента на Руската федерация (от 1996 г.), е член на Академичния съвет на Московския държавен университет (от 2002 г.).

Еремин Борис Лвович е професор в Международния институт по реклама (Москва) и Европейския институт за връзки с обществеността (Париж). Академик на Руската академия на естествените науки (RANS).

Пасивна кадрова политика. Самата идея за пасивна политика изглежда нелогична. Възможно е обаче да се сблъскаме със ситуация, при която ръководството на организацията няма ясна програма за действие по отношение на персонала и работата с персонала се свежда до премахване на негативните последици. Такава организация се характеризира с липсата на прогноза за нуждите от персонал, средства за оценка на труда и персонала и диагностика на ситуацията с персонала като цяло. Ръководството в ситуация на такава кадрова политика работи в режим на спешно реагиране на възникващи конфликтни ситуации, които се стреми да потуши по всякакъв начин, често без да се опитва да разбере причините и възможните последствия.

Реактивна кадрова политика. В съответствие с тази политика ръководството на предприятието следи симптомите на негативно състояние в работата с персонала, причините и ситуацията на развитие на кризата: възникване на конфликтни ситуации, липса на достатъчно квалифицирана работна ръка за решаване на проблемите. налице е липсата на мотивация за високопродуктивен труд. Ръководството на предприятието предприема мерки за локализиране на кризата и е насочено към разбиране на причините, довели до възникването на кадрови проблеми. Службите за персонал на такива предприятия като правило разполагат със средства за диагностициране на съществуващата ситуация и предоставяне на адекватна спешна помощ. Въпреки че в програмите за развитие на предприятията проблемите на персонала се подчертават и разглеждат конкретно, основните трудности възникват при средносрочното прогнозиране.

Превантивна кадрова политика. В истинския смисъл на думата политика възниква само когато ръководството на една компания (предприятие) има разумни прогнози за развитието на ситуацията. Ръководството има разумни прогнози за развитието на ситуацията с персонала. Организацията обаче няма средства да му повлияе. Програмите за развитие на организацията съдържат краткосрочни и средносрочни прогнози за потребностите от персонал и формулират задачи за развитие на персонала. Основният проблем е разработването на целеви кадрови програми.

Активна кадрова политика. Разделени на рационални и приключенски:

Рационална кадрова политика. Ръководството на предприятието разполага с висококачествена диагностика, разумна прогноза за развитието на ситуацията и разполага със средства за въздействие върху нея. Службата за персонал на предприятието разполага със средства за диагностика на персонала и прогнозиране на ситуацията с персонала в средносрочен и дългосрочен план. Освен това неразделна част от плана е кадрова програма с варианти за нейното изпълнение.

Опортюнистична кадрова политика. Ръководството на предприятието няма качествена диагноза или разумна прогноза за развитието на ситуацията, но се стреми да й повлияе. Службата за персонала на предприятието по правило не разполага със средства за прогнозиране на ситуацията с персонала и диагностика на персонала, но програмите за развитие на предприятието включват планове за работа с персонала, често фокусирани върху постигането на цели, важни за развитието на предприятието, но не са анализирани от гледна точка на промяна на ситуацията.

Можете също така да разграничите отворени и затворени политики за персонала.

Отворената кадрова политика се характеризира с факта, че организацията е прозрачна за потенциалните служители на всяко ниво; организацията е готова да наеме всеки специалист с подходяща квалификация, без да взема предвид трудовия опит в други организации. Такава кадрова политика може да бъде подходяща за нови организации, които провеждат агресивна политика за завладяване на пазара, фокусирана върху бърз растеж и бърз достъп до водещи позиции в своя бранш.

Затворената кадрова политика се характеризира с факта, че организацията се фокусира върху набирането на нов персонал само от най-ниското официално ниво, а замяната се извършва само сред служителите на организацията. Тази кадрова политика е типична за компании, които се фокусират върху създаването на определена корпоративна атмосфера и създаването на специален дух на ангажираност. В таблица 1.1 е представено сравнение на тези два типа кадрови политики за основните процеси на персонала.


Таблица 1.1 Сравнение на отворени и затворени кадрови политики

Кадрови процеси Тип кадрова политика Отворено Затворено Набиране Ситуация на висока конкуренция на пазара на труда Ситуация на недостиг на работна ръка Адаптиране на персонала Възможност за бързо включване в конкурентни отношения, въвеждане на нови подходи за организацията, предложени от новодошлите Ефективна адаптация чрез институцията на ментори ( настойници ), висока екипна сплотеност, включване в традиционните подходи Обучението и развитието на персонала често се извършва във външни центрове, насърчава усвояването на нов опит Често се извършва във вътрешни корпоративни центрове, допринася за формирането на единен възглед, придържане към общи технология, адаптирана към спецификата на организацията Повишаване на персонала Възможността за растеж е трудна поради постоянния приток на нови кадри, а от друга страна е доста вероятно шеметна кариера поради високата мобилност на персонала Предпочитание при назначаване на по-високи длъжности винаги се дава на изтъкнати служители на компанията, извършва се планиране на кариерата Мотивация и стимулиране Предпочитание се дава на трудовото стимулиране (предимно материално) Предпочитание се дава на мотивацията (удовлетворяваща нуждата от стабилност, сигурност, социално приемане) Иновация на внедряване Постоянно иновативно влияние от страна на новите служители (чрез договори), определяне на отговорността на служителя и организацията Иновативното поведение трябва или да бъде специално имитирано, или да е резултат от осъзнаването на служителя за сходството на неговата съдба със съдбата на предприятието.

Оценката на дейностите на службите за управление на персонала е систематичен и систематично организиран процес, насочен към измерване на разходите и резултатите, свързани с дейностите на службите за управление на персонала, както и съпоставяне на тези резултати с резултатите на организацията като цяло. .

За да се анализира напълно кадровата политика на всяко предприятие, е необходимо да се подчертаят критериите за оценка:

количествен и качествен състав на персонала. Количественият състав на организацията е разделен на три категории: висши мениджъри, средни мениджъри и обслужващ персонал с разграничение на мъже и жени, пенсионери и лица под 18 години, работещи и в отпуск (например за отглеждане на деца, без заплащане). , и т.н.), както и работещите в компанията майка или клонове и др. Качеството на персонала обикновено се разделя на служители с висше, средно специално, средно и основно професионално образование, като се вземат предвид трудовия опит, напредналото обучение на служителите и други фактори.

ниво на текучество на персонала. Това е един от най-показателните критерии за кадровата политика на предприятието. Разбира се, текучеството на персонала може да се разглежда както като положително, така и като отрицателно явление. Първо, възможностите на служителя се разширяват и способността му за адаптация се увеличава. Второ, екипът на предприятието е „освежен“, има приток на нови хора и следователно нови идеи.

гъвкавост на политиката. Гъвкавостта на кадровата политика се оценява въз основа на нейните характеристики: стабилност или динамичност. Кадровата политика трябва да се преструктурира динамично под влияние на променящите се условия и обстоятелства.

степен на съобразяване с интересите на работника/производството и др. Степента, в която се вземат предвид интересите на служителя, се разглежда в сравнение със степента, в която се вземат предвид интересите на производството. Изследва се наличието или липсата на индивидуален подход към служителите на предприятието.

Въздействието на политиката за персонала върху работата на предприятието може да се оцени чрез въздействието й върху печалбите и разходите. При оценката е необходимо да се използват и критерии, свързани със задачите на разработването на продукта, организацията и самото управление на персонала (удовлетвореност от работата, готовност за смяна на работата, самочувствие, творчески качества, инициативност, готовност за учене).

Методология за анализ на ефективността на кадровата политика, където критериите за оценка са групирани, както следва: самата икономическа ефективност, степента на удовлетвореност на служителите, косвени показатели за ефективността на служителите. С помощта на предложените показатели е възможно да се определи посоката на влияние на всеки фактор върху промените в степента на производителност, но е невъзможно да се определи количествено това влияние.

Оценката на ефективността на кадровата политика се основава на критерии, изразени в обективни показатели за развитие на производството (таблица 1.2).


Таблица 1.2 Индикатори за ефективност на управлението на човешките ресурси

Области на анализ Показатели Производителност на труда Обем на продажбите на един служител и тяхната динамика; Обемът на печалбата преди данъци на служител и нейната динамика. Подобряване на качеството на продуктите и услугите Брой рекламации и тяхната динамика; Делът на брака и неговата динамика Социално-психологически климат в екипа Взаимоотношения с колеги; Взаимоотношения с ръководството; Връзки с обществеността и колегите. Ниво на удовлетвореност на персонала Съответствие с организационните и лични цели; Текучество на персонала и неговата динамика; Ниво на конфликт в екипа.

Като ефективен показател, характеризиращ социалната ефективност на управлението, ще изберем текучеството. Този показател отразява динамиката на персонала на компанията и също така действа като фактор, който косвено влияе върху производителността на труда. Това е показател за благополучие в управлението на човешките ресурси. Ако една компания има добри производствени резултати, но текучеството на персонала е високо, тогава компанията има ниска стабилност на персонала и, като се има предвид, че повишеното текучество може да струва скъпо на предприятието, трябва да сте по-внимателни при анализирането на причините, поради които хората напускат организацията.

Средният брой работници се определя по формулата:



където Rн, Rк - броят на работниците съответно в началото и края на годината.

Движението на персонала в предприятието се характеризира със следните показатели: коефициент на набиране на персонал, коефициент на пенсиониране на персонала, текучество.

Процентът на набиране на персонал се изчислява по формулата:



Планирането на работа с напускащи служители се основава на класификацията на видовете уволнения. Критерият за класификация е степента на доброволност на напускането на служителя от организацията:

) по инициатива на служителя, тоест по негово желание;

) по инициатива на работодателя или администрацията;

) поради пенсиониране.

Степента на напускане на персонала се изчислява по формулата:



където B е броят на пенсионираните служители (уволнени по собствено желание, уволнени за нарушение на трудовата дисциплина, пенсионирани, записани в учебни заведения, наборни във въоръжените сили) за определен период от време, хора.

R е средният брой служители за същия период от време.

Коефициентът на общо текучество на труда е равен на:


Общо.в.=Кпр.к+Кв.к., (4)


където Kpr.k е коефициентът на приемане на кадрите;

Kvyb.k., - процент на изтичане на персонала.

Коефициентът на текучество се изчислява като съотношението на броя на служителите, напуснали доброволно, уволнени поради отсъствия и други нарушения на дисциплината за определен период (в този случай година) към средния брой служители през годината.



където Рув.по собствен.ж. - уволнение по собствено желание, лица;

Рув.за нар.тр.дис. - уволнение за нарушение на трудовата дисциплина, лица;

R е средният брой служители за същия период от време.

Процентът на заместване е:


Kreplacement=P/V, (6)


където P е броят на хората, наети за определен период от време, души;

B - броят на пенсионираните служители (уволнени по собствено желание, уволнени за нарушение на трудовата дисциплина, пенсионирани, записани в учебни заведения, наборни във въоръжените сили) за определен период от време, хора.

Дейността на търговските предприятия има своя специфика. Работата на търговския работник е свързана с постоянна комуникация с клиенти, доставчици и колеги. Нерядко по време на работата на търговския работник възникват конфликтни и стресови ситуации. Очевидно причините за конфликти в търговското предприятие се различават от причините за конфликти в промишлените предприятия, където основното време на служителите е посветено на работа не с хора, а с предмети на труда и оборудване. Следователно, особеност на работата на търговските работници е нейният висок нервно-емоционален стрес, което означава, че психологическият климат е един от най-важните показатели за ефективността на управлението на персонала. Морално-психологическият климат е сравнително стабилното психологическо настроение на членовете, преобладаващо в група или екип, проявяващо се в разнообразни форми на тяхната дейност. Важно е мениджърът или бизнесменът да знае начините за формиране на морален и психологически климат и механизмите за сплотеност на екипа. При вземането на управленски решения, при подготовката, обучението и разположението на персонала е необходимо да използвате тези начини, за да постигнете оптимална координация на междуличностното взаимодействие на членовете на екипа в условията на специфични съвместни дейности.


3 Методически подходи при формирането на кадровата политика


В съвременните условия кадровата политика трябва да се фокусира върху приоритета на социалните ценности, социалната политика, тъй като крайната цел на провежданите реформи не е пазарът като такъв, а благосъстоянието на всеки човек. По правило основните принципи на политиката за персонала се разработват от ръководството на предприятието, но в действителност подборът на персонал се извършва от всяко структурно звено самостоятелно (Таблица 1.3).


Таблица 1.3 Принципи за формиране на кадровата политика

Наименование на принципа Характеристики на принципа Научно използване на всички съвременни научни разработки в тази област, които биха могли да осигурят максимален икономически и социален ефект Всеобхватност, обхващане на всички области на дейност на персонала и всички категории работници Систематичност, отчитане на взаимозависимостта и взаимосвързаността на индивида компоненти на тази работа; необходимостта от отчитане на икономическия и социален ефект (както положителен, така и отрицателен), въздействието на конкретно събитие върху крайния резултат Ефективност Всички разходи за дейности в тази област трябва да бъдат възстановени чрез резултатите от икономическата дейност Методология качествен анализ на избрани опции за решение, особено в случаите, когато има редица взаимно изключващи се техники

От няколко варианта на предложените принципи трябва да се избере един във връзка с условията на дадена организация. Такива материали включват разработването на разпоредби относно длъжностните характеристики, методите на наемане и настаняването на новонаети работници на работни места и др. Ефективността на предприятието зависи от държавата. Възрастовият състав на персонала определя приемствеността на уменията и способностите, активността за усвояване на нови технологии. Трябва да се отбележи, че възрастта на служителите не трябва и не може да бъде цел в кадровата политика. Освен това опитът на служителя се появява след няколко години работа и задържането на най-ценните служители е ключът към успешното функциониране на предприятието. Въпреки това, всяко предприятие трябва да планира вътрешния процес на самовъзпроизвеждане на персонала и да предприеме необходимите мерки за култивиране и привличане на най-квалифицираните специалисти.

При избора на политика за персонала се вземат предвид следните фактори:

производствени изисквания, стратегия за развитие на предприятието;

финансовите възможности на предприятието, определеното от него приемливо ниво на разходите за управление на персонала;

количествени и качествени характеристики на съществуващия персонал и посоката на промяната му в бъдеще и др.;

ситуацията на пазара на труда (количествени и качествени характеристики на предлагането на работна сила по професии на предприятието, условия на предлагане);

търсене на труд от конкуренти, преобладаващи нива на заплащане;

влиянието на синдикатите, твърдостта в защитата на интересите на работниците;

изискванията на трудовото законодателство, възприетата култура на работа с наетия персонал и др.

Ефективност<#"justify">Най-общо формирането на кадровата политика преминава през следните етапи:

Етап 1. Нормиране. Целта е да се съгласуват принципите и целите на работа с персонала, с принципите и целите на организацията като цяло, стратегията и етапа на нейното развитие.

Необходимо е да се анализира корпоративната култура, стратегията и етапа на развитие на организацията, да се предвидят възможни промени, да се определи образът на желания служител, начините за неговото формиране и целите на работата с персонала.

Например, препоръчително е да се опишат изискванията към служител на организация, принципите на неговото съществуване в организацията, възможностите за растеж, изискванията за развитието на определени способности и др.

Етап 2. Програмиране. Целта е да се разработят програми и начини за постигане на целите на работата на персонала, уточнени, като се вземат предвид условията на текущи и възможни промени в обстановката.

Необходимо е да се изгради система от процедури и мерки за постигане на целите, един вид кадрови технологии, заложени в документи, формуляри и винаги отчитащи както текущото състояние, така и възможностите за промяна.

Съществен параметър, който влияе върху развитието на такива програми, е идеята за приемливи инструменти и методи на въздействие, тяхното привеждане в съответствие с ценностите на организацията.

Етап 3. Мониторинг на персонала. Целта е да се разработят процедури за диагностика и прогнозиране на кадровото състояние. Необходимо е да се идентифицират показатели за състоянието на човешките ресурси, да се разработи програма за текуща диагностика и механизъм за разработване на конкретни мерки за развитие и използване на знанията, уменията и способностите на персонала. Препоръчително е да се оцени ефективността на кадровите програми и да се разработят методи за тяхната оценка.

За предприятията, които провеждат постоянен мониторинг на персонала, много отделни програми за човешки ресурси (оценка и сертифициране, планиране на кариерата, поддържане на ефективен работен климат, планиране и др.) са включени в единна система от вътрешно свързани задачи, методи за диагностика и въздействие, методи за решения за приемане и изпълнение. В този случай можем да говорим за съществуването на кадрова политика като инструмент за управление на предприятието.

Ефективността на управлението на персонала и най-пълното изпълнение на поставените цели до голяма степен зависят от избора на опции за изграждане на самата система за управление на персонала на предприятието, познаването на механизма на нейното функциониране и избора на най-оптималните технологии и методи за работа с хората. Формирането на политиката за персонала се основава на анализ на структурата на персонала, ефективността на използване на работното време и прогнози за развитието на производството и заетостта.

Активната кадрова политика е ключът към успешното функциониране на предприятието. Активната кадрова политика в идеалния случай се формира и прилага по схема, която включва изграждането на „дърво на целите“, както целите на служителите, така и целите на администрацията, осигурявайки тяхната най-малка непоследователност, идентифицирайки ролята и мястото на управлението на персонала при осигуряване на основните цели на предприятието. Нека разгледаме модел на активна кадрова политика (Фигура 1.3).


Фигура 1.3 - Формиране на активна кадрова политика.


Организационна и кадрова политика е планиране<#"justify">Персонал, лица 2009% 2010% 2011% Работници с висше образование 2141.181834.621730.91 Работници със средно професионално образование 3058.823465.383869.09 Пенсионери по инвалидност (2-ра и 3-та група) 23.9223.8523, 63 Пенсионери по възраст 1631.3 71834.621934.55 Общ брой служители 51-52 -55-

От таблицата се вижда тенденция на намаляване на броя на работещите с висше образование и нарастване на броя на работещите със средно професионално образование. Увеличава се и броят на работещите и пенсионерите по възраст. Изводът е следният: осигурените условия на труд не отговарят на съвременните изисквания за високообразовани специалисти, поради което нараства текучеството и „остаряването” на персонала. Тази ситуация се отразява негативно на дейността на предприятието, като му пречи да се развива в крак с времето.

Персоналът не е константа: едни работници се уволняват, други се наемат. Според статистическите данни на Държавното унитарно предприятие „Щекинская централна агенция за регионално развитие № 87“, средно през последните 3 години годишно са били съкращавани 16 работници, което се дължи на ниските заплати (Таблица 2.2).


Таблица 2.2 Численост на персонала 2009 - 2011г

Персонал, лица 2009.2010.2011 г. Списъчният брой на работниците в началото на годината се състои от 515 255 Наети работници за годината 16 2016 Напуснали за годината работници, от които: 151 716 - по собствено желание 131 612 - уволнени поради отсъствия и др. нарушения на трудовата дисциплина 013 - поради пенсиониране 201 Работници по списък в края на годината525555

Да определим средния брой служители за 3 години (използвайки формула 1):

R2009=51+52/2?52 (човека)

R2010=52+55/2?54 (човека)

R2011=55+55/2= 55 (човека)

Нека изчислим скоростта на приемане на кадрите (като използваме формула 2):

Kпр.к.2009 = P/R = 16/52 = 0,308;

Kпр.к.2010 = P/R = 20/54 = 0,370;

Kпр.к.2011 = P/R = 16/55 = 0,291.

Нека изчислим степента на изтичане на персонала (като използваме формула 3):

Kvyb.k.2009 = B/R = 15/52 = 0,288;

Към проба 2010 = B/R = 17/54 = 0,315;

Към проба 2011 = B/R = 16/55 = 0,291.

Нека определим коефициента на общото текучество на труда (използвайки формула 4):

Общ оборот 2009 г. = 0,308+0,288 = 0,596;

Общ оборот 2010 г. = 0,370+0,315 = 0,685;

Общ оборот 2011 г. = 0,291+0,291 = 0,582.

Нека определим процента на текучество на персонала (използвайки формула 5):

Ktek.k.2009 = (13+0)/52 = 0,250;

Ktek.k.2010 =(16+1)/54 = 0,315;

Ktek.k.2011 =(12+3)/55 = 0,273.

Процентът на заместване е равен на (формула 6):

Kreplacement k.2009 = 16/15 = 1,067

Kreplacement k.2010 = 20/17 = 1,176

За заместване на 2011 = 16/16 = 1.

Средният брой на служителите за 3 години се увеличава от 51 на 55 души. (със 7,8%). Естественото текучество (3-5% годишно) допринася за навременното обновяване на екипа и не изисква специални мерки от страна на ръководството и човешките ресурси. Прекомерното текучество причинява значителни икономически загуби, а също така създава организационни, кадрови, технологични и психологически трудности. Както в случая с Държавното унитарно предприятие Shchekinskaya TsRA № 87, коефициентът на текучество на персонала през отчетната година е 0,273 (27,3%), а уволненията се извършват главно по тяхно желание. Това показва силно недоволство сред работниците от ниските заплати. Но също така виждаме, че през отчетната година коефициентът на заместване е равен на 1. Картината се очертава, както следва: Държавно унитарно предприятие Shchekinskaya TsRA № 87 наема хора с малък трудов стаж (или без опит), процесът на подхранване на неговия собствен персонал и веднага след като работниците получат своя безценен трудов опит, те напускат за по-добре платени работни места. Това се потвърждава от горепосочената Фигура 2.2, в която виждаме, че от общия персонал само 31% са с висше образование, а 38% са пенсионери. Планиране на потребностите от персонал по структурни подразделения (Таблица 2.3);


Таблица 2.3 Планиране на потребностите от персонал за 2012г

№ Наименование на структурното звено Брой персонал Разкрити работни места Период на изпълнение Брой хора Позиция 1 Аптека № 3831 Фармацевт 01.03.2012 г. Аптека № 5411 Фармацевт 01.03.2012 г. Аптека № 8911 Фармацевт 01.03.2012 г. Аптека № 9411 Фармацевт 01.03 .20125 Аптека № 9511 Медицинска сестра 01.03.2012 Общо:75--

Общо се планира да бъдат разкрити 5 свободни работни места, като лесно се забелязва, че в аптеки № 54, 89, 94, 95 има по 1 човек, в тези подразделения се създават работни места поради освобождаване на предишни служители, а в аптека № 38 се създава допълнително място в персонала поради големия трафик и голям обем клиенти. През 2013 г. се предвижда разкриването на 3 допълнителни работни места, а през 2014 г. се предвижда разкриването на още 2 работни места.

Основният проблем на съвременната система за отчитане на разходите за персонал е, че инвестициите в човешко развитие, обучение и повишаване на квалификацията се считат за разходи, а не като инвестиции в човешки капитал, които се обезценяват с времето и трябва да се актуализират. Нека анализираме разходите за персонал за 2010-2011 г. (Таблица 2.4).


Таблица 2.4 Разходи за персонал 2010-2011 г

Вид разходи, рубли 2010 2011 Отклонение Общо организационни разходи за персонал 1108950811516942427434 Разходи за труд 1014499210575180430188 Разходи за обучение 380000-38000 Разходи за финансиране на социални програми 83200088000048000 Ниво средно месечно заплата 1625816023-235 Разходи за платени болнични 7451661762-12754 Разходи на служител 213259.77209398.95 - 3860.82 Ниво на средните разходи на служител на месец 17771.6517449.91-321.74 Общо служители 52553

От таблицата по-горе може да се види, че основните разходи са заплатите на персонала и социалните придобивки, а разходите за 2011 г. надвишават аналогичните разходи от предходната година с 427 434 рубли.

През 2011 г. нямаше разходи за обучение, за разлика от 2010 г. Това се дължи на факта, че през 2010 г. 1 служител премина курсове за повишаване на квалификацията, а през 2011 г. всички служители със стаж над 1 година имат сертификати. В структурата на разходите са включени разходите за платени болнични. Намаляването на разходите за заплащане на отпуск по болест показва, че броят на болните работници е намалял, което показва подобряване на работата.

Разбира се, всички видове планиране на персонала са тясно свързани помежду си, взаимно се допълват и коригират дейностите, предвидени в конкретен план на специалист по персонала (Таблица 2.5).


No Списък на дейностите Срокове Привлечени сили и средства 1. Изготвяне и утвърждаване на ново щатно разписание за 2012 г. До 20.12 Счетоводство, Ръководители на структурни поделения 2. Попълване и предаване на графики за месец ноември До 03.12 Ръководители на структурни поделения 3. Подготовка и одобрение на плана за работа на отдел „Човешки ресурси“ за 2012 г. До 12.24 Генерален директор (изясняване на основните и приоритетни области) 4. Разговор с ръководители на отдели и помощ при работа с персонала 03.12 08.12 10.12 14.12 16.12 Жукова В.А. Чепухина Т.Н. Красова Е.В. Серегина Л.А. Строгова M.I.5 Подгответе и предадете списък на служителите за получаване на нови медицински полици на задължителна застраховка 04.12 Специалист по човешки ресурси 6. Подгответе и проведете урок със средни мениджъри на тема: „Организация на личните ежедневни дейности на ръководителя на отдел“ с анализ на работните планове за деня и месеца 08.12 Ръководители на структурни отдели 7. Анализ на работата по приемане и адаптиране на нови служители 22.12 Ръководители на структурни отдели 8. Подгответе и проведете семинар с ръководителите на всички структурни отдели за резултатите на работа с персонала през 2011 г. и съставяне на бизнес план за 2012 г. в ключовата област на дейност на отделите - осигуряване на квалифициран персонал (търсене и подбор на нови служители, обучение на кадрови резерв и планиране на кариерата) До 24.12 Ръководители на структурни звена 9. Анализ на причините за уволнение на служители на организацията 27.12 Ръководители на структурни звена 10. Координиране и одобряване на графика за ваканции за 2012 г. До 15.12 Ръководители на структурни звена 11. Разработване на план за обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на персонал за 2012 г. и какви разходи ще бъдат необходими за това До 12.28 Ръководители на структурни звена 12. Архивна и справочна работа по формиране на документи за дългосрочно съхранение за 2007-2009 г. До 12.30 Специалист по човешки ресурси 13. Работа с медиите по подбор на персонал и изготвяне на отчетна документация 02. 12, 06.12, 09.12, 13.12, от 10 до 11.30 ч. БЦ, вестници обяви От ръка на ръка, Моята реклама, к/а "Цветкова" 14. Съставяне и утвърждаване на ОК план за работа на месец януари 2012 г. 24.12 Специалист ЧР 15. Изготвя и одобрява утвърждава номенклатурата на ОК делата за 2012 г. До 28.12. Специалист ЧР 16. Изготвя разчет за необходимите консумативи за месеците декември и януари за ритмичната работа на ОК и оформяне на архив До 12/06 Специалист ЧР

3 Анализ на кадровата политика на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“


Анализът на кадровата политика на Държавното унитарно предприятие „Шчекински централен регионален ресурсен център № 87“ ще ви позволи да постигнете следните предимства при изпълнението на неговите дейности:

ясно определение на видовете дейности, които ще трябва да бъдат предприети за постигане на целите на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“;

яснота в разбирането на проблемите на управлението и персонала;

насърчаване на сътрудничеството чрез координация на дейностите между различните служители и отдела;

постигане на еднаквост и последователност при вземане на решения;

децентрализация на властта, което ще подобри бизнес отношенията между служителите;

укрепване на морала и подобряване на цялостните взаимоотношения;

ясно определение на правилата, които служителите трябва да спазват;

определяне на кръга от проблеми, които могат да възникнат в бъдеще и др.

Анализът на кадровата политика на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“ разкри следното.

Държавно унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87” има реактивна кадрова политика.

HR службата наблюдава външни или вътрешни признаци на състоянието на работата с персонала, открива причините и изучава развитието на кризата:

възникването на конфликтни ситуации в екипа;

има остър недостиг на квалифицирани служители за решаване на проблемите на компанията;

липса на ясно дефинирана система за мотивиране на персонала за ефективна работа.

Специалистът по човешки ресурси предприема мерки за овладяване на кризисната ситуация, фокусира се върху анализирането и отстраняването на причините за проблемите по отношение на персонала.

В програмите за развитие на предприятието проблемите с персонала се подчертават и разглеждат отделно. Има обаче много трудности, които възникват при прилагането на средносрочното прогнозиране.

В Държавното унитарно предприятие "Щекинская централна регионална областна администрация № 87" за периода 2009 - 2011 г. Приети са 52 души. По-голямата част от наетите служители (на възраст под 42 години) имат висше образование или го получават. Следователно Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“ е насочено към привличане на млади, висококвалифицирани служители.

Всеки служител на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87” има свое собствено строго фиксирано работно място, оборудвано с необходимите технически средства. Според служителите на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“ този факт има положителен ефект върху работата и всеки служител е уверен, че има собствено работно място. Въз основа на психологическите характеристики на индивида, осъзнаването на присъствието на собствена територия стимулира служителя да работи ефективно и да придаде на работното си място естетически приятен вид.

През септември-октомври 2010г По разпореждане на ръководството са извършени необходимите ремонти и подготовка за зимния сезон на всички структурни звена. Благодарение на това впоследствие намалява броят на работещите в отпуск по болест поради остри респираторни инфекции или грип.

Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“ наема специалисти, които са завършили университети и са получили специално образование, но нямат трудов стаж. Ръководството на Държавното унитарно предприятие „Щекинская централна регионална администрация № 87“ реши да наеме така наречените „бели листове“ в персонала, за да култивира собствен висококвалифициран персонал.

Като се има предвид факта, че Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“ остава най- или едно от най-привлекателните места за наемане на млади специалисти, ръководството, за да задържи персонала, реши да не въвежда изпитателни срокове или съкращения на заплатите по време на Стаж. За да опростите процеса на подбор на новоназначени специалисти, използвайте само един метод - интервю.

За съжаление въпросът за кариерното израстване задължително е придружен или от нечие уволнение, или от понижение и доста рядко се освобождава по-висока позиция поради естествени причини. Въпреки това, това състояние на нещата е малко загрижено за ръководството на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“. В Държавното унитарно предприятие „Шчекински централен регионален административен район № 87“ няма ясно разработена система за кариерно израстване и служителите не са уверени, че ако работят успешно, ще получат задължително повишение. Този факт не може да има положително въздействие върху подобряването на качеството на работа. В този случай качеството на работа трябва да се разбира като: ефективността на изпълняваните задачи, количеството и качеството на предоставените услуги, производителността на труда, подобреното използване на финансовите ресурси, увеличаването на броя на обслужваните клиенти и др.

Мотивацията на Държавното унитарно предприятие "Щекинская ЦРА № 87" се основава на разпоредбата за мотивация, която е одобрена от генералния директор в съответствие с изискванията на Кодекса на труда на Руската федерация. Всеки служител е запознат с правилата за мотивация. Системата за мотивация на персонала се състои от няколко компонента (блокове):

а) материална форма на мотивация;

Установени са текущи и еднократни (еднократни) бонуси

Месечната добавка към заплатата за трудов стаж (прослужено време) се установява в следните размери за трудов стаж (прослужено време):

) от 2 до 5 години - 10 на сто;

) от 5 до 10 години - 15 на сто;

) от 10 до 15 години - 20 на сто;

) от 15 до 20 години - 25 на сто;

) от 20 до 25 години - 30 на сто;

) 25 или повече години - 40 процента.

Еднократните плащания се извършват въз основа на заповед на генералния директор:

във връзка с държавни или професионални празници, значими или професионални годишнини, въз основа на резултатите от работата за годината, за повишаване на професионалната квалификация, без да се отклонява от основната работа - за сметка на печалбата на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА №. 87".

за постижения в работата и голям личен принос за изпълнението на уставните задачи на Държавното унитарно предприятие „Шчекински централен регионален район № 87“.

Еднократните плащания не са ограничени до максималната сума.

Материална помощ.

Изплаща се в случай на извънредни ситуации (за сметка на нетната печалба на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“ въз основа на заповед на генералния директор по лично заявление на служителя при предоставяне на документи, потвърждаващи настъпването на извънредни обстоятелства), в следните случаи:

смърт на съпруг, съпруга, син, дъщеря, баща, майка, брат, сестра;

значителни щети, причинени на дома на служителя поради пожар, природни бедствия или други извънредни ситуации;

кражба на заплата от служител;

дългосрочно заболяване на служител, необходимост от закупуване на скъпи лекарства или заплащане на скъпо лечение;

нараняване или друго увреждане на здравето;

тежко финансово състояние и други случаи на остра нужда от средства.

Максималното изплащане не е ограничено.

б) нематериална форма на мотивация;

кариерно развитие;

възможност за професионално обучение за сметка на предприятието;

корпоративни събития;

предоставяне на отличителни знаци, похвали, сертификати (Сертификат на Министерството на здравеопазването на Тулска област).

право да поканите приятели и роднини за еднократна услуга в магазин Оптика.

право на избор на работен график.

в) социална форма на мотивация;

задължителни вноски на работодателя към пенсиите на служителите.

медицинска застраховка.

г) самомотивация.

желанието за подобряване на резултатите от работата, което се отразява на резултатите на предприятието като цяло;

интересно съдържание на работа (за офис служители);

икономическа и социална значимост на дейността;

добра психологическа атмосфера в екипа.

Най-скъпата част от разходите за персонал е фондът за заплати, който се поддържа в съответствие с изискванията на трудовото и данъчното законодателство на Руската федерация, конвенциите и препоръките на Международната организация на труда. (Таблица 2.6).


Таблица 2.6 Анализ на структурата на фонд работна заплата по видове заплащане

Вид заплащане Годишен фонд работна заплата 2010 2011 Заплащане според длъжностните възнаграждения Средна месечна заплата 5847504 93716127440 9284 Бонус 32767753414706 Финансова помощ 1000012000 Компенсаторни допълнителни плащания: - Доплащания при съвместяване на професии - Доплащания за липсващи служители - Доплащания за работа по празниците 456573 132119 48646 275808440294 99806 51573 288915 Стимулиращи допълнителни плащания: - за увеличение на приходите - за високо ниво на квалификация - процентно увеличение на трудовия стаж 554140 178200 48800 327140580740 195800 54400 330540 Общо служители 525 5 Общ фонд работна заплата 1014499210575180

От таблицата се вижда, че средната работна заплата през 2011г се е увеличил с 279 936 рубли в сравнение с 2010 г. поради увеличаване на броя на персонала в Държавното унитарно предприятие „Шчекински централен регионален район № 87“, въпреки лекото намаление на средната месечна заплата с 87 рубли. по отношение на 2010г

По същата причина има увеличение на размера на бонусите, изплатени на служителите - със 137 931 рубли. спрямо 2010 г. и значително намаляване на доплащанията при съвместяване на професиите и за липсващи служители.

Въз основа на анализа на структурата на фонд работна заплата ще изчислим дела за всяка позиция и ще представим данните в таблица 2.7.

Таблица 2.7 Изчисляване на дела на основните пера от фонд работна заплата

Вид заплащане Годишен фонд работна заплата, % Отклонение, % 2010 2011 Заплащане на база длъжностни заплати 57.6457.940.3 Бонуси 32.3032.290.01 Материална помощ 0.100 110.01 Компенсаторни допълнителни плащания 4.504.17-0.33 Стимулиращи допълнителни плащания 5.465.490 03 Общо за фонд работна заплата 1001000.00

Делът на заплатите и бонусите съставлява по-голямата част от фонда работна заплата (90%). Компенсаторните и стимулиращи допълнителни плащания са в размер на 10% от общия фонд за заплати, финансовата помощ има малък дял в годишния фонд за заплати. Имайки данни за общата печалба на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“, е възможно да се анализира връзката между растежа на средния брой на персонала на предприятието и растежа на печалбата (Таблица 2.8)


Таблица 2.8 Анализ на съотношението между ръста на персонала на предприятието и ръста на печалбата

Показател 2010 2011 Отклонение Печалба от продажби, рубли 26645642317482545102612 Средна численост, хора 52553 Средна годишна заплата, рубли 10144992105751809530188

Таблицата показва колко голяма е била нуждата от разширяване на персонала. С увеличаването на броя на фармацевтите в някои аптеки стана възможно да се намали времето за чакане на опашки и да се обърне повече внимание на въпросите на клиентите, което имаше положително въздействие върху репутацията на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“ и , съответно върху печалбата на предприятието (през 2011 г. печалбата се е увеличила с 5 102 612 рубли в сравнение с 2010 г.).

Но нуждата от персонал все още остава, редица аптеки, разположени в района на Шчекински, са единствените в селата и няма конкуренция. Затова през 2012 г. се предвижда разкриването на още 5 работни места.

Анализът на състава на персонала позволи да се установи, че през 2011 г. има работници с висше образование. по отношение на 2009г намалява с 10,27%, което показва неефективността на програмата за „отглеждане на собствени кадри” при сегашните условия на работа.

Дял на пенсионерите по възраст през 2011г възлиза на 34,55%, което е доста. Този показател естествено ще повлияе на развитието на Държавното унитарно предприятие „Шчекински централен район № 87“ като цяло.

Нито един служител на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87” не е в отпуск по майчинство или отпуск за отглеждане на дете. Самотни майки няма.

Като се има предвид конкретният пол на екипа, 96,36% са жени, като при наемане на работа се предпочитат жени, които имат деца в училищна възраст или нямат деца и не планират да създадат семейство в следващите 3-5 години . Тази ситуация и отношението на ръководството към този проблем е тревожно, предвид общата криза на раждаемостта у нас. Това отношение директно поставя служителите на Държавното унитарно предприятие „Щекинская централна регионална рехабилитация № 87“ пред дилема - или да раждат и да не работят, или да работят и да не раждат.

В персонала на Държавното унитарно предприятие „Централен регионален център за рехабилитация № 87 на Щекинская“ има 2 души с увреждания, което показва вниманието на ръководството към проблемите на този социален сегмент от населението.

Системата за ваканции в Държавното унитарно предприятие „Щекинская централна регионална областна служба № 87“ е разработена много ясно. През януари се разработва график за ваканция, като се вземат предвид желанията на всеки служител. Отпускът е 28 работни дни и по желание на служителя може да бъде разделен на две части.

Държавно унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“ обръща голямо внимание на проблема с обучението и повишаването на квалификацията на своите служители. Това е пряко свързано с основната дейност на предприятието. След изтичане на сертификата фармацевтът не може да продължи дейността си.


1 Комплекс от мерки за подобряване на кадровата политика и фонда за заплати за 2012-2014 г. в Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“.


В процеса на анализ на кадровата политика бяха идентифицирани следните проблеми:

) При подбор на персонал се използва само един метод - интервю, въпреки че е най-често срещаният. Необходимо е да се използва не само интервюто, тъй като има тенденция да се взема решение за кандидат въз основа на първото впечатление, без да се взема предвид казаното в останалата част от интервюто, но и други методи.

Предложени дейности. Въвеждане на нови методи за подбор на персонал:

Разпитване. Съдържанието на въпросите на въпросника трябва да предоставя следната информация: физическо лице (име, адрес, семейно положение, условия на живот, възраст); информация за образование, кариера, здраве, интереси в свободното време; информация защо кандидатът иска работата; имена на поръчители.

Тестване. Психологическите тестове за работа могат да бъдат устни и писмени. Писмените тестове обикновено се използват в началния етап, когато има няколко кандидати за позиция, и помагат при първоначалната проверка. Писмените тестове могат да бъдат разделени на следните видове: интелектуални (например тест на Айзенк), личностни, квалификационни и прости тестове.

При кандидатстване за работа тестовете за интелигентност се използват за определяне на общото ниво на интелигентност на кандидата, неговите способности за логическо мислене и съдържат числови, пространствени и вербални задачи. Понякога такива тестове се съставят във връзка с конкретна професия или област на дейност.

Личностните тестове за кандидатстване за работа обикновено са допълнителни и нямат верни или грешни отговори. Някои лични качества на кандидата могат да бъдат важни за определен вид дейност, въпреки че не са основният критерий за подбор. Ако желаете, можете да разберете фона на този или онзи въпрос и да отговорите „както трябва“, но в процеса на работа в екип лъжата най-вероятно ще бъде разкрита.

Квалификационните тестове за работа помагат да се оцени нивото на професионални знания и умения на кандидата. С помощта на квалификационен тест можете да определите например вашето ниво на владеене на компютър или владеене на чужди езици. Много компании разработват свои собствени квалификационни тестове, които вземат предвид тяхната специфична работа.

Най-простите тестове за работа се използват за тестване на кандидати за позиции на ниско ниво и комбинират тест за интелигентност и тест за умения. Задачите в тях обикновено са прости, проверяват се уменията за възприемане и обработка на информация, способността за извършване на прости операции.

Най-често срещаните устни психологически тестове при кандидатстване за работа включват цветовия тест на Люшер, казуси (ситуационни задачи) и стрес интервю.

Цветният тест на Luscher е доста прост. От кандидата се иска да избере от определен набор от цветове в ред: от най-приятния до най-малко приятния. Изборът се прави два пъти с интервал от три минути. Тестът на Luscher ви позволява да определите общото настроение на кандидата, желаните цели и средства за емоционално поведение.

Въз основа на избраните цветове е възможно да се определи потенциалното представяне на кандидата, което се доказва от първичния избор на червени, жълти и зелени цветове. Тестът на Luscher обаче не може да се тълкува еднозначно, така че резултатите от него се подкрепят от други тестове.

Казусите или ситуационните задачи помагат да се определи степента на „шаблонно“ мислене на кандидата, аналитичните способности и способността му да подхожда творчески към решаването на проблеми. Обикновено ситуационни задачи се предлагат на кандидати за важни отговорни позиции, които изискват способност за бързо вземане на ефективни решения във всяка ситуация.

Такива тестове за работа са доста сложни и не винаги е възможно да сте подготвени за тях.

Стрес интервюто при кандидатстване за работа ви позволява да определите как ще се държи потенциален служител в конкретна стресова ситуация. Те ще се опитат да поставят кандидата в неудобна ситуация, да го ядосат или да го принудят да направи нещо, за което може да не е готов.

Основните признаци на стресиращо интервю са комуникация с повишен тон, голям брой несвързани въпроси, зададени на бърза скорост, говорене в движение, намеса по време на интервюто, присъствие на непознати в офиса, въпроси за личния живот на кандидатът.

Центрове за оценка. Технологията на Assessment Center включва оценяване на служители (кандидати) чрез процедури, които симулират реални дейности. Това значително повишава надеждността на получените данни в сравнение с резултатите от изследването и методите за изпитване. Заключението се дава не на базата на това, за какво се е обявил служителят, а на базата на ефективността на действията му в условия, близки до бъдещи дейности.

Центърът за оценка е единствената надеждна технология за сложни случаи, когато служител се оценява във връзка с дейност, която никога не е извършвана (при преминаване от длъжност специалист към ръководна позиция или при поканване на мениджъри с опит в други отрасли и други видове организации).

Центърът за оценка предполага:

Анализ на извършените дейности в рамките на тази длъжност.

Идентифициране на лични, бизнес, професионално важни качества, необходими за успешна дейност.

Разработване и прилагане на процедури за оценка, които симулират идентифицирани важни аспекти на дейността.

Анализ на резултатите от оценката под формата на заключение относно съответствието на служителите с изискванията на длъжността.

Процедури на центъра за оценка:

Устни упражнения, които могат да се изпълняват в групова или индивидуална форма. Симулира вземане на управленски решения, групова работа, дискусии, говорене пред публика, планиране и проектиране въз основа на текущи задачи и проблеми на организацията.

Специални упражнения, изпълнявани в индивидуална писмена форма. Симулира работа с големи обеми неструктурирана и полуструктурирана информация, планиране, проектиране, вземане на решения.

Писмени работи, изпълнявани в индивидуална форма. Те включват набор от тестови и анкетни техники, насочени към анализ на психологически нагласи, мотивация и проверка на личните качества, оценени с други методи.

Начини за подобряване на надеждността на данните. Психологическата оценка се извършва с различни методи - както в групова форма, така и с индивидуални упражнения.Всяко значимо за длъжността качество се оценява от няколко експерти или няколко процедури, което гарантира висока валидност на изводите. Заключение за съответствието на кандидата с изискванията на длъжността се изготвя и подписва от няколко експерти. В класическия случай писмените задачи се проверяват от експерт, който не е имал директен контакт с кандидатите (който не е провеждал или наблюдавал устните упражнения), което позволява максимално да се избегнат пристрастията.

В резултат на оценката се изготвя индивидуално експертно мнение за всеки служител. Експертното мнение е таблица, в която са изброени всички оценявани качества и е дадена цифрова оценка за всяко качество. Оформянето на окончателните експертни становища се извършва на базата на нечетна скала, обикновено 5- или 7-бална. Често скалата е избрана (нормализирана) по такъв начин, че по-голямата част от оценяваните да получат средни оценки (например от 3 до 5 по 7-степенна скала).

Резултат от 4 точки в този случай означава, че качеството на лицето по време на оценката е демонстрирано в средна степен; тази оценка не е придружена от подробни коментари, освен ако няма специални причини за обратното (наличие на многопосочни силни и слаби страни в действията на служителя).

Резултати от 3 и 5 точки съответно означават, че качеството на лицето е под и над средното за групата; тези оценки отразяват проявените слабости и силни страни на лицето и са придружени от кратки коментари.

Оценките от 2 и 6 за всяко качество показват изключителна степен на проявление на качеството в дадено лице и означават ясна загуба или, обратно, проявлението на качеството е значително над средното; това качество може да компенсира или, напротив, дестабилизира други компетенции.

Оценките 1 и 7 в крайните заключения са изключително редки и показват по-скоро уникални случаи, отклонения от нормата.

Въз основа на резултатите от оценката се дава препоръка в експертния доклад. Формулировката на препоръките е стандартизирана за всяка организация и се разработва и одобрява преди оценката. Най-често срещаното е разделянето на препоръките в три групи: „успешни“, „неподходящи“ и „условно подходящи“ за определена дейност. Последната група е най-работеща. Подробно се записват условията, при които един служител може да бъде най-ефективен.

Резюме. Кратка информация за кандидата с посочване на образование, специалност (квалификация), професионални заслуги, трудов стаж и целите му при намиране на работа.

Тези методи за подбор на персонал се използват от агенции за подбор на персонал, като цяло те са много ефективни и предоставят много информация за кандидата за свободна позиция, но както показва статистиката, за повечето хора, които се опитват да си намерят работа, такъв дълъг процес на подбор причинява негативни емоции. Използвайки всички предложени методи, подборът на персонал може да отнеме няколко дни; най-добрият вариант е да изберете всеки 2 метода в допълнение към интервюто.

В резултат на това специалистът по човешки ресурси ще има по-пълна информация за кандидатите, резултатите от подбора могат да бъдат представени на генералния директор за разглеждане и този избор може да бъде обоснован от резултатите от подбора. Също така, знаейки за високата натовареност на специалист по човешки ресурси, смятам, че е полезно да се провежда подбор на персонал в групи.

Това спестява много време и ви позволява да изберете най-добрия кандидат в сравнение. По време на групови интервюта хората, които се опитват да си намерят работа, са конкуренти (съперници) един на друг, както показва практиката, в някои случаи между тях дори възникват конфликтни ситуации.

Наблюдавайки поведението на хората, естествено можете да идентифицирате инициатора на конфликта и дори ако неговите професионални характеристики са по-високи от тези на другите кандидати, не трябва да наемате специалист по конфликти.

Като се има предвид спецификата на „женския“ екип, можем да кажем с увереност, че лошото настроение може бързо да развали отношенията в целия екип. Последиците от такова разногласие в крайна сметка ще се отразят на резултата от финансовите дейности на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“.

) Уволнения поради недоволство от заплатите. Възрастта на напусналите е 22 - 30 години.

Решение на проблема. Средната заплата на фармацевт в Държавното унитарно предприятие "Щекинская централен областен административен район № 87" е около 11 000, докато средната заплата в аптеките "Вашият лекар" или "Айболит" варира средно от 15 000 до 17 000. По принцип, персоналът на Държавното унитарно предприятие "Щекински централно регионално клинично управление № 87" се прехвърля на работа в тези аптеки. След получаване на диплома за фармацевт или фармацевт е трудно да се намери работа без трудов стаж, Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“ наема хора без опит и ги обучава. В този случай, разбира се, трябва да говорим за повишаване на мотивацията и стимулирането на служителите.

Съдейки по таблица 2.8, виждаме, че само 3 души са увеличили годишната печалба на предприятието с 5 102 600 рубли, а 628 196,85 рубли са изразходвани за тяхната поддръжка. Необходимо е да се анализира натовареността на персонала по отдели, да се направи преоценка на броя на щатните единици и да се окомплектова персоналът изцяло.

В раздела за стимулиращи плащания „за увеличаване на приходите“ предлагаме да въведем качествено нов бонус. Първоначално, според статистическите данни, средният месечен приход беше определен за всяко структурно подразделение и за надвишаване на нормата служителите на подразделението получиха малки бонуси.

Предлагаме въз основа на същите статистически данни да се определи максимален размер на приходите като норма за получаване на бонуси. В този случай ще се формира силен и сплотен състав в отделите, а самата работа ще има състезателен и щафетен характер. Тоест, всеки продавач ще се опита да допринесе за „общата касичка“ и ще получи бонуси за това, насочени към всички преки служители на отдела, като се стимулират взаимно за подобряване на резултатите и споделяне на опит от успешна търговия с по-слаби продавачи. За Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“ това ще означава само увеличение на доходите.

За задържане на персонал, който е завършил безплатни курсове за повишаване на квалификацията, предлагаме сключване на допълнителни споразумения относно необходимостта от попълване на срока на валидност на сертификат за специалист или сертификат за повишаване на квалификацията.

) Специалистът по човешки ресурси е много натоварен, при редовен отпуск или продължително заболяване няма специалист, който да изпълнява пълния обем от предписаните задължения.

Решение: Предлагаме да се преразгледат служебните задължения на секретаря. В момента длъжностната характеристика на секретарката гласи:

Секретарят изпълнява следните задължения:

извършва годишен подбор на документи за архивно съхранение или унищожаване;

извършва машинописна и копирна работа;

контролира качеството на подготовката, правилността на изготвянето, съгласуването и одобряването на документите, представени на ръководителя за подпис.

отговаря на телефонни обаждания, записва и предава служебна информация на управителя, организира телефонните разговори на управителя;

приема посетители;

осигурява оперативна комуникация с организации на трети страни и отделни граждани по въпроси от текущата дейност на организацията.

изпълнява указания от ръководството в рамките на своята компетентност.

Препоръчително е да добавите следното към тези отговорности:

води досиета на персонала, а именно:

а) издава заповеди за персонала;

б) поддържа лични карти на формуляр Т-2;

в) поддържа трудови досиета на служителите;

г) съставя трудови договори и изменения в тях;

д) изготвя документи за пътуване;

е) попълва листи за неработоспособност;

ж) водят график за работното време;

з) издава удостоверения за трудов стаж и заплата;

Предложените задължения разбира се изискват известно обучение за секретаря. Стажът може да бъде проведен от специалист по човешки ресурси, без да се прекъсват неговите непосредствени задължения. За целта е достатъчно да коментирате действия и да отговаряте на въпроси, докато вършите работата си. Стажът може да отнеме от 2 седмици до 1 месец в зависимост от натовареността на HR специалиста.

Това решение ще позволи на секретаря да извършва управление на досиета на персонала в случай на редовна ваканция или продължително заболяване на специалист по човешки ресурси. Ще се намали и натоварването на HR специалиста като цяло. В края на краищата планираното увеличение на броя на служителите в Държавното унитарно предприятие "Щекинская ЦРА № 87" през следващите години ще доведе до увеличаване на обема на работата на специалист по персонала: подбор и офис работа, изчисляване на нивото на оборота в предприятията, отчитане на работниците, нуждаещи се от обучение и в обучителни събития в и извън Държавното унитарно предприятие "Щекинская" CRA № 87."

Специалистът по човешки ресурси ще може да отдели повече време за изследване на възникващи проблеми и разработване на начини за тяхното разрешаване, както и да извършва по-добро планиране и оценка на процесите по човешки ресурси. Тоест да направим кадровата политика в предприятието по-ефективна.

Бъдещото развитие на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87” като цяло зависи от това колко ефективно се изпълняват насоките на кадровата политика и следователно управлението на персонала в организацията.

Нека представим схема от действия, разработена, като се вземат предвид спецификите на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“ за оптимизиране на прилагането на рационална кадрова политика (Фигура 3.1).

) Липса на уебсайт на Държавното унитарно предприятие „Шчекински централен регионален район № 87“.

Създаването на този интернет ресурс би решило редица проблеми:

публикуването на свободни позиции на уебсайта би помогнало за намаляване на времето и парите, изразходвани за работа с агенции за подбор на персонал. Детайлното описание на изискванията и отговорностите за позицията би елиминирало тези, които не отговарят на описанието и би спестило много време.

поставяне на информация за предлаганите продукти, описание, цена, наличност в отдела. Значително улесняване на работата на аптекари, фармацевти и продавачи.

Благодарение на високото ниво на познаване на компютърните програми и отличната навигация в Интернет, специалистът по персонала ще може да създаде и внедри корпоративен уебсайт.

В бъдеще този интернет ресурс може да бъде частично отдаден под наем за реклама. Можете също така да организирате денонощна онлайн продажба и доставка на лекарства. Което днес не се практикува не само в района на Щекино, но и в Тула. Тези събития носят печалба на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“, имат информационен характер и повишават рейтинга на предприятието сред конкурентите.


Фигура 3.1 - Формиране на рационална кадрова политика

Предложеният набор от мерки като цяло ще доближи кадровата политика на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“ от реактивна към рационална.


След като анализирахме системата за управление на персонала в Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“, можем да заключим, че като цяло тя е изградена ефективно в рамките на изпълнението на всички функции в тази област. Има обаче и недостатъци.

Ето защо, за оптимизиране и отстраняване на недостатъците се предлагат следните мерки:

Създаване на електронна база данни на кандидатите за прием.

Електронна база данни на кандидатите ще улесни подбора на персонал при липса на вътрешни човешки ресурси и ще намали времето за наемане. Той също така ще позволи натрупването на човешки потенциал без участието на агенции за подбор на персонал и ще работи като „външен” кадрови резерв.

Принцип на работа: кандидатите публикуват личните си данни в раздела „Свободни работни места“ на официалния уебсайт на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“. Когато се отвори свободна позиция, специалист по човешки ресурси ще може да подбира кандидати въз основа на образование, възраст, владеене на език, определен софтуер, лични и бизнес качества и други определени характеристики.

Още преди покана за интервю ще се появи възможността за електронно сътрудничество. Ще бъде намалено времето за разглеждане на автобиографии, което е прекарано в работа с хартия. Също така, Държавното унитарно предприятие „Шчекински централен регионален ресурсен център № 87“ ще може, ако е необходимо, да позволи на подходящи кандидати да изпълнят всяка лична задача, т.е. провеждат своеобразно състезание между избраните кандидати.

Допълнете официалния уебсайт на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“ със специализирани раздели „Идея“ и „Въпроси“, достъпни само за служители на предприятието.

Това е нещо, което ще намали текучеството на персонала и ще повиши информираността на персонала по професионални въпроси, които представляват интерес.

Разделът „Идея“ всъщност ще бъде аналог на „предложения за рационализация“, които преди това не са съществували в Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“.

Принцип на работа: разделът съдържа креативни предложения от служители с цел подобряване на работата на отделите, цялото държавно унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“ или организирането на нови услуги в сферата на дейност на предприятието.

Всеки служител наблюдава някои характеристики всеки ден, които имат потенциална стойност при победата над конкуренцията. Когато на един служител се каже, че се възприема като източник на конкурентна информация, той се вдъхновява. Служителят има нужда от мотивация. Нека най-смелите и щури идеи му хрумват, стига да могат да бъдат приложени в работата му. Както показва практиката, осем от десет идеи не са добри, но един ден някой идва с идея, която може да промени целия свят.

Този творчески проект ще ви позволи да получите полезни съвети почти безплатно, а също така ще даде възможност на талантливите хора да реализират своя потенциал. За най-успешните предложения ръководството на Държавното унитарно предприятие „Щекино Централен регионален административен район № 87“ ще трябва да възнагради служителите морално, а в някои случаи дори финансово. Това ще бъде основен инструмент за превръщане на интелектуалното събиране във вълнуващо и възнаграждаващо изживяване.

Всяко усъвършенстване на системата за управление на персонала е насочено към активизиране на трудовите ресурси. За да направите това, е важно да събудите у служителите искрен интерес и интерес към това, което правят.

По този начин това събитие ще даде възможност да се мотивират хората както морално, така и финансово, което ще намали текучеството на персонала в Държавното унитарно предприятие Централен регионален ресурсен център № 87 на Щекино. Освен това ще спести пари и ще увеличи печалбите.

Увеличете броя на тренировките.

Особено относно етиката на общуване с клиентите, формирането на база от редовни клиенти, културата на междуличностна комуникация в екипа, за да се обслужват по-ефективно клиентите и по този начин да се увеличи печалбата на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“ .

В интернет на #"justify">Курсът се състои от 7 видео урока:

Видео урок № 1. Стратегии за успех.

Ще научите как да развивате лични стратегии за успех, какви са факторите за успех, как да използвате инструменти за самоусъвършенстване и как да се подготвите за контакт с клиент.

Видео урок №2. Правила за установяване на контакт.

Вторият урок ще ви обясни как да се подготвите за среща, как да осъществите първоначален контакт, как да поддържате дългосрочни отношения с хората.

Видео урок №3. Изкуството да задаваш въпроси.

Третият урок ще ви покаже каква е техниката на разпитване, какви са основните предимства на метода на разпитване, как да използвате правилата за задаване на въпроси, как да използвате уводни фрази, какви видове въпроси съществуват.

Видео урок №4. Професионални практики за слушане.

Ще разберете какво предоставя професионалното слушане, какви типове слушатели има, какви видове слушане съществуват, какво е професионално слушане, какви правила за професионално слушане съществуват и как да използвате професионални стилове на слушане на практика.

Видео урок №5. Речеви стратегии.

Ще научите какво представляват говорните стратегии, как да ги използвате в продажбите, какво представляват алгоритмите за говорни стратегии.

Видео урок №6. Как да затворите продажба.

Ще се научите да прилагате правилата на крайните продажби, ще научите какво е златно затваряне и как да работите с окончателни откази.

Видео урок №7. Как да отговорим на възражения.

И в последния урок ще научите как да отговаряте на възражения. Ще научите как да възприемате възраженията, какви видове възражения има, как да използвате техники за идентифициране на неверни и истински възражения, как да отговаряте на възражения, как да използвате техниката в пет стъпки за присъединяване към възражение.

Не е необходимо да откъсвате всички продавачи, фармацевти и фармацевти от работа, за да провеждате видео обучение; достатъчно е да запознаете ръководителите на всички структурни подразделения с него и те от своя страна ще запознаят своя персонал.

Има голям брой различни обучения, насочени към постигане на различни цели, от идеален психологически климат в екип до обучение по лидерство за мениджъри. Ефективността на обучението често е очевидна.

Разработете „Ръководство за нов служител на Държавното унитарно предприятие „Шчекински централен регионален административен район № 87“.

Може да бъде публикуван както на уебсайта на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“, така и в печатна форма и издаден на нови служители веднага след наемане.

Необходимостта от прилагането му е пряко свързана с високото текучество на персонала. Не е тайна, че в първите месеци на работа много новодошли заемат пасивна или изчакваща позиция, което значително намалява тяхната производителност. Страхът от грешка или грешно действие, или от получаване на негативна оценка от колеги и ръководство, се отразява негативно на представянето не само на новия служител, но и на бизнеса като цяло.

Добре написано ръководство трябва да отговори на следните въпроси за нов служител:

Къде работя? - Фирмена структура, бизнес разбиране;

С кого работя? - хора, среда;

Какви са стандартите, разпоредбите и политиките на компанията? - принципи на работа;

Какво трябва да направя, когато за първи път започна работа? - план за действие;

Къде и как мога да се развивам в компанията? - перспективи;

Към кого мога да се обърна за помощ? - поддържа.

Ръководството може да помогне на новодошлия бързо да свикне с новите условия, да разбере по-добре характеристиките на корпоративната култура, да се запознае със съществуващите традиции, правила и стандарти на работа, да научи за перспективите за тяхното развитие в Държавното унитарно предприятие „Щекинская централна регионална област Район No87” и много други.

Разработването и прилагането на нови методи за управление на персонала трябва да става на етапи, да бъде логически свързано и разбираемо за всеки служител. Много е важно да се съобразим с духа на времето и да подобрим режима на работа, начините на заплащане и да поддържаме здрава конкуренция в екипа.


3.3 Разходна ефективност на предложените мерки


В резултат на предложените дейности може да се получи следното:

Работното време се използва рационално.

Ще се повиши изпълнителската дисциплина, което от своя страна ще доведе до спестяване на работно време. Нека изчислим спестяванията на работно време на база данни от 2011 г.

Работното време на един HR специалист ще бъде 1728 часа/година. Резултатът се получава както следва: 365 дни. (календарен времеви фонд) - 111 дни. (почивни и празнични дни) - 38 дни. (отсъствие) = 216 дни. на година. 216 * 8 = 1728 часа годишно.

Средно годишно се приемат Държавното унитарно предприятие „Централен регионален ресурсен център Шчекино № 87“ (16 + 20 + 16) / 3 = 17 души (за 2009-2011 г.).

Провеждането на 1 интервю отнема около 20 минути работно време, след което се съставя списък с контактна информация и кратко описание на кандидатите, желаещи да намерят работа. Средно съставянето на 1 списък отнема 10 минути. Хартиеният архив на HR специалиста съдържа 26 екземпляра от такива списъци, всеки с по 5 кандидати за свободни позиции, общо 130 кандидати годишно. Прегледът на 1 списък отнема 5 минути.

Годишно за провеждане на интервюта се харчат:

*20= 2600 минути, където 130 е общият брой кандидати, а 20 е броят минути, изразходвани за 1 интервю.

Годишно се изразходват следните средства за съставяне на списъци:

*10=260 минути, където 26 е годишният брой списъци, а 10 е броят минути, изразходвани за съставянето на 1 списък.

За преглед и одобрение на 1 служител от списъка специалистът по човешки ресурси заедно с генералния директор прекарват:

*5=130 минути, където 26 е общият брой списъци, а 5 е броят минути, прекарани в разглеждане на 1 списък

За разглеждане и утвърждаване на 17 случая на необходимост от наемане на служители от списъците годишно се изразходват:

*130=2210 минути, където 17 е необходимият брой хора за назначаване, а 130 е броят минути за разглеждане и утвърждаване на 1 кандидат от списъците.

Общи разходи за година за избор, разглеждане и одобрение:

(2600+260+2210)/60= 84 часа 30 минути, където 2600 е годишното потребление на време (минути) за провеждане на интервюта, 260 е годишното потребление на време (минути) за съставяне на списъци и 2210 е годишното потребление на време ( протокол) ) за разглеждане и одобряване на 17 случая на необходимост от наемане на служители от списъците.

Като има предвид, че при извършване на по-висококачествен подбор на персонал чрез следните методи: автобиография, интервю, тестване (евентуално групово) годишно, въз основа на 130 кандидати, ще бъдат изразходвани следното:

Проучването на автобиография отнема 1 минута; благодарение на автобиографията времето за провеждане на интервю и съставяне на списъци ще бъде съответно намалено, тъй като вече е получена кратка и необходима информация за кандидата. В резултат на това времето за интервюто ще бъде съкратено до 10 минути и ще се изразява в изясняване на интересни моменти за HR специалиста.

Проучването на 1 автобиография, публикувана на уебсайта на Държавното унитарно предприятие „Щекинская CRA № 87“, също ще отнеме 1 минута и е препоръчително да поверите на секретаря да се обади на заинтересованите кандидати, за да ги покани на интервю и тестване. Предимството на работата чрез уебсайта е незабавното отсяване на кандидати, които не отговарят на изискванията на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“, без да губите време за провеждане на интервюта.

Най-добрият вариант за тестване е среща на групи от кандидати за свободни позиции. Организира се в деня на интервюто, в група от не повече от 5 човека, формират се 26 групи на година. Ако на интервю се явят повече от 5 души, тестването трябва да се пренасрочи за следващия работен ден, за да се намали времето за чакане на кандидатите и да се запази качеството на тестването. Тестването на 1 група кандидати отнема 25 минути. Оценката на резултата от един тест ще отнеме около 5 минути. Прегледът и одобрението на 1 кандидат също ще се извършва съвместно с генералния директор, но чрез преглед на автобиографията. След одобрение от генералния директор, предлагам конкурсът за една свободна позиция да бъде намален до 3 души, като в този случай ще бъдат представени за разглеждане 51 копия от автобиографии вместо 130.

За изучаване на едно резюме годишно се планира да похарчите:

*130=130 минути, където 1 е броят минути за разглеждане на една автобиография, а 130 е общият брой кандидати за свободни позиции.

Предвижда се годишно да се изразходват следните средства за провеждане на интервюта:

*130=1300 минути, където 10 е броят минути за провеждане на 1 интервю, а 130 е общият брой на кандидатите за свободни позиции.

Планира се да се харчат следните годишно за тестване:

*25= 650 минути, където 26 е броят на сформираните групи за година, а 25 е броят минути за тестване на 1 група.

Предвижда се да се изразходват следните средства годишно за оценка на резултатите от тестовете:

*5= 135 минути, където 130 е общият брой кандидати за свободни позиции, а 5 е броят минути за оценка на 1 тест.

За разглеждане и одобрение на 1 кандидат за свободна длъжност, съвместно с генералния директор, се предвижда да се изразходват годишно:

*51=51 минути, където 1 е броят минути за изучаване на една автобиография, а 51 е броят на автобиографиите, които трябва да бъдат прегледани на година.

Общо се планира да се изразходват следните годишно за качествен подбор на персонал по 3 метода:

1300+650+135+51/60= 37 часа 45 минути.

В резултат на реализацията на това събитие времето на HR специалиста за подбор на персонал ще бъде намалено с 46 часа и 45 минути. и ще бъде 37 часа 45 минути. през годината нивото на качество на подбора на персонал ще се повиши, което ще има благоприятен ефект върху намаляването на нивото на текучество на персонала.

Икономическият ефект от създаването на уебсайта на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“ може да се изчисли в няколко посоки, тъй като той е многофункционален: опростява работата на персонала, насърчава продажбата на предлаганите продукти и служи за подобряване на работа на ръководството и сплотеност на екипа. Но уебсайтът на Държавното унитарно предприятие „Щекинская ЦРА № 87“ като независим ресурс може да донесе отделна печалба.


Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаване на тема?

Нашите специалисти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Изпратете вашата кандидатурапосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

- ВЪВЕДЕНИЕ -Кадровата политика е неразделна част от всички управленски дейности и производствена политика на организацията. Не е тайна, че формирането и развитието на пазарните отношения в Русия днес до голяма степен зависи от успешната работа на предприятията. В днешно време компания, която е ясно организирана, с компетентен, отдаден и дисциплиниран персонал, който може бързо да се адаптира и учи, печели и успява. В тази връзка всеки ръководител на всяко предприятие, независимо от нивото на професионална подготовка и знания, академична степен и практически опит, трябва да овладее науката за управление и способността да управлява персонала си.В домашни условия проблемите с персонала традиционно са получавали минимални внимание. Но през последните години не само учените, но и мениджърите на много руски предприятия започнаха да обръщат внимание на ролята на „човешкия“ фактор в руските организации. Много лидери разбраха, че американският, японският и германският опит не са подходящи за руския народ и сегашното състояние на руската икономика. Разбира се, ценен чуждестранен опит в управлението на персонала може да се използва в руски организации, но в адаптирана форма. Необходимо е да се вземат предвид националните особености и съществуващия управленски манталитет. Характерът на търговската структура оказва особено влияние върху работата с персонала - продължителността на нейното съществуване и заеманата позиция на пазара, числеността на персонала, съставът на кадровите служби и др.

От особен интерес е развитието на кадровата политика и корпоративната култура на предприятието, тъй като тези въпроси са насочени към създаване на екип, способен творчески да търси най-правилните ефективни решения, перфектни методи и техники в работата. Проблемът на субекта на управление също е интересен, тъй като именно мениджърът разработва и задава алгоритъма за цялата работа с персонала, определя неговата стратегия и тактика.

Именно кадровата политика има за цел да създаде сплотена, отговорна, високо развита и високопроизводителна работна сила. Кадровата политика трябва да създава не само благоприятни условия на труд, но и да осигурява възможност за кариерно развитие и необходимата степен на увереност в бъдещето. В тази връзка основната задача на кадровата политика на предприятието е да гарантира, че в ежедневната работа на персонала се вземат предвид интересите на всички категории служители и социални групи на работната сила. Успешната дейност на всяка институция зависи преди всичко от координираната и стабилна работа на квалифициран персонал. Кадровата политика във всяка организация трябва да се обърне голямо внимание. Една от областите на обучение и формиране на ефективен кадрови потенциал на SU-451 е сътрудничеството с образователните институции за подготовката и обучението на социалистите на предприятието, както и привличането на млади социалисти - завършили висше образование.

Без ясно установена система за персонал е трудно да се увеличат възможностите на предприятието, да се отговори на променящите се изисквания на технологиите и пазара в близко бъдеще, да се създадат благоприятни условия на труд, да се осигури възможност за кариерно развитие и необходимото ниво на увереност в бъдеще. Днес за отделите по човешки ресурси е важно да постигнат повече от просто навременно запълване на свободни работни места, за да поддържат производствения обем на правилното ниво. Системата на персонала трябва да бъде планирана по такъв начин, че постоянно да се гарантира, че работната сила на предприятието се увеличава с тези хора, които имат добри познания, и да се гарантира, че има повече такива работници. Научните принципи на организацията на производството, оптималните системи и процедури играят, разбира се, важна роля, но прилагането на всички възможности, присъщи на новите методи на управление, зависи от конкретни хора, от техните знания, компетентност, квалификация, дисциплина, мотивация, способност за решаване на проблеми и възприемчивост към учене. Компетентността е необходима за работник, участващ в разработването на нови продукти или оборудване, макар и само защото създаването на нова добра технология изисква най-малко познания за това как работят старите машини и оборудване. Но за едно предприятие, което е решило да се отличи в конкуренцията днес, е необходимо всеки служител да има много обширни познания. Формирането на необходимата компетентност у служителите започва още при подбора на персонал и наемането му. Хората, които идват в организацията, трябва да се стремят да овладеят аспектите на тази дейност колкото е възможно повече. Това често е по-скоро въпрос на желанията на самите работници, отколкото на техния предишен трудов стаж или основно образование.

Целта на дипломната работа е да се подобри кадровата политика на SU-451.

Целите на изследването на кадровата политика и формирането на персонала в SU-451 са: определяне на приоритета на кадровата политика, стилове на управление на персонала на предприятието и преглед на информацията за персонала.

Обект на изследването е Строително управление No451.

Предмет на изследване е кадровата политика в СУ-451.

Приоритетните въпроси на дисертацията са подборът и привличането на служители на SU-451, тяхното сертифициране, организиране на професионално обучение, повишаване на квалификацията, резервно обучение и планиране на кариерата. В допълнение, дисертацията разглежда стимулирането на персонала на компанията да работи по-ефективно чрез формиране на корпоративна култура на предприятието, планиране на вътрешната кариера и мотивация за работа, като основен фактор за успех в областта на дейността на предприятието.

Цели на дипломната работа:

Разкриват теоретичните въпроси на кадровата политика;

Опишете дейността на предприятието, неговите функции, цели, задачи, финансово състояние;

Опишете броя и категориите на персонала на SU-451, организацията на приемане на персонал и повишаване на квалификацията;

Идентифициране на проблемите и предлагане на мерки за подобряване на кадровата политика в SU-451.

1 ЗначениеИроляперсоналполитиципредприятия

1.1 Съдържаниеперсоналполитици

Изпълнението на целите и задачите на управлението на персонала се осъществява чрез кадровата политика.

Политиката за персонала е основната посока в работата с персонала, набор от основни принципи, които се прилагат от службата за персонал на предприятието. Политиката за персонала като инструмент за управление е организационна дейност, насочена към обединяване на усилията на всички служители на предприятието за решаване на възложените задачи. Политиката за персонала на предприятието е холистична стратегия за персонала, която съчетава различни форми на работа с персонала, стила на нейното прилагане в организацията и планове за използване на труда.

Политиката за персонала трябва да увеличи възможностите на предприятието и да отговори на променящите се изисквания на пазара в близко бъдеще.

Основни характеристики на кадровата политика на организацията:

Връзка със стратегията за развитие на организацията;

фокус върху дългосрочното планиране;

значението на ролята на персонала;

философията на компанията по отношение на служителите;

система от взаимосвързани функции и процедури за работа с персонала.

Основният обект на кадровата политика на предприятието е персоналът (персонал). Персоналът на предприятието е основният (редовен) състав на неговите служители. Кадрите са основният и решаващ фактор на производството, първата производителна сила на обществото. Ефективността на производството до голяма степен зависи от квалификацията на работниците, тяхната професионална подготовка и бизнес качества.

Формирането на политиката за персонала се основава на анализ на структурата на персонала, ефективността на използване на работното време и прогнози за развитието на производството и заетостта.

Целите на стратегията за човешки ресурси включват:

Издигане престижа на предприятието;

Изследване на атмосферата в предприятието;
- анализ на ресурсите за развитие на кадровия потенциал;

Обобщаване и превенция на причините за напускане на работа.

Ежедневното изпълнение на стратегията за персонала, както и същевременно подпомагането на ръководството при изпълнение на задачите на управлението на предприятието, са в оперативната област на управлението на персонала.

Политиката за персонала на организацията е предназначена да гарантира:

Високо качество на работата и резултатите от нея, условията на труд, както и самата работна сила;

Структурна адаптация на персонала към непрекъснати организационни промени, социални и културни иновации - гъвкавост на кадровия потенциал;

Отказ от традиционните, строги ограничения между различните видове работа, както и широкото използване на различни гъвкави форми на организация на трудовите процеси: пълно работно време, непълно работно време и временна заетост и др.;

Организационна интеграция, когато висшето ръководство и линейните мениджъри на организацията приемат разработена и добре координирана стратегия за управление на персонала като „своя“ и я прилагат в своите оперативни дейности;

Високо ниво на отговорност за всички служители на организацията, което предполага както идентифициране с основните ценности на организацията, така и упорито, проактивно изпълнение на техните цели в ежедневната практическа работа;

Ново качество на съдържанието на труда и високо ниво на удовлетвореност от него чрез използването на нови форми, които обогатяват съдържанието на труда.

В пазарни условия политиката за персонала е съзнателна, целенасочена дейност за създаване на работна сила, която спомага за съчетаването на целите и приоритетите на предприятието и неговите служители.

При избора на политика за персонала се вземат предвид следните фактори:

Производствени изисквания, стратегия за развитие на предприятието;

Финансовите възможности на предприятието, определеното от него приемливо ниво на разходите за управление на персонала;

Количествени и качествени характеристики на наличния персонал и посоката на промяната му в работната сила и др.;

Състоянието на пазара на труда (количествени и качествени характеристики на предлагането на работна ръка по професии на предприятието, условия на предлагане);

Търсене на труд от страна на конкурентите, променящи се нива на заплатите;

Влиянието на синдикатите, твърдостта в защитата на интересите на работниците;

Изискванията на трудовото законодателство, приетата култура на работа с наетия персонал и др.

Съдържанието на политиката за персонала не се ограничава до наемане, а засяга основните позиции на предприятието по отношение на обучението, развитието на персонала и осигуряването на взаимодействие между служителя и организацията. Докато политиката за персонала е свързана с избора на целеви задачи, предназначени за по-голяма производителност, текущата работа с персонала е насочена към ефективното разрешаване на проблемите с персонала. Естествено между тях трябва да има връзка, която обикновено възниква между стратегията и тактиката за постигане на дадена цел.

Целевата задача на кадровата политика може да бъде решена по различни начини, а изборът на алтернативни възможности е доста широк:

1. Уволнявайте или задържайте служители; Ако спестявате, кой начин е по-добър:

а) преминаване към намалени форми на заетост;

б) използване за необичайна работа, в други съоръжения;

в) изпращат за дългосрочна преквалификация и др.

2. Обучете работници сами или потърсете такива, които вече имат необходимото обучение.

3. Набиране на външни или преквалифициращи работници, които подлежат на освобождаване от предприятието.

4. Набиране на допълнителни работници или задоволяване със съществуващия брой, при по-рационално използване и т.н.

Политиката за персонала има общ характер, когато се отнася до персонала на предприятието като цяло, и частна, селективна, когато е насочена към решаване на конкретни проблеми (в рамките на отделни структурни подразделения, функционални или професионални групи служители, категории персонал). . Това взема предвид:

Изисквания към работната сила на етапа на наемане (образование, пол, възраст, трудов стаж, ниво на социална подготовка и др.);

Отношение към „инвестиции” в работната сила, към целенасочено въздействие върху развитието на определени аспекти на заетата работна сила;

Нагласа за стабилизиране на екипа (на целия или на част от него);

Отношение към естеството на обучението на нови работници в предприятието, както и към преквалификацията на персонала;

Отношение към вътрешнофирменото движение на персонала и др.

Политиката за персонала на предприятието е холистична стратегия за персонала, която съчетава различни форми на работа с персонала, стила на нейното прилагане в организацията и планове за използване на труда.

За да се анализира напълно кадровата политика на всяко предприятие, е необходимо да се подчертаят критериите за оценка:

Количествен и качествен състав на персонала;

Текучество на персонала;

Гъвкавост на политиката;

Степента на зачитане на интересите на служителя/производството и др.

За по-лесен анализ количественият състав на една организация обикновено се разделя на три категории: висши и средни мениджъри и обслужващ персонал с диференциация на мъже и жени, възрастни хора и лица под 18 години, работещи и в отпуск (напр. за отглеждане на деца, без заплащане и др.), както и за работещите във фирмата майка или клонове и др. Качественият състав на персонала обикновено се разделя на служители с висше, средно социално, средно и основно професионално образование, като се вземат предвид трудовия опит, напредналото обучение на служителите и други фактори.

Степента на текучество на персонала е един от най-показателните критерии за кадровата политика на предприятието. Разбира се, текучеството на персонала може да се разглежда както като положително, така и като отрицателно явление. Първо, възможностите на служителя се разширяват и способността му за адаптация се увеличава. Второ, екипът на предприятието е „освежен“, има приток на нови хора и следователно нови идеи.

Гъвкавостта на кадровата политика се оценява въз основа на нейните характеристики: стабилност или динамичност. Кадровата политика трябва динамично да се коригира под влияние на променящите се условия и обстоятелства.

Степента, в която се вземат предвид интересите на служителя, се разглежда в сравнение със степента, в която се вземат предвид интересите на производството. Изследва се наличието или липсата на индивидуален подход към служителите на предприятието.

1.2 целиИпринципиперсоналполитици

В съвременните условия кадровата политика трябва да се фокусира върху приоритета на социалните ценности, социалната политика, тъй като крайната цел на провежданите реформи не е пазарът като такъв, а благосъстоянието на всеки човек.

Основната цел на политиката за персонала е създаването на система за управление на персонала, основана предимно не на административни методи, а на икономически стимули и социални гаранции, насочени към обединяване на интересите на служителя и организацията, постигане на висока производителност на труда, повишаване на ефективността на производството, и получаване на най-добрите икономически резултати за организацията.

Основната цел е конкретизирана в следните задачи:

1. Осигуряване на условия за изпълнение на правата и задълженията на гражданите, предвидени в Конституцията на Руската федерация и трудовото законодателство.

2. Спазване от всички организации и отделни граждани на правилниците на синдикатите, стандартните вътрешни правила и други документи, приети в рамките на държавната кадрова политика.

3. Осигуряване на оптимален баланс между процесите на обновяване и поддържане на числения и качествен състав на персонала, неговото развитие в съответствие с потребностите на самата организация и състоянието на пазара на труда.

4. Подчиняване на цялата работа с персонала на задачите за непрекъснато и качествено осигуряване на основната стопанска дейност с необходимия брой работници от необходимия професионално квалифициран персонал.

5. Рационално използване на човешките ресурси, с които разполага организацията.

6. Формиране и поддържане на ефективна работа на трудовите колективи, развитие на вътрешноиндустриалната демокрация.

7. Разработване на принципи за организиране на трудовия процес.

8. Разработване на критерии и методи за подбор, обучение и повишаване на квалификацията на работниците; възнаграждения на персонала.

9. Разработване на принципи за определяне на социално-икономическия ефект от дейностите, включени в системата за управление на персонала.

Всички цели на кадровата политика могат да бъдат разделени на икономически и социални.

Икономическите цели произтичат от приоритетните производствени принципи за поддържане на конкурентоспособността на организацията и извличане на максимална печалба. Постигането на оптимален баланс между разходи и резултати е важно постижение на кадровата политика. В настоящите икономически условия решенията за персонала рядко са насочени към абсолютно намаляване на разходите за персонал; по-често те са предназначени да оптимизират връзката между тези разходи, от една страна, и производителността на труда, от друга.

Социалните цели са подобряване на материалното и нематериалното положение на служителите в предприятието. Това се отнася особено за заплатите, социалните разходи, намаляването на работното време, както и оборудването на работното място, исканията за по-голяма свобода на действие и правото на участие във вземането на решения.

Собствените цели на политиката за персонала се определят, като се вземат предвид основните положения на всички компоненти на развитието на организацията:

1. Цели, свързани с външните условия на предприятието (пазар на труда, взаимоотношения с държавни и местни власти).

2. Цели, определени от вътрешни условия, чието изпълнение е насочено към подобряване на взаимоотношенията на предприятието с неговите служители (тяхното участие в управлението на предприятието, задълбочаване на професионалните знания и др.).

Таблица 1.1 разглежда основните принципи на формиране на кадровата политика.

Таблица 1.1 - Основни принципи за формиране на кадровата политика

Име на принципа

Характеристики на принципа

Научност

използване на всички съвременни научни разработки в тази област, които да осигурят максимален икономически и социален ефект

Сложност

обхваща всички сфери на дейност на персонала и всички категории работници

Системност

отчитане на взаимозависимостта и взаимосвързаността на отделните компоненти на тази работа; необходимостта да се вземе предвид икономическият и социален ефект (както положителен, така и отрицателен), въздействието на конкретно събитие върху крайния резултат

Ефективност

всички разходи за дейности в тази област трябва да бъдат възстановени чрез резултатите от икономическата дейност

Методически

качествен анализ на избраните варианти на решение, особено в случаите, когато има редица взаимно изключващи се методи

От няколко варианта на предложените принципи трябва да се избере един във връзка с условията на дадена организация. Такива материали включват разработването на разпоредби относно длъжностните характеристики, методите за наемане и разполагане на новоназначени служители на работни места и др.

1.3 са често срещаниизискванияДа сеперсоналполитика

Общите изисквания към кадровата политика в съвременните условия са следните:

1. Политиката за персонала трябва да бъде тясно свързана със стратегията за развитие на предприятието. В тази връзка представлява кадрово обезпечаване за изпълнението на тази стратегия.

2. Кадровата политика трябва да бъде достатъчно гъвкава. Това означава, че той трябва да бъде, от една страна, стабилен, тъй като стабилността е свързана с определени очаквания на служителя, а от друга страна, динамичен, т.е. да се коригира в съответствие с промените в тактиката на предприятието, производството и икономическата ситуация. Стабилни трябва да бъдат тези страни, които са фокусирани върху интересите на персонала и са свързани с организационната култура на предприятието.

3. Тъй като формирането на квалифицирана работна сила е свързано с определени разходи за предприятието, кадровата политика трябва да бъде икономически обоснована, т.е. въз основа на реалните му финансови възможности.

4. Кадровата политика трябва да осигурява индивидуален подход към своите служители.

5. Кадровата политика трябва да създава не само благоприятни условия на труд, но и да осигурява възможност за кариерно развитие и необходимата степен на увереност в бъдещето.

И така, политиката за персонала е насочена към създаване на система за работа с персонала, която е насочена към получаване не само на икономически, но и на социални ползи, при спазване на действащото законодателство.

1.4 СертификацияперсоналИнеяпроцедура

Бизнес оценката на служител най-често е под формата на сертифициране. Организационното му изпълнение се формализира с подходяща заповед за предприятието, което му дава официален статут и дава право да използва резултатите от него за вземане на организационни решения по отношение на конкретен служител. Така че сертифицирането трябва да се разглежда като някакъв завършен, документиран резултат от оценката на служителя.

Сертифицирането е широко разпространена форма на работа с персонала, която се използва активно от предприятия, институции и организации. Обект на сертифициране са служители от определени категории, които имат трудови правоотношения с това предприятие. Изпълнението му се регламентира от редица официални документи и съответната методическа подкрепа.

В същото време предприятието има право да разработи свои собствени правила за сертифициране въз основа на своите цели. Трябва обаче да се има предвид, че има определени формални изисквания за процедурата за нейното провеждане и се отдава особено значение на спазването на тези процедури, тъй като тяхното нарушаване може да послужи като основание за служител, който е недоволен от взетото решение относно него за оспорване на това решение.

Разработената в страната методика за сертифициране и нейната процедура са характерни за предприятия с обществена собственост върху средствата за производство. Отговорността за навременното му изпълнение се носи от директора, а пряк изпълнител е службата за персонал (кадрови отдел) с активното участие на ръководителите на отдели на предприятието и синдикалната организация.

Сертифицирането на служителите по своята същност и организация не може да не се различава в предприятия с различни форми на собственост. В същото време сертификационните функции не зависят от формата на собственост на предприятието. Това е контрол, стимулиране, подобряване на подбора и разположението на персонала. Същността на контролната функция е периодично да се проверяват бизнес и личните качества на служителите, за да се определи тяхната пригодност за заеманата длъжност. Стимулиращата функция е насочена към повишаване на интереса на служителя към постоянното развитие на неговите бизнес и лични качества, подобряване на резултатите от работата като условие за успешно преминаване на сертифицирането.

Сертифицирането трябва да се извършва систематично. Разграничават се следните видове:

Редовен основен, разширен (на всеки 3-5 години);

Редовен междинен, опростен, насочен към оценка на резултатите от текущата работа (за мениджъри и социалисти веднъж годишно, а за някои категории 2 пъти годишно или по-често);

Нередовни, причинени от извънредни обстоятелства (неочаквано свободно място, непланирана възможност за обучение), с въвеждането на нови условия на заплащане.

Сертифицирането включва няколко етапа:

Подготвителен;

Изготвяне на пакет от необходими документи за сертифицирани служители;

Извършване на самата заверка;

Използване на резултатите от сертифицирането.

На подготвителния етап се взема решение за провеждане на сертифициране, определя се времето за неговото провеждане, съставят се списъци на работниците, подлежащи на сертифициране, и се определя количественият състав на сертификационните комисии. На всички тези документи се дава законова сила: за предприятието се издава заповед за сертифициране на служителите, като се посочва времето, съставът на комисиите за сертифициране и техният работен график. Приложението към заповедта съдържа разпоредби относно сертифицирането.

Освобождават се от освидетелстване ръководители и социалисти, работили на тази длъжност по-малко от година, бременни жени, жени с дете до една година и др. Субект на оценяване е лице, група лица, орган, на който е предопределено правото да извършва оценяване на служителите. Най-често сертификационната комисия действа като обект на оценка.

Атестационната комисия се ръководи от председател и включва членове на комисията и секретар. Като членове на комисията участват ръководни служители, водещи социалисти на предприятието, представители на обществеността (синдикални организации) и експерти - висококвалифицирани социалисти, упълномощени да извършват оценката. Като експерти могат да действат и служители на дадено предприятие, които познават добре сертифицираните. Съставът на комисията по сертифициране е не повече от 5-6 души.

Сред служителите на предприятието се провежда разяснителна работа относно задачите на сертифицирането, запознаване с методологията за неговото провеждане и процедурата за изготвяне на необходимите документи.

Графикът за сертифициране се съобщава на служителите най-малко един месец преди началото на сертифицирането, а материалите трябва да бъдат предоставени на комисията най-малко две седмици преди сертифицирането. Това най-често е атестационен лист и преглед - характеристика. Сертификационният лист съдържа обективна информация за служителя: образование, трудов стаж по професия, в предприятието, длъжност и др. Тази информация се изготвя от служители на отдела за персонал. Обратна връзка - характеристика отразява обобщените резултати от оценка на работата на служителя, анкетно проучване за поведението на служителя в екипа и оценка на служителя от ръководителя. Управителят на предприятието е отговорен за записването и оценката на дейностите на служителя. Обратна връзка - характеристиките се обсъждат на екипна среща. Служителят трябва да бъде запознат с него поне седмица преди заверката за подпис. Обратна връзка - характеристиките се изпращат на службата за персонал или директно на сертификационната комисия.

Сертификационната комисия разглежда представените й документи, изслушва доклад за служителя, постигнатия напредък и недостатъци, резултатите от текущите оценки и въз основа на това, като взема предвид обсъждането в отсъствието на атестираното лице открито гласуване, дава една от следните крайни оценки:

Съответства на заеманата длъжност;

Съответства на заеманата длъжност, при условие на усъвършенстване на работата и изпълнение на препоръките на атестационната комисия с преатестиране след една година;

Не отговаря на позицията.

Служителят се запознава с решението на комисията, като се посочват силните и слабите страни на неговата работа. Комисията може да направи препоръки относно неговото повишаване (професионално израстване) или необходимостта от повишаване на квалификацията. Заседанието на атестационната комисия се протоколира. Важно е атестирането на служителите да протича в приятелска среда, така че комисията да осъзнава отговорността си за осигуряване на обективност на оценката. Ефективността на сертифицирането се увеличава, ако с него са свързани определени правни последици: повишение, повишаване на по-висока длъжност, уволнение и др. В тази връзка, въз основа на резултатите от сертифицирането се издава заповед, която одобрява неговите резултати, решения за промени в разположението на персонала, официалните заплати, записване на активни служители в резерва за повишение, насърчават се положително сертифицирани служители и др.

Резултатите от сертифицирането се обсъждат на производствени срещи, срещи съвместно със синдикалната организация, анализират се резултатите от сертифицирането, спазването на процедурата и условията за нейното изпълнение, вземат се решения за отстраняване на установените недостатъци.

1.5 МетодиформинормиранеПерсонал

Разработва се план за работна сила, за да се направят изчисления относно броя на служителите, от които организацията ще се нуждае, и професионалната структура, която ще е необходима в даден момент. Трябва също така да се вземат решения относно източниците на потенциално набиране на персонал и трябва да се установят и поддържат контакти, за да се гарантира, че нуждите на организацията и потенциалните възнаграждения от работата, парични или емоционални, са известни на бъдещата работна сила, тъй като компаниите набират хора от широк спектър от професионални нива и се нуждаят от голямо разнообразие от специалности.

1.5 . 1 Изборперсонал

Ангажираността на персонала се отнася до всички мерки, предприети, за да се гарантира, че нуждите от персонал на организацията се посрещат своевременно от подходящи служители. За да направите това, трябва да преминете през многоетапен процес на планиране. Като част от планирането на изискванията за персонал, първо се определят бъдещите изисквания за персонал. Препоръчва се планиране от средносрочно до дългосрочно планиране от три до пет години. Резултатът от планирането на персонала е да се определи колко служители са необходими, с какви квалификации и способности, за какви длъжности и от кое време. След като бъде определена бъдещата качествена нужда от персонал, е необходимо да се определят изискванията (квалификация, знания, способности, поведение...), на които трябва да отговарят служителите, за да изпълняват задачите си. Този процес се нарича още профилиране на изискванията на работните места, които трябва да бъдат заменени.

Повечето организации покриват нуждите си от персонал чрез систематично професионално обучение, тъй като външният пазар на труда често не може да осигури необходимото количество и качество на персонала. Освен това много организации се придържат към принципите на кадровата политика, според които свободните позиции се заемат предимно от техните собствени служители. По този начин те отварят възможности за повишение на своите служители, а служителите са по-склонни да допринесат за подобряване на климата на работното място. По правило новата позиция поставя по-високи изисквания към служителя, тоест такъв трансфер е свързан с професионално израстване. В тази връзка набирането на персонал отвътре, тоест замяната на свободна позиция със собствен служител, едва ли е възможно без задълбочено обучение и помощ при повишаване на квалификацията. В резултат на планирането на изискванията за персонал може да се окаже, че е необходимо да се наеме допълнителен персонал за определено работно място, например защото сред съществуващите служители няма нито един, който да притежава необходимата квалификация, или защото в интерес на бизнес политиката необходимо е да се инжектира прясна кръв отвън. Служителите отвън често дават нов тласък на институцията и служителите вътре са по-склонни да ги приемат като шефове, отколкото бившите колеги. Освен това попълването на свободни работни места от вътрешни резерви не може да реши количествения аспект на нуждата от персонал, тъй като служител, преместен на нова длъжност, оставя след себе си свободно място, което по правило също трябва да бъде запълнено. В екстремни случаи запълването на свободно място за сметка на собствените служители може да доведе до верига от размествания, в края на която в най-благоприятния случай ще има свободно място за новодошъл в професията.

В зависимост от пазарната ситуация и изискванията към заместваното работно място, мерките за привличане на кадри могат да бъдат насочени към завършилите гимназия, които започват своя професионален път след професионално образование, завършилите висши учебни заведения, търсещи работа, безработните или търсещите работа, но все още не е зает. Ако например е необходим допълнителен служител за обслужване на клиентела, може да е препоръчително да подготвите за работа с клиенти растящ социалист, който е на прага да завърши образованието си и вече мисли за постоянна работа. Ако например е известно, че ръководителят на отдел напуска на работа и нито един от неговите служители не е подходящ кандидат, тогава организацията трябва да започне да търси подходящ наследник на външния пазар на труда около година преди планираното замяна на длъжността.

Целта на набирането е да се достигне до съответните заинтересовани страни или да се опитат да се убедят търсещите работа, които вече са заявили интереса си без покана, в привлекателността на свободното място. Ако няма налични кандидати от вътрешния пул, организацията трябва първо да избере подходящи кандидати от съществуващи външни приложения. Ако няма такива или само тези, които представляват малък интерес, самата организация ще трябва да се свърже с потенциално заинтересовани страни. За това съществуват следните възможности: заявки до трудовата борса или други организации, занимаващи се с проблемите на заетостта; контакти с училища и университети; реклами в регионални или междурегионални ежедневници и седмичници; реклами в професионално специализирани периодични издания; назначение на HR консултант.

В процеса на привличане на персонал е необходимо да се обърне внимание на това потенциалният кандидат да бъде възможно най-широко информиран за организацията, бъдещото работно място и изискванията, които ще трябва да изпълни. Обявата за свободно работно място, на първо място, трябва да има атрактивен ефект, тоест да е насочена към възможно най-много подходящи кандидати, като за целта обявата трябва първо да съдържа привлекателността на обявената свободна позиция. В същото време обявата трябва да има селективен ефект, т.е. да гарантира, че когато е възможно, не кандидатстват неподходящи кандидати.

1.5 . 2 ИзборПерсонал

Набирането на персонал е свързано с подбор измежду идентифицираните заинтересовани страни и кандидати на тези, които най-добре отговарят на изискванията на свободното място. За целта е необходимо да се идентифицират показателите за годност на кандидатите (способности, знания, опит) и да се сравнят с предварително определени показатели за изисквания за свободно място. Тук е необходимо да се избягват грешки, които могат да възникнат в резултат на недостатъчна или прекалено висока квалификация.

На практика обикновено се използват следните процедури за избор:

Анализ на документите, представени със заявлението (сертификати, биография, характеристики...);

Интервюта за наемане (в свободна форма или предварително подготвени); - психологически тестове;

Използване на метод за оценка на личността, при който се симулират ситуации, типични за съответното работно място (консултиране на клиенти или обработка на входяща поща) и когато кандидатите се оценяват от няколко социално обучени наблюдатели. В повечето институции сърцевината на процеса на подбор е лично интервю с кандидата. В такъв разговор трябва да се стремите към следните цели: кандидатът и работодателят да се опознаят; на кандидата трябва да се даде възможност да демонстрира своите способности, знания и опит и да посочи целите си; работодателят трябва да има възможност да обясни на кандидата изискванията на свободното работно място и заедно с него да запише целите на възможно сътрудничество.

След като бъде постигнато достатъчно разбиране между очакванията за работа и личния опит на кандидата и изборът е направен, трябва да се следват допълнителни официални стъпки:

Необходимо е да се получи съгласието на органа, представляващ персонала (съвета на персонала) в наемащата институция (правото на персонала да участва във вземането на решения);

Кандидатът следва да получи предложение за сключване на договор с него само след съгласието на органа, представляващ персонала;

Отказът може да бъде изпратен на останалите кандидати, подали заявка, само след като избраният кандидат е подписал предложението за сключване на договор с него и го е изпратил обратно.

Мрежата за набиране на служители трябва да бъде достатъчно широка и разнообразна. Местните училища са добър източник за набиране на младши служители и много компании поддържат полезни контакти с тях, за да участват в организирането на обучение за ученици. Повечето големи компании участват и в годишни срещи със завършили висши учебни заведения, за да им предоставят информация за възможностите за кариера. Източниците за набиране на по-квалифицирани служители за ръководни позиции са разнообразни, включително центрове по заетостта, социални агенции и консултанти по набиране на персонал или консултанти по търсене на ръководни кадри.

2 АнализперсоналполитициИперсоналпланиранеНапредприятиеСУ-4512 .1 ОбщХарактеристикапредприятия Строителен отдел 451, съкратено наименование: СУ-451, е клон на отвореното акционерно дружество "Примортрансстрой", разположено във Владивосток, ул. Стрелникова, 3а Компанията може да създава клонове и да открива представителства на територията на Руската федерация и в чужбина. Клоновете и представителствата извършват своята дейност от името на дружеството, което отговаря за тяхната дейност. Клон на дружеството е негово обособено подразделение, разположено извън седалището на дружеството, изпълняващо всички или част от неговите функции, включително функциите на представителство. Представителство на дружеството е негово обособено поделение, разположено извън седалището на дружеството, което представлява интересите на дружеството и ги защитава. Клоновете и представителствата не са юридически лица, те са надарени с имущество от дружеството и действат в съответствие с правилника за тях. Имуществото на клоновете и представителствата се отчита в техния отделен баланс и в баланса на дружеството. Решението за създаване на клонове и представителства и тяхната ликвидация, правилата за тях, решението за назначаване на управител се вземат от съвета на директорите на дружеството в съответствие със законодателството на страната на установяване на клоновете и представителства Ръководителите на клонове и представителства действат въз основа на пълномощно, издадено от дружеството Юридически адрес: Болшой камък, ул. Карл Маркс, 57. СУ-451 е отделено на самостоятелен баланс и регистрирано в данъчния орган по местонахождението й. Основната дейност на Строителен отдел 451 е производство на работа и предоставяне на услуги в областта на строителните дейности. Организацията разполага със собствен цех за бетонови разтвори, който произвежда бетон, стоманобетонни изделия и разтвори, както за собствени нужди, така и за външни продажби. Освен това има парк от превозни средства, чиито услуги се използват за извършване на работа и предоставяне на услуги чрез механизми на организации на трети страни и населението.Основните доставчици на инвентар и услуги са: отдел "Механизация", AESKO LLC, Vodokanal LLC, Communal Energy LLC, LLC "Dalmetalltorg", LLC "World of Supply", LLC "Kiparis" и др. В баланса на SU-451 има административна сграда с обща площ от 1080 кв.м. Част от площите в тази сграда се отдават под наем за офиси. Основни наематели: ЗАО "Нефтепродукт Звезда", ЗАД "Звезда Ойл", ООО "Стандарт" и др. Строителният отдел разполага и с материален склад и механични работилници за ремонт на собствена автотранспортна техника.

2. 2 Върши работаИуслуги,извършеноСУ-451

Строителен отдел № 451 се занимава с ремонт на сгради и конструкции, реконструкция на различни отоплителни мрежи, извършва строително-монтажни работи, предоставя транспортни и машинни услуги и отдава под наем помещения на други предприятия.

Извършени работи и услуги от СУ-451 през 2005г. - 2007 г въз основа на устава и пълномощното на OJSC Primortransstroy:

Ремонт на Съдебната палата;

Ремонт на Градски дом на културата;

Ремонт на Административна сграда на ул. Карл Маркс 4 “Градски вход”;

Ремонт на паметника на участниците във Втората световна война;

Укрепване (укрепване) на къщата на улицата. Блюхера 31;

Основен ремонт на административните помещения на Центъра по заетостта;

Реконструкция на отоплителни мрежи на ул. Гагарин;

Ремонт на дом за сираци;

Ремонт на абонаментна зала на ЦГБ;

Основен ремонт на топлопреносната мрежа на ЦДГ „Мишутка”;

Ремонтно-строителни дейности в музикален салон на ДГ „Мишутка”;

Полагане на напорна тръба Нефтопродукт;

Реконструкция на топлопреносни мрежи от кино Арлекин;

Ремонт на покриви на лечебни заведения;

Ремонт на помещения на данъчна служба;

Ремонт на отоплителния тръбопровод на отдела за вътрешни работи на ЗАТО Болшой Камен;

Ремонт на ОУ No1;

Ремонт на ОУ No4;

Изграждане на сграда с 60 апартамента „Звезда”;

Изграждане на водопровод Сервиз-Восток;

Изграждане на котелна централа Нефтепродукт-Звезда;

СМР за монтаж на резервоари за съхранение на Теплоенерго;

Укрепване на стените по улицата. Крилова, 6;

Изграждане на гробищна ограда;

Канализационна инсталация МСЧ-98;

Изграждане на резервоар за дренаж на сграда с 60 апартамента;

Изграждане на канализация и пречиствателни съоръжения в “Нов свят”;

Изграждане на външни мрежи в района на хлебозавода;

Реконструкция на подпорна стена на ЦДГ „Журавушка”;

Ремонт на 2 етаж на инфекциозно отделение на лечебното заведение.

2. 3 Характеристикаорганизационнисистемиуправление,цели,функцииИзадачиорганизации

SU-451 има линейна структура за управление, която е показана на фигура 2.1. Начело стои ръководителят на отдела, натоварен с всички правомощия и упражняващ еднолично ръководство на подчинените му служители, съсредоточавайки в ръцете си всички управленски функции.

Фигура 2.1 - Организационна структура на управление на SU-451

Предимства на линейната структура на управление:

Единство и яснота на управлението;

Съгласуваност на действията на изпълнителите;

Ясна система от взаимни връзки между ръководителя и подчинения;

Скорост на реакция в отговор на директни инструкции;

Получаване от изпълнителите на взаимосвързани поръчки и задачи, осигурени с ресурси;

Лична отговорност на мениджъра за крайните резултати от неговото предприятие.

Има и недостатъци на линейната структура на управление:

Високи изисквания към ръководителя, който трябва да притежава широки, многостранни познания и опит във всички управленски функции и сфери на дейност;

- претоварване на мениджъри от най-високо ниво, огромно количество информация, поток от документи, множество контакти с подчинени и началници;

Склонност към бюрокрация при разрешаване на проблеми в множество отдели.

Предприятието организира работата въз основа на възложените му задачи и изпълняваните функции в съответствие с активни и текущи работни планове; координира дейността си с други организации, за да защити интересите на своето предприятие. Строителният отдел се ръководи от началник, който заема длъжността и се освобождава от нея със заповед на директора на ОАО "Примортрансстрой".

Основните задачи на SU-451 са:

Увеличаване обема на предлаганите услуги;

Разширяване на клиентската база;

Укрепване на имиджа на организацията, включително чрез подобряване на качеството на обслужване на клиентите.

За решаване на проблеми SU-451 изпълнява следните функции:

Организация на работа с клиенти;

Извършване на работа за привличане на клиенти за организацията;

Формиране и своевременно подаване на първични документи и необходимата отчетност към ОАО "Примортрансстрой";

Консултиране на клиенти;

Разработване на предложения за промяна на реда за изпълнение на предоставяните работи и услуги и въвеждане на нови;

Изготвяне на предложения за промяна на режима на работа на СУ-451 с цел подобряване качеството на обслужване на клиентите;

Повишаване културата на обслужване на клиентите и квалификацията на служителите;

Навременно информиране на клиентите за нови работи и предоставени услуги.

Функции на главата на SU-451:

Ръководи всички дейности на строителния отдел и носи персонална отговорност за правилното и навременно изпълнение на задачите и функциите, както и резултатите от работата;

Организира разработването на активни и текущи планове за работа на управлението;

Извършва систематичен анализ на състоянието на нещата по въпроси от компетентността на SU-451 и въз основа на него изготвя предложения до директора на OJSC Primortransstroy за вземане на решения, насочени към подобряване на дейността на предприятието;

Организира проучване на пазара на строителни услуги и възможността за разширяване на кръга от потенциални потребители (клиенти) по въпроси от компетентността на SU-451;

Изпълнява представителни функции и участва в събрания и заседания, провеждани в организацията;

Осигурява опазването на търговската тайна за дейността на предприятието и неговите клиенти, правилното прилагане на действащото законодателство и воденето на деловодството по установения начин;

Осигурява разработването на проекта на Правилник за SU-451, разпределя отговорностите между заместник-ръководителите на SU-451, преглежда и одобрява правила за отделите, включени в SU-451, както и длъжностни характеристики на служителите, разработени въз основа на квалификацията характеристики за длъжността, одобрени с решение на Министерството на труда на Руската федерация;

Допринася за създаването на необходимите условия за работа и благоприятен морално-психически климат в екипа. Гарантира, че служителите на SU-451 спазват трудовата дисциплина;

Внася за разглеждане на директора на предприятието предложения за промяна на структурата, персонала на SU-451, както и за наемане, преместване и освобождаване на служители на SU-451, тяхното повишаване и налагане на дисциплинарни наказания;

Решава оперативни въпроси, подписва документи по въпроси, свързани с дейността на СУ-451, в рамките на делегираните му с пълномощно правомощия;

Сключва договори за извършване на сделки СУ-451, в рамките на своята компетентност въз основа на предоставените му правомощия съгласно издаденото му пълномощно;

За длъжностите социалисти СУ-451 се приемат лица, които отговарят на квалификационните изисквания на това предприятие;

По време на временното отсъствие на ръководителя на СУ-451 изпълнението на неговите задължения се възлага на упълномощено лице, в съответствие със заповедта на директора на предприятието или негов заместник;

За пропуски в работата и нарушения на трудовата дисциплина към ръководството и служителите на SU-451 могат да бъдат приложени дисциплинарни мерки в съответствие с действащото законодателство, както и материални санкции. Служителите могат да бъдат обект на други видове отговорност по закон.

2. 4 НомерИструктураПерсоналСУ-451

Строителен отдел № 451 включва:

Началник на отдел;

Главен инженер;

Главен счетоводител;

Главен машинен инженер;

Началник снабдяване;

секретар;

Суперинтенданти;

работници;

пазач.

SU-451 включва и следните отдели:

Отдел човешки ресурси;

Главен механичен отдел;

Отдел покупки;

Счетоводство;

Кабинет по охрана на труда.

Всеки служител има своя длъжностна характеристика, в която са описани подробно всичките му функции. Ръководителят на отдела се занимава с всички организационни въпроси и контролира дейността на предприятието. Главният инженер решава технически проблеми. Депутат Ръководителят на отдела за доставки отговаря за осигуряването на всички необходими материали и оборудване за строително-монтажни работи на различни обекти. Главният счетоводител изготвя отчети, ведомости за заплати и следи всички финансови дейности на ръководството. PTO поръчва проектна и разчетна документация за обекти в процес на изграждане или ремонт, изготвя формуляри за завършване на работата и ги представя на клиента за плащане. Отделът на главния механик разполага с всички механизми за управление: самосвали, автокранове, булдозери, миксери за транспортиране на бетон. Отделът по човешки ресурси се занимава с наемане и освобождаване на служители. Секретар - помощник на началника по общи въпроси. Управителите и майсторите пряко извършват ремонта и строителството на съоръжения, които ръководството е спечелило в търгове (конкурси).

Най-ниското ниво се заема от персонал, чиито трудови функции са строго регламентирани, свободата на избор е максимално ограничена от нормативни документи. По правило това са технически персонал и технически изпълнители (бригадири, работници, бригадири). Те са длъжни стриктно да спазват правилата и разпоредбите, да спазват изискванията на длъжностните характеристики и усърдно да усвояват стандартни модели на бизнес поведение. Това се счита за най-висшият признак на професионална култура. Такава работа не изисква проява на индивидуалност, ограничава творчеството и насърчава изпълнителя да бъде добросъвестен, организиран, събран и методичен и готов за регламентирани дейности. Въпреки това, дори в условията на ясно организирана, йерархично изградена система от твърди организационни технологии, винаги има място за инициатива на изпълнителите.

Средното ниво се заема от средни мениджъри, водещи и главни социалисти на организацията, прогнозисти и др. Основната им роля се свежда до координация, следене на стриктното спазване на установените процедури и осигуряване на постигането на показателите на бизнес плана. Те трябва да имат професионални познания по инструктивни документи, както и познания по компютърни технологии и теоретична подготовка по основи на икономиката и правото. В същото време много икономически ситуации пораждат фундаментално нови задачи, при решаването на които натрупаният опит и владеенето на технологиите не винаги помагат. До известна степен са необходими умения за творчески подход към ситуацията и предприемаческа интуиция, но в рамките на служебната роля.

Най-високото ниво се заема от мениджъри (директор, началник) - анализатори, изпълняващи функциите на стратегически анализ и планиране. Това са лидерите, мозъците на организацията. Те са надарени с максимален авторитет и най-голяма отговорност. Тяхната бизнес активност определя конкурентоспособността на предприятието, а липсата на социалисти от това ниво се счита за рисков фактор. Съдържанието на работата им включва: одит, диагностика и оптимизация на финансови процеси; ефективно изготвяне на решения за управление на архиви и задължения на предприятието, разходи и печалби, производителност и ефективност; идентифициране на тенденциите в развитието на финансовите процеси и осигуряване на сигурност.

Подобряване на кадровата политика

В съвременните условия значението на човешкия фактор в производството и бизнеса нараства: в силно конкурентен пазар и динамична външна среда именно кадровият потенциал на персонала на предприятието се превръща в основен източник за осигуряване на ефективност, конкурентоспособност и устойчивост на неговата дейност. развитие. Днес управлението на персонала е едно от стратегическите направления на развитието на предприятието, насочено към осигуряване на всички негови области с висококвалифицирани и мотивирани служители, към създаване на творческа работна сила, способна на промяна, обновяване и развитие.

Един от ключовите елементи на системата за управление на персонала, който осигурява тактическо и стратегическо съответствие на количествените и качествени параметри на персонала на предприятието с неговите нужди, е политиката за персонала.

Преходът към пазарни условия внася значителни промени както в принципите, така и в конкретното съдържание на кадровата политика, в баланса на правата на субектите, участващи в нейното развитие. В същото време все още не е създаден конкретен механизъм за формиране и провеждане на кадровата политика в новите условия.

В съвременните условия кадровата политика трябва да се фокусира върху приоритета на социалните ценности, социалната политика, тъй като крайната цел на провежданите реформи не е пазарът като такъв, а благосъстоянието на всеки човек.

Основната цел на политиката за персонала е създаването на система за управление на персонала, основана предимно не на административни методи, а на икономически стимули и социални гаранции, насочени към обединяване на интересите на служителя и организацията, постигане на висока производителност на труда, повишаване на ефективността на производството, и получаване на най-добрите икономически резултати за организацията.

Кадровата политика е неразделна част от всички управленски дейности и производствена политика на организацията. Формирането и развитието на пазарните отношения в Украйна днес до голяма степен зависи от успешната работа на предприятията.

В днешните пазарни условия предприятието вече не може да действа като пасивен потребител на работна сила. За да функционира ефективно, е необходимо да се влияе върху целия процес на персонал, т.е. водят активна кадрова политика. Това означава, първо, снабдяване на фирмата с квалифицирана работна ръка, второ, нейното по-нататъшно развитие в рамките на компанията и, трето, нейното стабилизиране (консолидиране). Поради все по-ограничените източници на готова квалифицирана работна ръка и нейната нарастваща цена, задачата за развитие и максимално използване на трудовия потенциал, който вече е на разположение на компанията, излиза на преден план.

Компетентната кадрова политика е ключът към успешната и ефективна работа на предприятието. Това налага разработването на практически препоръки за подобряване на кадровата политика на предприятието.

Трябва да се има предвид, че не само организацията има цели. Всеки служител на организацията има свои собствени, индивидуални цели. Ако организацията очаква дълъг и стабилен период на дейност, тогава е необходимо да се вземе предвид основният принцип на политиката за персонала - принципът на съответствие на индивидуалните цели на служителите с целите на организацията. Тя се крие във факта, че постигането на индивидуални и организационни цели е еднакво необходимо. Това означава, че когато възникнат конфликти, трябва да се търсят справедливи компромиси, а не да се благоприятстват целите на организацията. Правилното разбиране на същността на кадровата политика е възможно само ако това обстоятелство се вземе предвид напълно.

При формирането на политиката за персонала, за да се определи цялостно посоката на дейност в организацията, е необходимо да се вземат предвид основните принципи на отделните области на политиката за персонала, а именно:

1. Организационно управление на персонала:

Принципът на еднаква необходимост от постигане на индивидуални и организационни цели определя необходимостта от търсене на справедливи компромиси между администрацията и служителите, а не отдаване на предпочитание на интересите на организацията;

2. Подбор и разположение на персонала:

Принципът на съответствие - определя необходимостта от съпоставяне на обхвата на задачите, правомощията, отговорностите с възможностите на дадено лице;

Принципът на професионалната компетентност – определя необходимостта от ниво на знания, съответстващо на изискванията на длъжността;

Принципът на практическите постижения - определя наличието на определено ниво на опит;

Принципът на индивидуалност - определя наличието на индивидуални качества на служителя, черти на характера за извършване на необходимата работа;

3. Формиране и подготовка на резерв за повишаване на ръководни длъжности:

Принцип на състезателност – обуславя необходимостта от подбор на кандидатите на конкурентна основа;

Принципът на въртене - обуславя необходимостта от системна промяна на позицията вертикално и хоризонтално;

Принципът на индивидуалното обучение - определя необходимостта от подготовка на резерв за конкретна длъжност по индивидуална програма;

4. Оценка и сертифициране на персонала:

Принципът на избор на показатели за оценка - определя необходимостта от съставяне на система от показатели, включваща целта на оценките, критериите и честотата на оценките;

Принципът на оценка на изпълнението на задачите - определя необходимостта от оценка на резултатите от изпълнението според избрани критерии;

5. Развитие на персонала:

Принципът на повишаване на квалификацията – определя необходимостта от периодично обучение на персонала в съответствие с индивидуалната стратегия за развитие на служителите;

Принципът на себеизразяването - определя необходимостта от независимост, влияние върху формирането на методите за изпълнение (за мениджъри);

Принципът на саморазвитието - определя необходимостта от развитие, ако човек има способността да го направи;

6. Мотивация и стимулиране на персонала:

Принципът за съобразяване на възнаграждението с обема и сложността на извършената работа определя необходимостта от ефективно възнаграждение на служителите;

Принципът на пропорционална комбинация от стимули и санкции обуславя необходимостта от конкретно описание на задачите, отговорностите и показателите;

Принципът на мотивацията - определя необходимостта от установяване на мотивиращи фактори, които влияят върху индивидуалното желание за изпълнение на възложените задачи.

За подобряване на кадровата политика обикновено се извършват следните дейности. Засилва се системността при подбора на персонал и тази работа обхваща целия спектър: от наемането до напускането на служител. Усъвършенства се процедурата за номиниране: информация за свободни позиции, кандидати, отговорност на препоръчващите, регламентиране на правото за номиниране на кандидати, процедури за обсъждане, назначаване и въвеждане в длъжност. Ако вземем всяка от тези точки поотделно, те не изглеждат много важни. Но взети заедно, те правят възможно издигането на всички усилия за набиране на персонал на ново ниво.

За стабилната работа на организацията и планирането на нейното развитие е много важно дългосрочното планиране на кадровата политика на предприятието.

Препоръчително е да се извърши анализ на факторите на външната среда, за да се гарантира, че има предлагане на определени професии за персонал на работната сила със служители, които все още не са в персонала на организацията.

В резултат на прогнозиране на търсенето и предлагането на трудови ресурси всяка организация може да разбере броя на хората, от които се нуждае, нивото на тяхната квалификация и разположението на персонала.

В резултат на това може да се разработи координирана кадрова политика, включваща системи за набиране, обучение, усъвършенстване и заплащане на персонала, както и политика за отношенията между ръководството и служителите. Този стратегически план може да бъде разделен на конкретни програми за работна сила.

Разработва се план за работна сила, за да се направят изчисления относно броя на служителите, от които организацията ще се нуждае, и професионалната структура, която ще е необходима през даден период. Трябва също така да се вземат решения относно източниците на потенциално набиране на персонал и трябва да се установят и поддържат контакти, за да се гарантира, че нуждите на организацията и потенциалните възнаграждения от работата, парични или морални, са известни на бъдещата работна сила. Тъй като компаниите наемат хора с много различни професионални нива и се нуждаят от голямо разнообразие от специалности, мрежата за набиране на персонал трябва да бъде доста широка и разнообразна. Местните училища са добър източник за набиране на младши служители и много компании поддържат полезни контакти с тях, за да участват в организирането на обучение за ученици. Повечето големи компании също участват в годишни срещи с завършилите, за да им предоставят информация за възможностите за кариера. Източниците за набиране на по-квалифицирани служители за ръководни позиции са разнообразни, включително центрове по заетостта, специализирани агенции за подбор на персонал и консултанти, както и консултанти за търсене на ръководни кадри. Много е важно да се създаде резерв за набиране на висококвалифициран персонал, за да се привлекат висококласни специалисти за отваряне на свободни работни места. Ако това се случи, тогава грешките при набирането на кадри стават по-малко значими.

В подобряването на кадровата политика на повечето предприятия на настоящия етап могат да се идентифицират редица насоки и основни тенденции.

Първата и основна тенденция е хуманизирането на управленската дейност. Съвременните организации възприемат хората като своя основна ценност, свой основен ресурс. Всяка управленска дейност е дейност по управление на хората.

Втората тенденция логично следва първата. Това е преход от работата с персонала като отчитане на служителите на предприятието към управлението на персонала и управлението на човешките ресурси - като тактика и стратегия за използване на човешкия потенциал. Организация, стремяща се към конкурентна дейност на пазара, трябва да управлява персонала, да търси и наема правилните служители, да мотивира и оценява, да обучава и да се развива, да планира кариера и др.

Третата тенденция е подобряването на методите за управление на персонала. Тази тенденция е характерна за всички елементи на кадровата политика – набиране и подбор, мотивация, оценка, обучение, планиране на кариерата, освобождаване на персонал. Например, при оценката на персонала е необходимо да се използват такива методи като център за оценка, бизнес игри, управление по цели (MBO).

Четвъртата тенденция е въвеждането на информационни технологии в системите за управление на персонала. Консолидацията на едно предприятие изисква автоматизиране на досиетата на персонала, съвременните организации използват различни софтуери за досиета, контрол и документация на персонала. Компютърните технологии трябва да се използват и при планирането, обучението и оценката на персонала. Освен това, благодарение на Интернет и други мрежови технологии, се появяват нови форми на взаимодействие между човек и организация – като SOHO (Small Office Home Office) – работа от разстояние, която не изисква присъствието на човек в офиса. Съответно кадровата политика трябва да бъде съобразена с този тип организация на работа.

Петата тенденция е свързана с глобалните процеси на глобализация. Първо, в контекста на глобализацията човешките ресурси стават все по-мобилни не само в рамките на страната, но и между държавите; конкуренцията за най-добрите кадри съществува не само на ниво организации, но и на ниво държави (явление като тъй като се появява „изтичане на мозъци“). Второ, възникват транснационални компании, чиито служители идват от различни страни и култури. При тези условия възниква нова задача в управлението на персонала - организиране на безконфликтно и ефективно взаимодействие на служители с различни национални манталитети, национални ценностни системи и култури.

Основната задача на ръководството на всяка съвременна организация е да намери компетентни и квалифицирани служители, да ги вдъхнови за обща цел, да ги обедини за постигане на най-високи икономически и социални резултати и оцеляване в трудни пазарни, понякога кризисни условия. . В управлението особеностите на работата с персонала се отразяват в кадровата политика. Както показва практиката, няма единна гледна точка относно дефинирането на понятието и съдържанието на кадровата политика. Но, от друга страна, разнообразието от подходи към неговото развитие само създава възможности за неговото обосноваване, преразглеждане, развитие и усъвършенстване.

В съвременните условия всяка успешно работеща голяма компания внимателно формулира своята кадрова политика, политика, която обхваща всички области на работа с персонала в компанията, и стриктно я прилага. Компаниите имат не само формулирани на хартия, но и активно работещи, действително действащи правила, меморандуми, кодекси, процедури за управление във всички области на работа с персонала: прогнозиране на създаването на нови работни места, като се вземе предвид въвеждането на нови технологии, развитие на развитието на персонала програми за решаване на проблеми не само днес, но и бъдещи задачи на организацията, основани на подобряване на системите за обучение и кариерно израстване на служителите, разработване на мотивационни механизми за повишаване на интереса към удовлетвореността от работата, създаване на съвременни системи за набиране и подбор на персонал, извършване на маркетинг дейности в областта на персонала, разработване на програми за заетост, засилване на стимулиращата роля на възнаграждението, разработване на специални програми. Много области на работа са тясно свързани помежду си. Следователно, за да бъдат ефективни кадровите политики по отношение на различни специфични кадрови проблеми, те трябва да бъдат взаимно съгласувани и допълващи се. Освен това, разбира се, кадровата политика трябва да бъде интегрирана с управленската, инвестиционната, финансовата и производствената политика на компанията.

Политиката на персонала на организацията е общата насока на работата с персонала, набор от принципи, методи, форми и организационен механизъм за разработване на цели и задачи, насочени към запазване, укрепване и развитие на потенциала на персонала, за създаване на отговорен и високопродуктивен сплотен екип, способен за своевременно реагиране на постоянно променящите се изисквания на пазара.като се има предвид стратегията за развитие на организацията.

Разбира се, следването на единна кадрова политика позволява на компанията не само да избегне много трудови конфликти и да спести значителни финансови ресурси, но най-важното - да постигне по-висока възвръщаемост от „човешкия фактор“ на производството, човешкия ресурс на компанията.

В съвременните условия политиката по персонала е система от правила, система от норми, която привежда човешките ресурси в съответствие със стратегията на компанията.

В зависимост от степента на влияние и контрол от страна на ръководството на организацията върху ситуацията с персонала, процедурите, насочени към прогнозиране на броя на персонала, се разграничават видове кадрова политика: пасивна; реактивен; превантивна; активен.

Пасивната кадрова политика се характеризира с липсата на каквато и да е програма за действие по отношение на персонала в компанията, а работата с персонала се свежда само до спонтанното отстраняване на негативните последици от конкретни неочаквани кадрови ситуации, дори без опити да се разберат причините за тяхното възникване. .

Реактивната кадрова политика се характеризира със съзнателно премахване на възникващи негативни кадрови ситуации с контрол върху състоянието на работа с персонала на компанията и с разбиране на причините за кризисни ситуации чрез използване на различни диагностични инструменти.

Превантивната кадрова политика се характеризира не само с наличието на диагностични инструменти, но и с разумна прогноза за развитието на кадровата ситуация, позволяваща да се предвидят и своевременно да се реагира на негативни кадрови ситуации, но няма средства и възможности за предварителна влияние върху ситуацията с персонала с цел радикалното му изменение и съответно предотвратяване на възникването му.

Активната кадрова политика се характеризира не само с наличието на прогноза за възникване и развитие на кадрови ситуации, но и чрез въздействие върху нея, за да се предотврати самото възникване на негативни кадрови ситуации чрез постоянно наблюдение и подходяща корекция на персонала. ситуация онлайн.

Нека формулираме основните изисквания към кадровата политика на компанията.

Трябва да бъде тясно свързан със стратегическите цели и текущите цели на компанията

Трябва да се разработи в резултат на дискусии и консултации на различни нива на компанията

Трябва да бъде ясно и ясно формулиран в писмен вид и да обхваща всички основни области на работа с персонала

Трябва да се осигурят указания и механизми за съобщаване на одобрената политика за персонала на всички служители на организацията.

Трябва да бъдат осигурени необходимите ресурси

Трябва да се отбележи, че кадровата политика в предприятието трябва да се основава на такива основни принципи като: - справедливост; -подпоследователност; -спазване на трудовото законодателство; -спазване на равни права на служителите; - липса на дискриминация. Само предприятие, чиято кадрова политика ще се основава на систематичен анализ на външната и вътрешната среда и точно ще отразява цялостната му концепция за развитие, ще може да издържи на конкуренцията на външния и вътрешния пазар на труда и следователно да се развива нормално.

Кадровата политика е система от възгледи, идеи, изисквания, принципи, които определят основните насоки, форми и методи на работа с персонала. Разработен е от собствениците на организацията, висшето ръководство и службите за персонал, за да се улесни навременното осигуряване на организацията с персонал с определено качество и в необходимото количество, за да се улесни най-пълното изпълнение на правата и задълженията на служителите. предвидени от трудовото законодателство, и да използват рационално своя трудов потенциал.

Целта на съвременната кадрова политика на организацията е интегрирането на всички функции по управление на персонала в областта на формирането и увеличаването на човешкия капитал, което напълно отговаря на стратегическите нужди на предприятието и осигурява гъвкавост за бързо адаптиране към променящите се условия на околната среда, като същевременно осигурява социална и правна защита на служителите и тяхното хармонично развитие в съответствие с перспективите за функциониране на организацията.

Кадровата политика като понятие понякога се заменя с практики и по-модерното понятие стратегия. Днес стратегията за персонала се разбира като дефиниране на дългосрочни цели, задачи на управлението на персонала, като се вземат предвид външната среда, както и средствата, методите, решенията, ресурсите, с помощта на които най-добре се реализира мисията, целите се постигат и задачите се решават и се осигуряват конкурентните предимства на организацията. Разделянето на понятията „кадрова политика” и „кадрова стратегия” е по-скоро теоретично. Те са взаимно свързани. За практиците по-важно е не какъв термин се използва, а какво съдържание се влага в него и как то може да се приложи при управлението на персонала в конкретна организация.

Стратегиите за персонала са съвкупност от планове, ресурси и средства, чрез които е възможно да се постигнат конкретни цели за управление на персонала, произтичащи от политиката за персонала на определен етап от развитието на предприятието.

Стратегиите са насочени към постигане на целите на предприятието, но са подчинени на кадровата политика в по-тесен, практически смисъл, тъй като са насочени към нейното изпълнение и реално изпълнение. Стратегиите за персонала, които решават проблемите на кадровата политика, могат да бъдат различни, например:

Стратегия за подмладяване на персонала;

Стратегия за намаляване на разходите за персонал;

Стратегия за постоянно развитие на персонала и управление на знанията му;

Стратегия за създаване на ефективен резерв от управленски кадри;

Стратегия за обективна оценка на трудовата дейност на всеки служител;

Стратегия за повишаване на отговорността на ръководителите на структурни звена за ефективно управление на персонала; -стратегия за създаване на високопродуктивни работни екипи.

Изборът на стратегия се влияе от различни фактори:

Цели и задачи на този етап от развитието на предприятието;

Вътрешноорганизационни кадрови проблеми;

Ситуацията на пазара на труда;

Конкурентни тенденции в сектора на персонала;

Управленски и финансови възможности на организацията.

Стратегиите за персонала, както и политиките за персонала, могат да бъдат разработени за различни периоди и като правило са средносрочни и дългосрочни. Изборът на техния период на валидност зависи от много фактори: етапа на развитие на организацията, променящите се организационни цели и други вътрешни и външни фактори. Кадровата политика на организацията е цялостна и обективно обусловена от конкурентоспособността на организацията система за работа с персонала, съчетаваща различни форми, методи и модели на работа с персонала и с цел създаване на сплотен, отговорен и високопродуктивен екип, способен адекватно да реагира на постоянно променящите се изисквания на външната и вътрешната среда.

Въведение


Уместността на изследването. Един от основните фактори на икономическия растеж в съвременните условия на развитие на Русия е адаптивната, гъвкава, мобилна кадрова политика и процесите на формиране на кадрови резерв в съвременна организация. Следователно уместността на изучаването на въпросите за формирането на кадровия резерв на организацията е продиктувана от необходимостта да се подобри неговото развитие в условията на иновативна икономика.

В контекста на появата на пазарна икономика в нашата страна, въпросите за практическото приложение на съвременните форми на управление на персонала, които позволяват да се повиши социално-икономическата ефективност на всяко производство, са от особено значение.

Успехът на една институция (организация, фирма) се осигурява от заетите в нея служители. Ето защо съвременната концепция за управление на институция включва отделянето от голям брой функционални области на управленската дейност на тази, която е свързана с управлението на персоналния компонент на производството - персонала на институцията.

С цялото разнообразие от съществуващи подходи към този проблем в различни индустриализирани страни, основните най-често срещани тенденции в управлението на персонала са следните:

формализиране на методите и процедурите за подбор на персонал;

разработване на научни критерии за оценката им;

научен подход при анализиране на потребностите от управленски персонал;

насърчаване на млади и перспективни служители;

повишаване на валидността на кадровите решения и разширяване на тяхната публичност;

системно обвързване на икономическите и държавните решения с основните елементи на кадровата политика.

В момента нараства значението на дейността на държавните служители и руската държавна служба, които решават сложни проблеми на държавното управление. Ето защо проблемите, свързани с управлението на персонала в органите, осигуряващи социална подкрепа на населението, станаха особено актуални. Въпросите за управление на персонала засягат всеки ръководител, независимо от това какви задачи и функции изпълнява в руски институции и организации.

Управлението на персонала трябва да се базира все по-малко на административни методи и все повече да се фокусира върху съзнателна кадрова политика, основана на системата от интереси на държавния служител и държавните органи. Ето защо са необходими най-новите научни познания и ефективни технологии в областта на управлението на човешките ресурси, методите за формиране и управление на работната сила, както и разработването на иновативни технологии за работа с персонала.

Необходими са нови подходи към проблеми като: планиране на персонала, професионален подбор и оценка на служителите; формиране на резерв и планиране на кариерата; управление и обучение на персонала в процеса на работа; нормативна база за управление на персонала; Стил на управление на човешките ресурси и оптимизиране на работата на мениджърите; контрол в системата за управление на персонала; етика и етикет на бизнес отношенията; формиране на здравословен морален и психологически климат в екипа и др.

Решаването на тези проблеми ще позволи да се повиши ефективността на персонала, да се попълнят държавните органи и организации с висококвалифицирани специалисти, способни да работят ефективно в демократично, информационно общество, както и да се формира модерна система за управление на персонала на държавната служба.

Следователно формирането на ефективна система за кадрова политика е една от най-важните задачи на съвременното управление.

Степента на развитие на проблема. Регионалните аспекти на формирането на кадровата политика и принципите на нейното прилагане в изпълнителната власт практически не са проучени. През последното десетилетие западните теоретици, особено англо-американските, активно се занимават с проблемите на реформирането на държавната служба и работата с персонала. Фундаментален принос за развитието на системите за обществено обслужване и тяхното реформиране, определящо взаимодействието на политическата власт, административния апарат и гражданското общество, са направили учени като М. Вебер, К. Маркс, М. Крозие, Ф. Ригс, Е. Page, G. Petere, K Sixton, S Eisenstadt, et al.

Афанасиев В. Г., Атаманчук Г. В., Вишняков В. Г., Тихомиров Ю. А. се занимават с теоретични въпроси на подбора и разположението на персонала на публичната администрация в Съветския съюз. Основните принципи за подбор и разположение на персонала са разработени от V.I. Ленин и се считат за най-важната предпоставка за осъществяване на политическата линия на партията.

Понастоящем изследванията по проблемите на изграждането на кадровата работа с държавните служители на ниво както държавна администрация, така и федерални субекти се извършват от екипи от учени от Руската академия за държавна служба, регионални академии за държавна служба I.A. Василенко, V.V. Егоров, V.V. Лобанов. , Ноздрачев А. Ф., Оболонски А. В., Охотски Е. В., Перегудов С. П., Тимофеева Л. Н., Турчинов А. И. и др.) и учени от други висши учебни заведения (Старилов Ю. Н., Чиканова Л. А.). Техните произведения разглеждат предимно проблемите на кадровата политика на федерално ниво, като се фокусират върху подбора на персонала, системите за обучение и повишаване на квалификацията. През последните години се обръща голямо внимание на проблема с корупцията и подкупите и се разглеждат параметрите на етичния кодекс на държавните служители, които коригират тяхното поведение. Изводите за връзката между кадровата политика и управленската култура в държавната служба, направени от такива авторитетни учени като Obolonsky A.V., Turchinov A.I., бяха от сериозно значение.

Обект на изследването е дейността на Държавния комитет по тарифите на Република Башкортостан.

Предмет на изследването е кадровата политика в системата на изпълнителната власт на субекта на федерацията.

Целта на изследването е да се анализират теоретичните подходи към формирането на кадровата политика и разработването на методологични основи за формиране на кадровата политика в изпълнителните органи на субекта на федерацията.

Избраната цел на изследването определи решаването на следните задачи:

разгледайте същността на кадровата политика: структура, методология, функции;

разглежда правната рамка, уреждаща подбора, изпитите, оценката и обучението на държавните служители;

даде кратко описание на дейността на Държавния комитет по тарифите на Република Башкортостан;

провежда проучване на кадровата политика и практиката за прилагане на формирането на кадрови резерв за държавната държавна служба на Държавния комитет по тарифите на Република Башкортостан;

оценка на системата за кадрова политика. Основни проблеми;

характеризира информационната подкрепа на държавната кадрова политика на Държавния комитет по тарифите на Република Башкортостан;

определя процедурата за организиране на аварийно-спасителни операции в райони на унищожаване по време на извънредни ситуации в Държавния комитет по тарифите на Република Башкортостан. Привлечени сили и средства.

В процеса на изследване на системата за кадрова политика се използват различни методи: анализ, икономически и статистически методи, методи на аналогията, както и методът на експертните оценки.

Окончателната квалификационна работа напълно съответства на последователността на възложените задачи.

Първата глава представя теоретични изследвания на системата за политика по персонала, разглежда: концепциите за системата за политика по персонала, нейните цели и функции, правна подкрепа и технологична поддръжка.

Втората глава е представена чрез анализ на съществуващата система на кадрова политика в изпълнителния орган на съставния субект на Руската федерация на примера на Държавния комитет по тарифите на Република Башкортостан.

Третата глава разглежда начините за подобряване на системата за кадрова политика на Комитета.

Структурата на окончателното квалификационно изследване се определя от целите и задачите, според които работата се състои от въведение, пет глави, заключение и списък с препратки.


Глава 1. Правно регулиране на въпросите на кадровата политика в системата на държавната държавна служба на Република Башкортостан


.1 Същност на кадровата политика: структура, методология, функции


Разработването на Концепции: системата на държавната служба на Руската федерация, държавната кадрова политика на Руската федерация, държавната кадрова политика в системата на федералните изпълнителни органи на Руската федерация многократно се извършва от екипи от учени от държавната държавна служба и други висши учебни заведения. Трябва да се отбележи, че концептуалната рамка за реформиране на държавната гражданска служба придоби сериозно значение в Руската федерация. Към днешна дата само държавната служба се е обособила като самостоятелен вид публична служба. Нараства необходимостта от разработване на концепция за развитие на дейността на държавния служител, която да отразява не само съвременните, но и предвидимите социални и държавни потребности.

В хода на реформата на държавната служба, според С. Савченко, е въведен правен механизъм за тестване и въвеждане на съвременни технологии за управление, включително нови методи: планиране и финансиране на дейността на федералните държавни органи и стимулиране на професионалните резултати на държавните служители ; усъвършенстване на системата за обучение и професионално развитие на държавните служители; постигане на други цели, свързани с повишаване на ефективността и професионалното представяне. Дейностите на държавата са процес на формиране и провеждане на подходяща държавна политика, която се осигурява от система от държавни органи.

Новите „предизвикателства” на живота изискват промени в системата на властта и публичната администрация. Правните форми на държавна дейност под въздействието на обективно диалектически и волеви фактори се развиват в съдържателен и специфичен смисъл, което дава основание да се подчертаят, наред с традиционните, нови подходи за систематизация. Ярък пример е ситуацията с кадровите процеси и отношения в системата на държавната администрация.

Въпреки положителния характер на процеса на усъвършенстване на държавната държавна служба, нейната интегрална институция все още не е създадена, въз основа на формирането на висококвалифициран персонал на държавната служба, осигуряващ ефективността на държавната администрация (федерална програма „Реформа и развитие на системата на държавната служба на Руската федерация (2009-2013 г.)". В областта на държавната служба повече от 80% от специалистите имат висше професионално образование. Не може обаче да се каже, че всички те са слабо подготвени, въпреки че не се наблюдава високоефективна работа.

Модернизацията поставя повишени изисквания към човешкия капитал, който е нейният основен ресурс. Приоритетната посока при формирането и провеждането на държавната кадрова политика трябва да бъде повишаването на професионализма, пълното използване на знанията и способностите на държавните служители в интерес на обществото и държавата. Освен това подобряването на организационната култура в държавните органи ще стимулира производителността на труда и търсенето на професионализъм.

Политиката се отнася до определяне на посоката или насочване на управлението. Регулирането на кадровите процеси трябва да бъде въплътено в държавната кадрова политика, включително в системата на държавната администрация. Учените отбелязват, че теоретичната и методологическа основа на съвременната кадрова политика се състои от няколко групи понятия.

Най-значимите от тях:

концепция за персонала (теория на управлението на персонала, теория на човешкия капитал, теория на кадровия потенциал);

концепция за политика (въпросите за връзката между либерализма и държавния патернализъм в кадровия сектор, взаимодействието между държавата и бизнеса и организациите от „третия сектор”, преодоляване на кадровите и социални патологии на държавните органи);

концепция за развитие на обществото.

Анализът на теорията и практиката на кадровата политика ни позволява да идентифицираме няколко утвърдени подхода за регулиране на кадровите процеси и отношения: корпоративен, идеологически и основан на дейността. Особено внимание се обръща на дейностния подход при провеждане на кадровата политика. В тази връзка политиката се явява като дейност, свързана с ръководство и регулиране, като специфична управленска дейност. Тези понятия се разглеждат предимно в социологията, теорията на управлението и други науки, които не са свързани с областта на юриспруденцията. Иновативните трансформации, извършвани от властите под формата на управленски решения, се основават на определена регулаторна рамка, по-специално на концепциите за трансформация в определена област на управленска дейност.

Именно дейностният подход дава приоритет на професионализма, деловите и моралните качества на персонала в кадровата политика; ограничаване на функционалната структура на субекта на кадровата политика; контрол в областта на държавната администрация чрез правоприлагащи органи, медии и обществени организации.

Кадровата политика като цялостна система за работа с кадровия потенциал в държавните органи на съставните образувания на Руската федерация. Учените предлагат редица концепции за кадровата политика. Мда. Сурмин разбира кадровата политика като най-важната посока на държавната администрация, насочена към задоволяване на потребностите на обществото от персонал. Трябва да се отбележи, че признаването на огромната роля на кадровата политика в модернизацията на публичната служба е настъпило в много страни. Укрепването на системата от институции, отговорни за прилагането на кадровата политика в държавната служба и допълването на съответната законодателна рамка дори се превръща в национален приоритет.

Съответно политиката за персонала е набор от обосновани и обективно необходими мерки, предприети от държавните органи на съставния субект на Руската федерация по отношение на кадровия потенциал с цел неговото формиране, развитие и подобряване. Кадровата политика трябва да осигурява изпълнението на държавната политика на съставния субект на Руската федерация като цяло. Концепцията за кадрова политика в системата на държавната администрация на съставния субект на Руската федерация изисква дълъг период на изпълнение. Адаптирането на неговите разпоредби е възможно в рамките на 5-15 години. Кадровата политика, например, в търговските организации се изчислява за петгодишен период.

За да се избегне формализирането на механизмите за провеждане на кадровата политика, тя трябва да се провежда на етапи. Постепенното прилагане на областите на кадровата политика трябва да бъде подкрепено от мониторинг на ефективността на тяхното прилагане. Ефективността на кадровата политика в съставния субект на Руската федерация ще бъде улеснена от правния мониторинг, особено върху корупционния потенциал на регулаторните правни актове в областта на държавната служба.

Кадровата политика задължително има определена структура. В теорията на правото структурата се разбира като подходящи отношения между елементите на системата, т.е. отношения, които свързват елементите на системата по такъв начин, че тя да постигне целта си и на тази основа да поддържа качеството на система. Правната структура е целесъобразно правоотношение, което прави правно зависими субектите.

Структурата на кадровата политика в науката се разглежда нееднозначно. Според някои учени кадровата политика трябва да включва:

ценности и принципи на кадровата политика;

дългосрочни (стратегически) цели и задачи;

основни етапи на изпълнение на стратегическите цели и задачи;

субекти на кадровата политика;

ефективни средства и методи за организиране на социални сили за постигане на целите на кадровата политика;

ресурсно осигуряване на дейността на субектите на кадровата политика;

политическа дейност по използване на ресурсите на кадровата политика;

основни насоки на политическа дейност в областта на кадровата политика;

политическа култура.

Професор А.И. Турчинов смята, че основните елементи на кадровата политика са: психологията на професионалната дейност, икономиката на труда, икономическата социология, теорията на управлението, теорията на държавата и правото и обществената служба. Това са вижданията на учените за кадровата политика от гледна точка на социологията и политологията.

Други учени разбират съдържанието на кадровата политика в държавната администрация като система от механизми за мотивация и социална защита на персонала. В управленската наука съдържанието на кадровата политика е:

обект и предмет на кадровата политика;

основни принципи на кадровата политика;

цели и задачи на прилагането на кадровата политика;

Кадровата политика представлява дейността на държавните органи, които също са субекти на кадровата политика. Тъй като всяка дейност се състои от определени елементи, изучаваният обект трябва да се изучава, като се вземат предвид тези елементи. Дейността трябва да се разглежда от две страни - като предмет на обективно научно изследване и като обяснителен принцип. От гледна точка на D.Ya. Безспорна е тезата на Малешин, че всяка дейност е система: това е комплекс от взаимодействащи елементи, които заедно с връзките образуват системно качество, а всяка дейност има определена структура. Структурата се определя като относително стабилен начин за свързване на елементите на една система.

Ние изследваме етапа на формиране на човешките ресурси в държавна агенция на съставно образувание на Руската федерация. Тази област на работа с персонала представлява цял блок от действия на субектите на кадровата политика и, съответно, кадрови процеси. Включва:

разработване на проекти на актове на държавен орган, свързани с приемането на държавна държавна служба;

използването на кадрови технологии при организиране и провеждане на конкурси за заемане на вакантни длъжности в държавната държавна служба;

организиране на проверка на надеждността на личните данни и друга информация, предоставена от гражданин при постъпване на държавна държавна служба на съставно образувание на Руската федерация;

извършване на нормиране на функционалната натовареност на държавните служители;

формиране на персонал в държавен орган на съставно образувание на Руската федерация.

Нека да определим същността на етапа на организационна поддръжка на кадровите процеси в държавната държавна служба на съставния субект на Руската федерация. Това включва такива видове работа с персонала като:

подготовка на актове на държавен орган на съставния субект на Руската федерация, свързани със сключването на договор за служба, освобождаване от длъжност на държавна служба, освобождаване на държавен служител от държавна служба, пенсиониране за трудов стаж и др.;

поддържане на трудови досиета на държавните служители;

поддържане на лични досиета на държавните служители;

поддържане на регистър на държавните служители в държавен орган на съставния субект на Руската федерация;

регистрация и издаване на служебни удостоверения за държавни служители;

организиране на проверка на точността на информацията за доходите, имуществото и имуществените задължения, както и спазването на ограниченията и забраните, свързани със служебните дейности, от държавните служители на съставния субект на Руската федерация;

получаване на достъп до информация, представляваща държавна тайна;

консултиране на държавни служители на съставния субект на Руската федерация по правни и други въпроси на държавната служба.

Нека да отбележим етапа на планиране и осъществяване на кариерата на държавните служители на съставния субект на Руската федерация. Този етап, според неговото семантично значение, се разделя на следните етапи на работа с персонала:

етап на планиране на кариерата на държавен държавен служител на съставна единица на Руската федерация;

етап на изпълнение на кариерата на държавен цивилен служител на съставно образувание на Руската федерация.

И двата етапа включват както нормативно определени видове кадрова работа, така и нови видове кадрова работа, които е препоръчително да се прилагат в държавната държавна служба. Новите видове работа на службата за персонал са свързани с използването на нови кадрови технологии. Освен това има видове работа с персонала, общи за всички етапи на разглеждания етап:

организиране и осигуряване на атестирането на държавните служители;

организиране и провеждане на квалификационни изпити за държавните служители;

формиране на кадрови резерв, организация на работата с кадровия резерв и ефективното му използване.

На етапа на планиране на кариерата на държавен държавен служител на съставна единица на Руската федерация се използват следните видове работа с персонала:

организиране на сключването на договори с граждани за периода на тяхното обучение в образователна институция за професионално образование с последващо преминаване на държавната държавна служба;

На етапа на изпълнение на кариерата на държавен държавен служител на съставно образувание на Руската федерация:

осигуряване дейността на комисията за разрешаване на конфликт на интереси;

организиране на професионална преквалификация, повишаване на квалификацията и стаж на държавните служители;

осигуряване на заетост на държавните служители;

организиране на вътрешни проверки.

Новите видове работа с персонала, които е препоръчително да се прилагат на този етап от прилагането на кадровата политика в държавен орган на съставния субект на Руската федерация, включват:

организиране и осигуряване на период за адаптация на държавните служители, постъпващи за първи път на държавна служба;

организиране на подготовката за пенсиониране за трудов стаж или старост на държавни служители, които не са навършили пределната възраст за държавна служба;

организиране и предоставяне на алтернативни възможности за прекратяване на държавната държавна служба, с изключение на уволнението на служител по инициатива на работодателя (в специални случаи).

Етап на оценка на ефективността и ефикасността на дейността на държавните служители на съставния субект на Руската федерация.

Неизменен императив за ефективното функциониране на системата на държавната администрация и на всеки конкретен държавен служител е ориентацията към такива цели и задачи, и съответно функции, които не просто са декларирани в нормативни и организационни документи, а реално дават най-успешното решение на проблеми в дадена област при определено управление на времето.

Този етап включва внедряването на нови видове работа с персонала в държавна агенция на съставно образувание на Руската федерация. Това е класификация на държавните служители в държавния орган на съставния субект на Руската федерация по категории функционално натоварване. Въз основа на предложената от нас класификация на държавните служители на съставния субект на Руската федерация (ще бъде описана по-долу), изглежда възможно обективно да се оценят резултатите от тяхната дейност. Препоръчва се оценките на дейността на държавните служители да се извършват на тримесечие и в края на годината. Появява се и друг нов вид работа с персонала - предоставяне на тримесечни и годишни оценки за ефективността и ефективността на изпълнение на функционалните натоварвания от държавните служители. Препоръчително е този вид работа с персонала да се възложи на службата за персонал на държавния орган на съставния субект на Руската федерация.

Въз основа на резултатите от оценката на ефективността на функционалното натоварване, извършвано от държавните служители в държавен орган на съставния субект на Руската федерация, трябва да се използват следните кадрови процеси и процедури:

процесът на засилване на мотивацията на персонала в държавните органи на съставните образувания на Руската федерация;

ред за прилагане на мерки за юридическа отговорност на държавните служители.

Етапът на подобряване на законодателството на съставния субект на Руската федерация относно кадровата политика и държавната държавна служба в зависимост от задачите на държавната администрация и обратната връзка от населението относно дейността на държавните органи на съставния субект на Руската федерация. Този етап е последният и се характеризира с такъв вид работа с персонала, като подготовката на предложения за прилагане на разпоредбите на законодателството за държавната държавна служба на съставния субект на Руската федерация и представянето на тези предложения на представителя на работодателя. Тук могат да се разработят нови подходи за провеждане на кадровата политика и нейните нови насоки.

Трябва да се отбележи, че съдържанието на политиката за персонала на обикновена организация започва с класификацията на служителите, процедурата за тяхното приемане и запознаване с действащите стандарти и изпитателния период. В допълнение, раздели от съдържанието на кадровата политика на организацията са: използване на работното време за лични цели, подчинение, самообразование, система от материални стимули, нематериални стимули, политика на приемливо облекло, семейни отношения в екипа.

Множеството субекти на кадровата политика се предопределя от липсата на ясни позиции на законодателя по отношение на статута на органа за управление на държавната държавна служба, разпокъсаността на правното регулиране на кадровата политика (няма официална концепция за кадрова политика в държавна държавна служба) и разпокъсаността на възлагането на функциите по кадрова политика на голям брой държавни органи и длъжностни лица.

Следователно ръководителят на съставния субект на Руската федерация и всички държавни изпълнителни органи на съставните образувания на Руската федерация участват в прилагането на кадровата политика. Във връзка с реформата на държавната администрация в Руската федерация системата на държавните изпълнителни органи на съставните образувания на Руската федерация се промени значително.

Значително разширената система от изпълнителни органи на съставния субект на Руската федерация определи разширяването на състава на субектите на кадровата политика. Бившите големи структурни подразделения на изпълнителния орган на съставния субект на Руската федерация са преобразувани в независими изпълнителни органи на съставния субект на Руската федерация (например в Липецка област).

Всеки изпълнителен орган на съставния субект на Руската федерация е създал кадрови служби, които изпълняват определени области на кадровата политика. Модернизацията на държавната администрация повлия и върху качествените характеристики на субектите на кадровата политика.

Форми на прилагане на кадровата политика в системата на държавната администрация на съставния субект на Руската федерация. Формите на прилагане на кадровата политика и формите на публичната администрация в съставния субект на Руската федерация до голяма степен съвпадат. Правните форми за провеждане на кадровата политика са:

законите на субекта на Руската федерация;

регулаторни правни актове на ръководителя на субекта на Руската федерация;

регулаторни правни актове на държавните органи на съставния субект на Руската федерация в областта на кадровата политика.

Основният правен израз на формите на прилагане на кадровата политика са програмите за развитие на държавната гражданска служба на съставния субект на Руската федерация, стратегиите за социално-икономическото развитие на съставния субект на Руската федерация и други целеви програми. на съставен субект на Руската федерация, работещ в различни сектори на държавната администрация на съставен субект на Руската федерация. Липсата на единна концепция за кадрова политика в системата на държавната администрация на съставния субект на Руската федерация води до липса на единство (унификация) на правните форми за прилагане на кадровата политика.

Основният проблем в този въпрос е разпокъсаността на разпоредбите на кадровата политика. Те са „разпръснати“ в много регулаторни правни актове на съставните образувания на Руската федерация, въпреки наличието на Концепции и програми за развитие на държавната гражданска служба на съставните образувания на Руската федерация.

Методи за провеждане на кадровата политика. Това са методи и средства за управление на кадрови процеси и кадрови потенциал в държавните органи на съставните образувания на Руската федерация, както и отделни кадрови процедури в държавните институции, подчинени на изпълнителните органи на съставните образувания на Руската федерация. Процесът на провеждане на държавната кадрова политика в държавната служба се определя пряко от факта, че дейността на изпълнителната власт се състои в по-голямата си част от осъществяването на политическо и административно управление. Вземането на решения в областта на управлението на човешките ресурси изисква определени техники, които се използват изключително тук.

Спецификата на методите, използвани в процеса на прилагане на кадровата политика, като правило се дължи на необходимостта от използване на интуитивни методи за прогнозиране. Процесът на прогнозиране е предопределящ в кадровата политика, поради което използването на формализирани методи за прогнозиране в системата за управление на кадровия потенциал на държавната държавна служба е частично възможно.

Добре известните методи за прогнозиране включват:

методи за индивидуална експертна оценка (разпит на експерти, разпит на експерти);

методи за колективна експертна оценка (разпитване на представители на социални групи, методи на „комисия“, методи на „мозъчна атака“);

методи на аналитични документи.

Пряко свързано с метода на аналитичните документи е разработването на концепцията за кадровата политика в държавната държавна служба.

От правна гледна точка методите за прилагане на кадровата политика са подобни на методите на публичната администрация в съставния субект на Руската федерация. От друга страна, те са подвластни на общонаучните тенденции и подходи за диференциране и типологизиране.

Особеност на класификацията на методите за прилагане на кадровата политика в съставна единица на Руската федерация е идентифицирането на следните методи:

метод за правно наблюдение на кадровото положение в държавния орган на съставния субект на Руската федерация;

метод за правен контрол на законодателството относно държавната гражданска служба на съставния субект на Руската федерация и свързаните с него нормативни правни актове;

експериментален метод за прилагане на кадровата политика (пилотен дизайн);

Метод за функционална оценка, който включва метод за оценка на изпълнението на функционалното натоварване от държавните държавни служители и метод за оценка на ефективността на професионалната работа на държавните държавни служители в съставния субект на Руската федерация.

Функции на кадровата политика.

Социолозите посочват наличието на следните функции на кадровата политика:

натрупване и реализация на човешкия потенциал;

регулиране на кадровата система и нейните основни институции;

Управление на подбора, обучението, поставянето и повишаването на персонала;

диагностика на ситуацията в работата с персонала за идентифициране на проблеми и нужди от персонал.

Изпълнителните органи използват определени технологии за изпълнение на функции като аналитични, прогностични, дизайнерски, комуникационни и информационни. Понятието „функция“ произлиза от латинската функция (изпълнение, изпълнение) и означава дейност, задължение или работа; външното проявление на свойствата на даден обект в дадена система от отношения, както и ролята, която той играе в определен социален процес по отношение на цялото. Правото изпълнява определени функции в обществото и държавата, като пряко влияе върху поведението на хората и обществените отношения. Следователно функциите на кадровата политика се разбират като насоките на дейност на субектите на кадровата политика за положителното формиране на структурата и съдържанието на кадровия потенциал на публичните органи на съставния субект на Руската федерация, неговото функциониране в обществото. административна система.

Функциите на кадровата политика в системата на държавната служба на съставния субект на Руската федерация трябва да бъдат както следва:

отговарят на нуждите на населението и държавната администрация на съставния субект на Руската федерация;

стабилизиране на законодателството, регулиращо въпросите на работата с човешките ресурси;

оптимизиране на персонала и структурата на държавните органи на съставните образувания на Руската федерация;

оценява ефективността и ефективността на дейността на държавните служители на съставния субект на Руската федерация;

планира кариерата на държавните служители на съставния субект на Руската федерация;

прилага обективни кадрови технологии за подобряване на качеството на кадровия потенциал в държавните органи на съставните образувания на Руската федерация;

нормализиране на функционалното натоварване на държавните служители в държавните органи на съставните образувания на Руската федерация;

мотивиране на ефективна работа на човешките ресурси;

извършва подбор и ротация на персонала в държавната държавна служба на съставните образувания на Руската федерация.

Всички горепосочени функции на кадровата политика са насочени към постигане на една единствена цел. Състои се във формирането на стабилен, високо професионален кадрови потенциал в държавните органи на съставните образувания на Руската федерация, отговарящ на съвременните нужди на системата на държавната администрация и гражданското общество.


1.2 Правна рамка, уреждаща подбора, изпитите, оценката и обучението на държавни служители


Реформата на държавната служба очерта напълно различни подходи към формирането на законодателството в тази област. Приоритетните направления за модернизиране на държавната администрация в момента са:

статусно разделение на политически и “кариерни” длъжности;

приоритет на професионалните качества (конкурсна процедура за заемане на „кариерни” позиции, ясна и обективна система за подбор и оценка на персонала, договорни отношения);

компенсируеми ограничения;

приоритет на преките парични плащания пред „сенчестите“ обезщетения;

преминаване към самофинансиране на значителна част от държавната служба;

прозрачност;

ориентация на клиента;

внимание към етичните регулатори на поведението;

системно обучение и преквалификация на персонала.

В продължение на няколко години Роскадра разработва концепции за развитие на държавната служба на Руската федерация (концептуални тези). Тази концепция определя целите и задачите на държавната служба, основните функции на държавната служба, системата за професионално развитие и повишаване на персонала на държавната служба, управлението на държавната служба, научната и консултантска подкрепа за развитието на държавната служба. и ефективността на държавната служба.

Подробната процедура за формиране на законодателството за държавната служба не беше уточнена, въпреки че бяха фиксирани определени насоки за формирането на държавната служба:

въвеждане на процедура за непрекъснато професионално израстване на всеки държавен служител през цялата му професионална дейност;

формиране на програма за стимулиране на ефективната работа на длъжностните лица и ефективен контрол върху състоянието на тяхната бизнес квалификация;

въвеждане на научнообоснована и строго проверена система за подбор, оценяване, повишаване и освобождаване на държавните служители в йерархичната структура на апарата;

провеждане на конкурсен подбор и атестиране на държавни служители;

планиране на кариерата и професионалното развитие на държавните служители;

разработване на квалификационни изисквания за длъжностите, процедури за заемането им, форми и механизми за контрол; практически контрол върху прилагането на тези разпоредби.

В края на 1993 г. в официалната преса бяха публикувани тези на концепцията за реформиране на държавната служба в Русия. Те идентифицираха 3 подхода за реформиране на държавната служба, които не представляват ясно планирани действия от страна на държавните органи за изграждане на логична, структурирана и единна система за обществено обслужване. Законодателите все още не бяха ясно дали държавната служба ще бъде единна система на федерално и регионално ниво или ще се появят уникални системи за държавна служба, или дали е необходимо да се отдели институцията на държавната служба от други социални и правни институции (труд закон). Не беше забравен и вариантът, според който на реформа ще подлежат изключително изпълнителните органи на федералната власт. Следователно в тази концепция нямаше програма за създаване на законодателство за публичната служба, а бяха определени само етапите на реформата на държавната служба.

По това време се даде предпочитание на идеята за поетапна реформа, като се вземе предвид променящата се политическа и социална ситуация в Русия. От това зависеше формирането на държавната служба, чиито контури непрекъснато се усъвършенстваха и променяха. На четвъртия етап от реформата на държавната служба беше планирано да се установят съгласувани федерални професионални и квалификационни изисквания за различни длъжности и групи държавни служители, съгласувани условия за материално и социално осигуряване на държавните служители и федерални стандарти за обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на държавните служители.

Програмите за развитие на държавната служба бяха заменени от послания на президента на Руската федерация до Федералното събрание на Руската федерация. Те отразяват отделни опити на президента на Руската федерация да очертае границите на държавната служба, някои перспективи за нейното развитие и реформиране, както и указания за необходимостта от приемане на отделни разпоредби, посветени на държавната служба. Съгласно тези насоки, очертани в официални източници, беше съставен списък от закони и подзаконови актове за държавната служба, които подлежат на приемане от законодателните органи.

През 2005 г. централното направление в създаването на правните и организационните основи на държавната служба беше разработването и приемането в съответствие с федералния закон на регулаторни правни актове на съставните образувания на Руската федерация, аналитична и методологическа подкрепа за тяхното правило- извършване на дейности, както и организационна работа за прилагане на правните механизми, предвидени от федералното законодателство, в практиката на държавната служба. В периода преди 2007 г. бяха приети значителен брой регионални нормативни правни актове в областта на държавната гражданска служба.

Причини за реформиране на държавната служба на настоящия етап:

„отмиване на квалификации“;

изчезването на единна партийна структура;

загуба на сила на предишните норми на административния морал;

намаляване на качеството на устройството;

висока степен на персонална приемственост на номенклатурата.

Понастоящем моделът на законодателството в областта на държавната служба и кадровата политика се характеризира с наличието на огромен набор от подзаконови и регулаторни правни актове, които отразяват административно-правния характер на държавната служба. Те включват: правилници, решения, програми, планове, временни разпоредби, списъци. Освен това регулаторните правни актове относно държавната служба на съставните образувания на Руската федерация включват актове за тълкуване на прилагането на правни норми (методологии, правила). На ниво един субект на Руската федерация може да има около 20 действащи правни документа, с изключение на разпоредби, които имат смесен характер. В допълнение към тези нормативни правни актове на практика се прилага трудовото законодателство, което допълва правната рамка, която описахме по-горе.

В момента има по-тясно взаимодействие между нормите на частното право (гражданско, трудово) и нормите на публичното право (административно) в процеса на регулиране на държавната служба. Както отбелязва Н.М. Коршунов разглежданият процес на взаимодействие между частното и публичното право се отразява от категорията „конвергенция“, което не означава загуба на тяхната специфика като клонове на правната система. Формирането на законодателството за държавната държавна служба се основава на комбинация в съдържанието на нормите на публичното право и елементи на частното право.

В момента федералното законодателство за публичната служба определя единна рамка за формиране на публична служба в съставния субект на Руската федерация. Федералният закон „За държавната държавна служба на Руската федерация“ е доста противоречив. Държавният служител има право да защитава законните си интереси в съда, а също така има право да се обърне към комисията по индивидуални служебни спорове. От друга страна, все още няма механизъм за организиране и работа на такива комисии. Като положителна бележка отбелязваме, че Федералният закон за държавната служба значително разширява правомощията на службите за персонал: поддържане на регистри на длъжности, планиране на кариерата на държавните служители, обучение, преквалификация, повишаване на квалификацията и стажове за държавни служители, формиране на кадрови резерв , ротация на ръководния персонал, разработване на квалификационни изисквания за професионални знания и умения, поддържане на правилник за длъжността, разработване на проекти на правилник за държавната държавна служба, изготвяне на правилник за длъжността, събиране и съхраняване на информация за доходите и имуществото на държавните служители и някои други правомощия.

Като цяло горният нормативен акт взе предвид критичните коментари, изразени от учени и практици, и е логически завършен. На настоящия етап от усъвършенстването на държавната служба се наблюдават реални положителни промени, които са планирани по природа, включително натрупания опит.

Търсенето, подборът, изучаването, оценката, обучението и насърчаването на специалисти от кадровия резерв е едно от основните звена във формирането на управленски персонал. Правилната организация на работата с кадровия резерв до голяма степен определя кои кадри ще застанат начело на държавната администрация не само утре, но и в дългосрочен план.

Ефективното използване на институцията на кадровия резерв прави възможно прилагането на най-важния принцип на работа с персонала - принципът на комбиниране на опитни и млади работници в управлението.

Подборът, обучението, оценката и обучението на граждани за държавна държавна служба се извършват във формите, установени от Федералния закон „За държавната държавна служба на Руската федерация“ и други нормативни правни актове на Руската федерация. Те установяват процедурата за постъпване на държавна служба, заемане на свободни длъжности на конкурсна основа, завършване на държавната служба, основанията и последиците от прекратяване на държавната служба, както и други процедури. Федерален закон № 79-FZ „За държавната държавна служба на Руската федерация“ установява правните, организационните, финансовите и икономическите основи на държавната държавна служба на Руската федерация.

Съгласно чл. 21 от Федералния закон „За държавната държавна служба на Руската федерация“, гражданите на Руската федерация, които са навършили 18 години, владеят държавния език и отговарят на изискванията за квалификация, установени от този федерален закон, имат право да влязат в публичната служба. Пределната възраст за държавна служба е 60 години. Професионалната трудова дейност на държавния служител се извършва в съответствие с официалните правила, одобрени от представителя на работодателя и които са неразделна част от административния правилник на държавния орган.

Влизането на гражданин в държавната служба за заемане на длъжност на държавна служба или за замяна на държавен служител с друга длъжност на държавна служба в съответствие с федералния закон се извършва въз основа на резултатите от конкурс. Конкурсът се състои в оценяване на професионалното ниво на кандидатите и съответствието им с установените квалификационни изисквания за заемане на държавни длъжности.

Оценяването и обучението на държавните служители се извършва въз основа на резултатите от атестационни и квалификационни изпити. Атестирането на държавните служители се извършва на основание чл. 48 от Федералния закон „За държавната държавна служба на Руската федерация“ Извършва се, за да се определи съответствието им с длъжностите, които се заемат в държавната служба.

Квалификационният изпит се провежда на основание чл. 49 от Федералния закон „За държавната държавна служба на Руската федерация“. Заемат се държавни служители, заемащи длъжности в държавната служба от категориите „специалисти” и „спомагателни специалисти” без ограничение на мандата, както и длъжности от държавна служба от категория „ръководители”, принадлежащи към основните и водещите групи на държавната администрация. служебни позиции. Квалификационен изпит се провежда при вземане на решение за присвояване на класен ранг на държавен служител за заемане на държавна служба при необходимост, но не повече от веднъж годишно и най-малко веднъж на три години. Квалификационният изпит се провежда в предписаната форма за оценка на знанията, уменията и способностите (професионално ниво) на държавен служител от конкурсна или сертификационна комисия.

Професионалното обучение за държавна служба се извършва в образователни институции за висше професионално и средно професионално образование в съответствие с федералния закон. По този начин Федерален закон № 79 отразява основните аспекти на набирането и преминаването на държавната държавна служба.


Глава 2. Анализ на кадровата политика в изпълнителния орган на съставния субект на Руската федерация по примера на Държавния комитет по тарифите на Република Башкортостан


.1 Кратко описание на дейността на Държавния комитет по тарифите на Република Башкортостан

Държавна комисия по кадрова политика

Държавният комитет по тарифите на Република Башкортостан (наричан по-нататък Държавният комитет) е републикански изпълнителен орган, който в съответствие със законодателството на Руската федерация извършва държавно регулиране на тарифите (цените) и контрол върху тяхното прилагане. . Местоположение на Държавния комитет: Република Башкортостан, Уфа, ул. Пушкин 95. Държавният комитет осъществява своята дейност в съответствие със законодателството на Руската федерация и Република Башкортостан, актовете на Федералната служба за тарифите, взаимодейства с този орган и в рамките на своите правомощия взема решения независимо. Решенията на Държавния комитет, приети в рамките на неговите правомощия, са задължителни за всички организации, извършващи регулирани дейности на територията на Република Башкортостан, независимо от тяхната организационно-правна форма и ведомствена принадлежност. Държавният комитет разполага с необходимото имущество, материални и технически ресурси, оборудване, офис оборудване, комуникации и телекомуникации, необходими за неговата дейност, организира отчитането на материалните и паричните ресурси и отговаря за тяхното използване.


Ориз. 1 - Структура на Държавния комитет по тарифите на Република Башкортостан


Държавният комитет се ръководи от председател, назначаван и освобождаван от президента на Република Башкортостан по предложение на министър-председателя на правителството на Република Башкортостан и съгласувано с Федералната служба по тарифите. Председателят на Държавния комитет има заместници. В случай на временно отсъствие на председателя на Държавния комитет изпълнението на неговите задължения се възлага на един от заместниците.

Председателят на Държавния комитет, в съответствие с установения ред, носи лична отговорност за изпълнението на задачите, възложени на Държавния комитет, и изпълнението на неговите функции.

Председател на Държавната комисия:

Осъществява общо ръководство на дейността на Държавния комитет.

Представлява Държавния комитет във всички институции и организации, действа от негово име без пълномощно.

Одобрява структурата и персонала на апарата на Държавния комитет в рамките на установения максимален брой служители и фонд за заплати, както и оценката на разходите за издръжка на Държавния комитет в рамките на бюджетните средства, определени за неговата поддръжка.

Внася по предписания начин за разглеждане от президента на Република Башкортостан и правителството на Република Башкортостан проекти на нормативни правни актове по въпроси от компетентността на Държавния комитет.

Одобрява правилника за структурните подразделения на Държавния комитет.

Назначава и освобождава служители от апарата на Държавния комитет.

Разпределя отговорностите между своите заместници и ръководители на структурни звена.

Издава заповеди, постановления и инструкции в рамките на своята компетентност и организира контрол по тяхното изпълнение.

Взема решения за награждаване на служители на Държавния комитет и налагане на санкции върху тях.

Основните задачи на Държавния комитет са:

Държавно регулиране на тарифите (цените) за продукти и услуги на регулирани пазари в рамките на своята компетентност.

Постигане на баланс на икономическите интереси между регулираните организации и потребителите на стоки и услуги на регулираните организации.

Регулиране, в рамките на своите правомощия и в съответствие със законодателството, на тарифите за стоки и услуги на организациите на обществения комплекс в общините на Република Башкортостан.

Осигуряване на организации, независимо от тяхната организационно-правна форма и ведомствена принадлежност, равен достъп до пазарите на едро и дребно за електрическа (топлинна) енергия (мощност).

Участие в създаването на икономически стимули, които осигуряват използването на енергоспестяващи технологии.

Държавният комитет, в съответствие с възложените му задачи, изпълнява следните функции:

Инсталира се:

тарифи за електрическа енергия, доставена на населението, в границите, установени от Федералната служба за тарифите (минимални и (или) максимални) нива на тарифите за електрическа енергия, доставена на населението;

тарифи за електрическа енергия, доставена от енергоснабдителни организации на потребителите, в границите (минимални и (или) максимални) тарифни нива, установени от Федералната служба за тарифите, с изключение на електрическата енергия, продавана на нерегулирани цени;

тарифи за услуги за пренос на електрическа енергия чрез електрически мрежи, собственост на право на собственост или друго правно основание на териториални мрежови организации, в рамките на максималните (минимални и (или) максимални) нива на тарифите за услуги за пренос на електрическа енергия енергия по определени електрически мрежи, установени от мрежите на Федералната тарифна служба;

надбавки за продажба на гарантирани доставчици на електрическа енергия;

за териториални мрежови организации - такса за технологично свързване към електрически мрежи и (или) стандартизирани тарифни ставки, които определят размера на тази такса;

тарифи за услуги за пренос на топлинна енергия в рамките на максималните (минимални и (или) максимални) нива на тарифите за топлинна енергия, установени от Федералната служба за тарифите, с изключение на топлинната енергия, произведена от електроцентрали, произвеждащи в режим комбинирано производство на електрическа и топлинна енергия;

Определя метода за регулиране на тарифите на организациите, извършващи регулирани дейности.

Наблюдава:

прилагане на цените за лекарства, включени в списъка на жизненоважни и основни лекарства, от търговски организации на едро, аптечни организации, индивидуални предприемачи с лиценз за фармацевтични дейности;

спазване от организациите на обществения комплекс (наричани по-долу организации) със стандартите за разкриване на информация за регулираните дейности на организациите, които са обект на свободен достъп и в рамките на своите правомощия упражнява държавен контрол върху спазването на стандартите за разкриване на информация от субекти на пазарите на едро и дребно на електрическа енергия;

прилагане на регулирани цени (тарифи) в рамките на своята компетентност и извършва проверки на стопанската дейност на организации, работещи в областта на регулираното ценообразуване, по отношение на валидността на стойността и правилността на прилагането на тези цени (тарифи);

дейности, извършвани от гарантиращи доставчици за осигуряване на надеждно енергоснабдяване на населението;

Упражнява държавен контрол върху прилагането на максималните показатели за промени в размера на плащанията на гражданите за комунални услуги, установени за общините на Република Башкортостан по начина, определен от правителството на Руската федерация.

Публикува взетите решения по установения ред.

В рамките на една седмица от датата на приемане на решението за установяване на тарифи за субекта на естествения монопол, подайте заверено копие от това решение на федералния изпълнителен орган за регулиране на естествените монополи.

Прилага политика за минимизиране на тарифите (цените) за горива и енергийни ресурси за социално уязвими категории потребители, като се вземат предвид икономически обоснованите тарифи (цени).

Формира регулаторна и методологична рамка за изчисляване на тарифите (цените), приема регулаторни правни актове, свързани с използването на обеми и прилагането на тарифи и цени за горивни и енергийни ресурси, за стоки и услуги на обществени организации за комунални услуги в Република Башкортостан, при липса на регулаторни правни актове на федерално ниво и др.


2.2 Проучване на кадровата политика и практиката за прилагане на формирането на кадрови резерв на държавната държавна служба на Държавния комитет на Република Башкортостан по тарифите


Мащабът, характерът и спецификата на дейността на държавните органи определят състава и изискванията към персонала (персонала), влияят върху техните количествени и качествени характеристики.

В Държавния комитет функцията за управление на персонала се изпълнява от едно от структурните звена, по-специално отдела за финансова подкрепа, административна и персонална работа и информационни технологии.

Отдел за финансово осигуряване, административно-кадрова работа и информационни технологии

Основни цели.

Организация на финансовата дейност на комитета, насочена към осигуряване на финансови ресурси за дейността на Държавния комитет на Република Беларус, безопасността и ефективното използване на дълготрайните активи и оборотния капитал, трудовите и финансовите ресурси на комитета, навременни плащания на задължения към държавния бюджет и извънбюджетните фондове, доставчици и банкови институции.

Управление на персонала, организация на държавната гражданска служба.

Икономическа подкрепа за дейността на Държавния митнически комитет на Република Беларус.

Осигуряване на функционирането на комплекс от технически и софтуерни средства за автоматизация.

Осигуряване на информационна сигурност.

Осигуряване функционирането на деловодството и други общи организационни и административни въпроси.

За изпълнение на поставените задачи отделът осъществява:

осигуряване на изпълнението на бюджета на Република Башкортостан;

осигуряване на навременни плащания към републиканския бюджет и извънбюджетните фондове;

кадрово счетоводство;

поддържане на изградена кадрова документация;

организиране на сертификационни и квалификационни изпити за служители на Държавния митнически комитет на Република Беларус и конкурси за заемане на вакантни длъжности, тяхната методическа и информационна подкрепа;

формиране и работа с резерва на персонала на Държавния митнически комитет на Република Беларус, организиране и провеждане на конкурси за включване в резерва на персонала;

организиране на работата на комисията по спазване на изискванията за служебно поведение на държавните служители на Държавния митнически комитет на Република Беларус и разрешаване на конфликти на интереси в държавната служба, както и разглеждане на случаи на неетично поведение на граждански слуги;

разработване на мерки за укрепване на трудовата дисциплина.

сключване на договори за покупка на оборудване, офис оборудване, обзавеждане, стоки за бита, организиране на тяхната доставка, приемане и осчетоводяване;

осигуряване безопасността на мебели, домакинско оборудване, средства за механизация на инженерната и управленската работа, предприемане на мерки за тяхното възстановяване и ремонт;

логистична поддръжка за срещи, конференции, семинари и други събития;

организиране на обществени поръчки с търгове и малки по обем покупки;

поддържане на регистър на обществените поръчки.

извършване на дейности по създаване, поддръжка, развитие и информационна поддръжка на система за компютърна техника, комуникации и комуникации;

избор на основния състав на електронно-изчислително оборудване, неговата икономическа обосновка;

предоставяне на насоки при проектирането на структури на бази данни и механизми за достъп до тях;

Поддръжка на компютри, хардуер за локална мрежа и комуникационно оборудване;

Поддръжка на системен софтуер на компютърни инструменти, инструменти и приложен софтуер;

осигуряване на актуализация и безопасност на информационните ресурси;

администриране и развитие на официалния интернет сайт на Държавния комитет по тарифите на Република Беларус;

осигуряване функционирането на сървърно оборудване, неговия системен и приложен софтуер, администриране на локална компютърна мрежа.

разработване и прилагане на организационни и технически мерки за цялостна защита на информацията за работата, чието съдържание е държавна или търговска тайна;

осигуряване на спазване на режима на работа и запазване на поверителността на документираната информация:

сключване на договори за работа по информационна сигурност;

мониторинг на спазването на нормативните изисквания за защита на информацията;

разработване и прилагане на мерки за отстраняване на констатирани недостатъци в информационната сигурност;

участие в сертифициране на обекти, помещения, хардуер, програми, алгоритми за съответствие с изискванията за защита на информацията за съответните класове на сигурност;

По този начин отделът за финансово осигуряване, административна и персонална работа и информационни технологии е отговорен за формирането на висок професионализъм и култура на управленските дейности, постигането на персонала на организациите и институциите с квалифицирани, проактивни, високоморални служители, ефективното използване на интелектуален и кадрови потенциал на Държавния комитет на Република Беларус, неговото запазване и увеличаване, както и за създаване на благоприятни условия и гаранции за всеки служител да демонстрира своите способности, да реализира положителни интереси и лични планове, неговия професионален растеж и кариера напредък и повишаване на ефективността на работата му.

Анализ на динамиката на структурата на работниците, заемащи длъжности в държавната държавна служба на Държавния комитет по тарифите на Република Башкортостан



Ориз. 3 - Анализ на структурата на служителите, заемащи държавни длъжности и длъжности в държавната администрация, по възрастови групи към 1 декември 2012 г.


Анализът на структурата на кадровия потенциал на Държавния комитет по тарифите на Република Башкортостан показа, че най-голям дял заемат служители на възраст 30-39 години - 28,5% (фигура 2), служители на възраст под 30 години (25 %), от 40-49 години (24,1%), от 50-59 години (19,7%), от 60 до 65 години - 2,7%.

Анализ на структурата на служителите, заемащи държавни длъжности и длъжности на държавната държавна служба на Държавния комитет на Република Башкортостан по тарифите, според трудовия стаж в държавната служба към 12.01.2012 г.


Ориз. 4 - Анализ на структурата по осигурителен стаж в държавната служба към 1 декември 2012 г.


Служителите със стаж на държавната служба от 1 до 5 години - 34%, също така голям дял заемат служителите със стаж на държавната служба от 10 до 15 години и от 15 до 25 години - съответно 20% и 15%.


Нека да разгледаме половата и възрастовата пирамида на Държавния комитет на Република Башкортостан по тарифите. Както се вижда от фиг. 4 делът на възрастните държавни служители сред мъжете е значително по-висок, отколкото сред жените.

Съотношението между работещите мъже и жени в пенсионна възраст в структурата на Държавния комитет на Република Башкортостан по тарифите е 57,4%: 37,2%, т.е. делът на мъжете в тези възрастови категории превишава дела на жените над 1,5 пъти.


Ориз. 5 - Възрастов и полов състав на служителите


Това се обяснява с факта, че мъжете не бързат да се пенсионират. Тъй като активният им живот е тясно свързан с професионалната им дейност, в по-голямата си част работят „до краен предел“. В същото време жените намират полезна работа в семейството; и много от тях, веднага след навършване на пенсионна възраст или малко по-късно, доброволно се пенсионират.

Фигура 6 схематично показва основните дейности на Държавния комитет на Република Башкортостан по тарифите за управление на персонала. В този случай управлението включва следните функции.


Ориз. 6 - Основни направления на дейност по управление на персонала в отдел финансово осигуряване, административно-кадрова работа и информационни технологии


Системата за политика в областта на човешките ресурси на GKT на Република Башкортостан включва редица подсистеми, които отразяват такива области на работа с персонала като:

Търсене и привличане на персонал.

Подбор на кандидати за работа въз основа на резултатите от цялостна оценка.

Адаптиране на персонала.

Професионално ориентиране, създаване на кадрови резерв.

Мотивация на персонала.

Оценка на персонала.

Стимулиране на служителите.

Развитие на персонала.

Преместване и ротация на персонала.

Корпоративна култура.

Фигура 6 схематично показва системата за кадрова политика, действаща в управлението на Държавния данъчен комитет на Република Башкортостан.


Таблица 1 представя основните методи, използвани в кадровата политика на Държавния митнически комитет на Република Беларус


Таблица 1 - Методи за управление на персонала, използвани от Държавния митнически комитет на Република Беларус

МетодСъдържание (същност) 12СистеменВсяка система (обект на управление) се разглежда като съвкупност от взаимосвързани елементиКомплексноОтчитане на икономическите, социалните и психологическите аспекти на управлението в тяхната взаимовръзка ИнтегриранеОтчитане на връзките: между отделните подсистеми и елементи на системата за управление; между етапите от жизнения цикъл на обект на управление; между нивата на управление по вертикала; между субектите на управление хоризонтално Маркетингова ориентация на системата за управление при решаване на възложени задачи на потребителя Функционално Управление на персонала се разглежда като съвкупност от функции, изпълнявани от кадрови структури при осъществяване на процеса на управленско влияние Динамично Разглежда процеса на управление на персонала в диалектичен развитие, в причинно-следствени връзки и субординация и провежда ретроспективен (5-10 години) и дългосрочен анализ Процес Разглежда функциите на управление като взаимосвързани и взаимозависими, а процеса на управление като комплекс от непрекъснати и взаимосвързани действия Нормативен Установява стандарти за управление на всички управленски подсистеми (разумни стандарти за всеки елемент от системата повишават нивото на управление) АдминистративноРегулира функциите, правата и отговорностите в регулации Поведенческо Подпомагане на държавния служител да разбере своите способности, способности, базирани на прилагането на научни методи за управление СитуационноПригодността на различните видове управление на персонала методи се определя от конкретната ситуация

Спецификата на дейностите по управление на персонала в Държавния комитет по бизнеса на Република Беларус се дължи на значителния брой служители на централния му апарат.

Системата за управление на персонала като комплекс от специфични функции за управление на персонала в службата съществува поради Като всяка друга организация, отделът набира персонал, развива и обучава, адаптира и мотивира. Функциите по управление на персонала са концентрирани в отдела за персонал и разпределени между ръководителите на отдели.

Нека разгледаме как се изпълняват основните функции на кадровата политика в отдела за финансова подкрепа, административна и персонална работа и информационни технологии на Комитета за държавна собственост на Република Башкортостан.

Планиране

При планиране на броя на служителите в отдела за финансова подкрепа, административна и персонална работа и информационни технологии на Държавния митнически комитет на Република Башкортостан, общият брой на служителите на Държавния митнически комитет на Република Башкортостан и за отделните град (област) и местни органи, характеристики, социални и демографски характеристики на региона, структурен и квалификационен състав на персонала се вземат предвид, сложността и сложността на задачите, които се решават, техническата поддръжка на управленската работа.

За определяне на необходимостта от персонал в Държавния митнически комитет на Република Башкортостан се използват икономико-математически и кадрово-номенклатурни методи.

Наемане, уволнение, адаптация

Ръководителят на отдела за финансово осигуряване, административна и кадрова работа и информационни технологии на Държавния комитет на Република Башкортостан, неговите заместници и ръководители на отдели се назначават и освобождават от ръководителя на висшия Държавен комитет на Република Беларус. Наемането и освобождаването на други служители на областния (градския) GKT се извършва в съгласие с началника на отдела за финансова подкрепа, административна и персонална работа и информационни технологии на GKT на Република Башкортостан. Той лично отговаря за подбора и разположението на персонала, повишаването на неговата квалификация.

В някои случаи, за отлично изпълнение на служебните задължения и високи показатели за ефективност, началникът на отдела за финансово осигуряване, административна и персонална работа и информационни технологии на Държавния митнически комитет на Република Башкортостан има право да присвои по-висок клас ранг след определен период.

подбор на персонал

Подборът на персонал в Държавния митнически комитет на Република Беларус се състои в създаването на резерв от кандидати за всички работни места, като се вземат предвид бъдещите промени.

Комплектът традиционно е разделен на външен и вътрешен. Предимствата на външния подбор са, че в организацията се въвеждат нови хора, носещи със себе си нови идеи и се създават възможности за по-активно организационно развитие.

Източници на външен подбор са: обяви във вестници, агенции за работа, специализирани консултантски фирми.

Набирането на персонал в организацията се формира основно от следните източници (фиг. 8).


Ориз. 8 - Структура на източниците на набиране на персонал в Държавния комитет на Република Беларус


Така в Държавния митнически комитет на Република Башкортостан набирането на работници се извършва главно чрез консултантски (набиращи) агенции. В същото време при подбора на кандидати за ръководни свободни длъжности Държавният комитет на Република Башкортостан използва предимно вътрешни източници, а при подбора на останалите служители на Държавния комитет на Република Беларус се обръща към специални агенции и вестник . Понякога нов служител се наема от други източници.

Предимствата на вътрешното набиране са, че служителят вече е адаптиран към екипа в сравнение с новоназначен служител, способностите му се оценяват по-високо и удовлетворението от работата му е по-високо.

При подбора на персонал в Държавния митнически комитет на Република Башкортостан се използват следните критерии за подбор:

висока квалификация;

лични качества;

образование;

професионални умения;

предишен трудов стаж;

съвместимост с другите (лични качества).

Подбор на служители за преместване на по-високи позиции, т.е. от собствен вътрешен източник, се извършва въз основа на оценка на техните професионални знания, умения и способности. Процесът на вземане на решение за вътрешно преместване включва следните етапи.

Въз основа на информация за свободните длъжности в отдела, ръководителят на отдела взема решение за номиниране на кандидати за свободни длъжности, определя броя на свободните длъжности и инструктира отдела по персонала да търси кандидати в рамките на организацията.

Съответствието на качеството на кандидатите с наличните свободни позиции се определя от началника на отдела за финансово осигуряване, административна и персонална работа и информационни технологии на Държавния митнически комитет на Република Башкортостан. Ръководителят на отдела за финансова подкрепа, административна и персонална работа и информационни технологии на Държавния митнически комитет на Република Башкортостан разчита на съществуващите длъжностни характеристики, които определят основните изисквания за нивото на професионални знания, умения и трудов опит.

След това началникът на отдела за финансова подкрепа, административна и кадрова работа и информационни технологии на Държавния митнически комитет на Република Башкортостан анализира състава и броя на възможните кандидати, съставя предварителен списък на обещаващи служители въз основа на оценка на лична документация (лични досиета (карти), декларации за използване на работното време за установяване на факти за отсъствия, трудови досиета и друга документация, предоставяща информация за професионализма и трудовото поведение на служителя). Използва се и личният опит от комуникацията между служители на държавната служба и отделите по персонала и тези служители.

Ръководителят на отдела оценява кандидатите по следния начин: прави се „триизмерна“ оценка на кандидата, която се състои в отчитане на информация за служителя, получена от неговите колеги на работа, от неговите подчинени, както и от висше ръководство.

На срещата ръководителят на отдела за финансово осигуряване, административна и кадрова работа и информационни технологии на Държавния митнически комитет на Република Башкортостан дава становище относно пригодността или несъответствието на всеки кандидат за определена длъжност.

Въз основа на резултатите от срещата шефът взема окончателното решение за приемане на служителя (ако е съгласен) на новата длъжност.

Ръководството използва предимно вътрешни ресурси за качествено попълване на персонала.

За системата за търсене, подбор и наемане на персонал на Държавния митнически комитет на Република Башкортостан обектът е кандидат за свободна длъжност, т.е. лице, което доброволно се е съгласило да предостави информация за себе си и да се подложи на определени тестове. Обектът е вербовчик. Това взаимодействие се осъществява по време на процеса на набиране на персонал. Целта на тази система е да подбере служител, чиито професионални и личностни качества отговарят най-добре на изискванията на свободната позиция и организацията като цяло.

Обобщавайки горното, можем да представим описаната от нас система за подбор и наемане на персонал под формата на диаграма.


Ориз. 9 - Модел на системата за търсене, подбор и наемане на персонал в Държавния митнически комитет на Република Башкортостан


Основният системообразуващ фактор е процесът на търсене, подбор и наемане на персонал.

Планиране на персонала

Планирането на персонала трябва да се извършва от непосредствените ръководители на отдели, като се вземат предвид плановете за развитие на GKT на Република Башкортостан.

При определяне на нуждите от персонал е необходимо да се направи анализ на длъжността за свободни позиции. Съвместно с ръководителите на отдели беше извършен анализ на длъжностите, който доведе до следните минимални квалификационни изисквания към кандидатите


Таблица 2 - Квалификационни изисквания към кандидатите за свободни позиции

Така от представената по-горе таблица става ясно, че поради специфичния характер на дейността на Държавния данъчен комитет на Република Башкортостан на Република Башкортостан към кандидатите за работа се налагат допълнителни изисквания, в допълнение към стандартните нечий.

Подбор на персонал

Таблица 3 - Приложение на методите за подбор на персонал в зависимост от позицията

Методи за подбор на длъжност Продължителност, мин. Директор на отдел Тест за способност за учене 15 Личностен тест 15 Структурирано многопосочно интервю с отворени въпроси 15 Заместник-директор на отдела Тест за способност за учене 10 Тест за професионални способности 10 Структурирано симулирано интервю с отворени въпроси 10 Заместник-ръководител на федералната служба Тест за способност за учене 10 Личностен тест 10 Структурирано ситуационно интервю с отворени въпроси 10 Водещ специалист 2-ра категория Личностен тест 10 Структурирано моделиращо интервю с отворени въпроси 10 Специалист 2-ра категория Традиционно интервю 7

От таблицата, представена по-горе, може да се види, че средното време, изразходвано за всеки кандидат, ще бъде от 7 до 20 минути; при отчитане на разходите за време ние включихме само времето за интервю и времето за проверка на теста, тъй като докато кандидатът попълва теста, вербовчикът може да изпълнява другите си функционални отговорности.

Нека изчислим общото време, изразходвано за избор на един кандидат за свободна позиция, като вземем предвид средния необходим брой интервюта. Таблицата също така взема предвид средното работно време, прекарано в отговор на телефонни обаждания в размер на 1 час за всяка свободна позиция.


Таблица 4 - Време, изразходвано за избор на един кандидат за свободна позиция.

Директор на отдела Общо прекарано време, мин. Заместник-директор на отдела 180 Заместник-началник на Федералната служба 120 Заместник-началник на Федералната служба 140 Водещ специалист 2-ра категория 120 Специалист 2-ра категория 90

Така изчислихме времето, необходимо за избор на един кандидат за свободна позиция.

Следващият етап от подбора трябва да бъде кратко интервю с прекия ръководител на потенциалния служител. След което ще бъде взето решение за пригодността на даден кандидат за работа, наемането на служител и началото на изпитателен срок и професионална адаптация.

Професионална адаптация и изпитателен срок

Изпитателният срок в Държавния митнически комитет на Република Башкортостан продължава 2 месеца. Едва след като служителят успешно премине изпитателния период, всички етапи на подбор могат да се считат за завършени. По време на изпитателния период прекият ръководител на служителя трябва да помогне на служителя да овладее нова работа и да се впише в работния екип, тъй като в противен случай това може да отмени всички усилия на набиращия персонал, тъй като служителят не се е адаптирал към новите условия. , той може да подаде оставка. От своя страна, мениджърът трябва да оцени пригодността на новия служител възможно най-обективно и във възможно най-кратък срок и, ако е необходимо, да вземе решение за уволнението му, за да минимизира разходите на компанията.

Всяка година Държавният митнически комитет на Република Башкортостан извършва сертифициране, чиято цел е: да вземе решения за повишаване или понижение, уволнение на определени служители; относно конкретни области на работа със съществуващия резерв.

Освидетелстването се извършва от атестационна комисия. Комисията прави оценка въз основа на:

анализ на личните документи на освидетелстваното лице;

изслушва отчета на служителя за резултатите от работата през изминалата година.

Резултатите от оценката са дадени в следните формулировки:

служителят е подходящ за заеманата длъжност;

отговаря на заеманата длъжност, подлежи на подобряване на работата и изпълнение на препоръките на атестиращата комисия (по отношение на обучението и самодисциплината); за целите на контрола служителят се подлага на презаверка след една година;

не отговаря на заеманата длъжност, ръководството взема решение за уволнение на служителя.

Системата за материално стимулиране, действаща в Държавния митнически комитет на Република Башкортостан, включва следните елементи: форми и системи за възнаграждение. За всички категории работници се използва система за възнаграждение, базирана на време (с изключение на младши обслужващ персонал, който се заплаща на база време).

Възнагражденията на ръководителите на отдели и служителите се основават на официалните заплати.

Документът, регулиращ размера на възнаграждението (заплатата), е щатното разписание, което се разработва ежегодно.

Наредбите за възнагражденията на ръководителите и служителите на Държавния митнически комитет на Република Башкортостан и щатното разписание предвиждат бонуси в размер на 60% от основната заплата за изпълнение на всички изисквания, определени от длъжностните характеристики. За пропуски (въз основа на резултатите от контролните проверки) нивото на плащане се намалява до 20%. Така размерът на бонусите се включва в размера на служебната заплата.

Официалните заплати на специалистите и мениджърите се определят не по-малко от размера на заплатата, определена от правителството на Руската федерация, и също се индексират в зависимост от увеличението на цените в съответствие с решението на Министерството на социалната политика на Руската федерация.

Процедурата за изплащане на заплатите предвижда изплащане на заплати веднъж месечно, с възможност за изплащане на непланирани аванси.

Трудовият договор също така предвижда плащане на отпуск, отпуск по болест и други плащания в съответствие с Кодекса на труда на Руската федерация.

За да мотивира служителите да работят по-продуктивно, ръководството осигурява стимули за служителите за постигане на високи резултати в края на годината. За служителите и ръководителите на отдели висшето ръководство определя размера на стимулиращите плащания за положителните резултати от работата на целия екип.

На служителите на Държавния митнически комитет на Република Беларус се налагат следните изисквания:

)Всички кандидати трябва да преминат въвеждащо обучение от специалист в отдела за финансова подкрепа, административна и персонална работа и информационни технологии на Комитета за държавна собственост на Република Башкортостан по поверителност, безопасност на труда и пожарна безопасност.

)След встъпителния инструктаж служителят получава лична карта и инструктаж по безопасност на труда и пожарна безопасност, които носи на работното място.

)След инструктажа на работното място отговорното лице (заместник-ръководител, началник отдел) въвежда информация за това в личната карта на лицето, което е инструктирано, и го подписва. След това служителят, получил инструкциите, се подписва.

)След изтичане на изпитателния срок (7 дни) новоназначеният служител, заедно с неговия ръководител, идва при управителя или неговия заместник, който заедно с представител на комисията за проверка на знанията по охрана на труда провеждат проверка на знанията. и оформя това с протокол и подписа си върху личен картон. След това новият служител се допуска до самостоятелна работа със заповед на OFC.

)Повторен инструктаж се провежда минимум два пъти годишно (май-юни, ноември-декември) със задължително записване в личния картон.

)Проверката на знанията по защита на труда на служителите на OFK се извършва веднъж годишно с изготвянето на протокол, прикрепен към личната карта на служителя.

)Прехвърлянето от една работа на друга и комбинацията от професии за дълго време се формализират със заповед на ръководителя на отдела по физическо възпитание и обучение на новото работно място с вписване в лична карта.

)Преместването за период до една работна смяна се извършва със запис в дневника за временно преместване, в който се посочва професията, за която се издава преместването, с подписите на инструктажа и инструктажа.

)За всеки инцидент в работно време жертвата или очевидецът незабавно се уведомява до началника на отделението, началника на отделението, които предприемат мерки за оказване на първа помощ и го доставят в медицинския център.

)Ръководителите организират разследване на причините за произшествието в определените от закона срокове.

Използване на труда на държавните служители в Държавния митнически комитет на Република Беларус за 2011-2012 г. представени в табл. 5.


Таблица 5 - Използване на трудови ресурси според Държавния митнически комитет на Република Беларус за 2011-2012 г.

Показател 2011 г. 2012 г. Отклонение. от план В сравнение с предходна година план факт Средногодишен брой държавни служители 108104102-2-6 Отработени дни от един работник за година 190192191-1+1 Отработени часове от един работник за година/h146314981471-27+8Среден работен ден,/h7.77,87.7 -0,10Общо работно време, човек/ден205201996819482-486-1038Общо работно време, човек/час158004155750150011-5739-7993

Въз основа на данните ще изчислим коефициентите на използване на работното време на служителите на Държавния митнически комитет на Република Беларус.

Данните показват, че през 2012 г. в Държавния митнически комитет на Република Беларус нивото на действителното работно време е по-ниско от планираното с 5739 часа и с 7993 часа в сравнение с миналата година.

Направените изчисления показват, че Държавният комитет на Република Беларус не използва достатъчно пълноценно наличните трудови ресурси, което още веднъж потвърждава наличието на предимно пасивни служители в организацията.

Средно един работник е работил 191 дни, а не 192 по план, в резултат на което свръхдневната загуба на работно време възлиза на 1 ден за един работник и 102 дни, или 795 часа за всички. Вътрешносменни загуби на свръхработно време: за един ден те са 0,1 часа, а за всички дни, отработени от всички работници - 1949 часа.

Като цяло, според Държавния кодекс на труда на Република Беларус, общата загуба на работно време възлиза на 2744 часа (795+1949) или 1,8% (2744 / 150011).

Що се отнася до изменението на тези показатели спрямо предходната година, можем да отбележим положителното влияние на следния фактор - увеличението на отработените дни на един служител от 190 на 191 дни на човек. Този фактор доведе до увеличаване на нивото на фонда на работното време със 785 часа. Броят на наетите лица намалява с 4 души, което се отразява негативно на фонда работно време и нивото му поради този фактор е по-ниско с 8778 часа. Продължителността на работния ден остава без промяна спрямо предходната година.

Отчетеният баланс на работното време (с идентифициране на причините за неговите загуби) е даден в таблица 6.


Таблица 6 - Анализ на причините за използване на фонда за работно време в Държавния данъчен комитет на Република Башкортостан за 2012 г.

Наименование на показателя На един работник Отклонение от плана План Факт На един работник За всички работници Календарен брой дни 365 365 В т.ч.: Празници и почивни дни 115 115 Номинални работни часове 250 250 Отсъствие от работа, общо в т.ч.: 5859 + 1 + 102 Годишен отпуск 2421-3- 306 Отпуск за обучение 11- Отпуск по майчинство 32- 1-102 Допълнителни отпуски с разрешение на администрацията 2225 + 3 + 306 Болест 86-2-204 Отсъствие-1 + 1 + 102 Престой-3 + 3 + 306 Наличност на работно време 192191 -1-102 Продължителност на работния ден, h88-- Бюджет на работното време, h 15361528-8-816 Съкратени предпразнични дни, h1111--Вътрешносменен престой, h2444+20+2040Фонд полезно работно време, h14981471-27-2754

Той определя, че по-голямата част от загубеното работно време ((306+102+306)* 7,8 +2040 = 7609 часа) се дължи на субективни фактори. Те включват: допълнителни отпуски с разрешение на администрацията, отсъствия, престой. Такива загуби на работно време могат да се считат за неизползвани резерви за увеличаване на фонда на работното време.


Глава 3. Подобряване на кадровата политика в изпълнителния орган на съставния субект на Руската федерация по примера на Държавния комитет по тарифите на Република Башкортостан


.1 Оценка на системата за кадрова политика. Основни проблеми


В резултат на анализа на кадровата политика в Държавния митнически комитет на Република Башкортостан идентифицирахме редица проблеми, които могат да бъдат систематизирани в следната таблица.


Таблица 7 - Недостатъци на системата за кадрова политика в Държавния митнически комитет на Република Башкортостан

ЗонаХарактеристики на дефицит121. Структура на системата Недостатъчна яснота при разпределението на функционалните отговорности в областта на кадровата политика; дублиране на някои функции, недостатъчно внимание към други2. Подбор на персонал: Голяма интензивност на труда при оценяване на кандидатите поради дългата система на интервюта; не се обръща достатъчно внимание на личните характеристики (като способност за изпълнение на определени функции, черти на характера), които до голяма степен определят успеха при изпълнение на служебните задължения и взаимодействието с другите3. Система за обучение и развитие на персонала. Дейностите за създаване на резерв за „повдигане“ не са ефективни, тъй като включва само вертикално напредване, което се улеснява от дейности за оценка на служителите и професионално развитие; не се използва възможността за качествен (личностен) растеж на служителите, което включва създаване на възможности за проява на инициатива и развитие на способностите на всеки отделен служител, зачислен в резерва. С други думи, няма разработване на програми за кариерно развитие на служителите4. Мотивация на труда Системата за заплащане на време и бонуси (официални заплати) изпълнява изравнителна функция. Тази система на възнаграждение ориентира служителите към „външно кариерно израстване“, което се изразява в получаване на по-висока позиция и всъщност по-висока заплата. В действителност не се развиват вътрешни способности, които са много важни за мениджърския служител - способността да поемат отговорност, да поемат инициатива, да координират дейностите на подчинените и да печелят доверието на колегите

По този начин в системата на кадровата политика няма достатъчно яснота при разпределението на функционалните отговорности, а набирането на персонал е много трудоемко. Системата за обучение и развитие на персонала, както и системата за стимулиране на трудовата му дейност се нуждае от усъвършенстване.

Нека анализираме спазването на принципите за формиране на ефективна система за кадрова политика.


Таблица 8 - Анализ на спазването на принципите за разработване на ефективна кадрова политика в Държавния митнически комитет на Република Башкортостан

Наименование на принципа Съдържание на принципа 12 Съответствие на функциите на кадровата политика с целите на дейността. Функциите на кадровата политика не се променят произволно, а в съответствие с нуждите на дейностите в социалната сфера.Основните функции на кадровата политика не се изпълняват. Организационната структура е неадекватна на количеството и трудоемкостта на кадровата политика.Не е спазено оптималното съотношение между интра- и инфрафункциите на кадровата политика. Вътрешните функции значително надвишават инфрафункциите Не е спазен оптималният баланс на управленските ориентации. Услугата не е достатъчно фокусирана върху развитието на персонала, основно фокусирана върху необходимата подкрепа на политиката на трудовия процес (текущи дейности) В ход са потенциални имитации. Временното напускане на отделни служители не прекъсва основната дейност Икономията е в ход. Системата за кадрова политика не изисква значителни разходи.Прогресивността не се прилага. Изисква въвеждането на по-прогресивни методи на кадрова политика Перспективи Не са изпълнени. Тъй като няма ефективна система за кадрова политика, която да е насочена към развитието на организацията, прилага се комплексност. Съществуващата система за кадрова политика е достатъчно цялостна и се прилага ефективно. Вземането на решения за управление на политиката в една организация е предимно навременно и ефективно. Липсва самата система за кадрова политика като структурна единица.Не е реализирана автономност.Не е реализирана многоизмерност.Не е реализирана последователност. Въпреки факта, че системата за политика за персонала има редица недостатъци, тя представлява концептуално единство, съдържа достъпна терминология и е изградена на общи етапи, функции и фази.Комфортът не е реализиран. Съществуващата система на кадрова политика не осигурява максимално удобство за творческите процеси на обосновка, разработване, приемане и изпълнение на решения.

По този начин системата за кадрова политика в Държавния митнически комитет на Република Башкортостан не е оптимална и изисква подобрение. Не се спазват редица принципи за формиране на ефективна система за кадрова политика. По-специално, не са изпълнени принципите на първенството на функциите на политиката за персонала, оптималното съотношение на различните функции в управлението на персонала, оптималното съотношение на управленските ориентации, прогресивността, перспективите за развитие на системата за кадрова политика и нейната оптималност. . В GKT на Република Башкортостан също е неавтономен, няма собствена структура и следователно е нестабилен.

Тази система пропуска един много важен елемент, който осигурява ефективността на системата за кадрова политика - това е така нареченият „човешки фактор“. Ръководството на отдела за държавна служба и персонал използва „технически“ подход към възможностите за развитие на държавната служба на Република Башкортостан и съответно за подобряване на персонала.

Резултатът се осигурява чрез стриктно съответствие на персонала с технически (функционални) характеристики (ниво на умения, възраст, опит, образование); и прилагане на контрол на всички етапи от системата на кадровата политика.


В резултат на анализа на кадровата политика в Държавния комитет на Република Башкортостан и оценката на текущата система на кадрова политика, следните насоки за подобряване на системата за кадрова политика на Държавния комитет на Република Башкортостан на Република Башкортостан може да бъде идентифицирана (Фигура 9).


Ориз. 10 - Насоки за подобряване на системата за кадрова политика в управлението на Държавния митнически комитет на Република Башкортостан


Ориз. 11 - Приоритетни области за подобряване на системата за кадрова политика в управлението на Държавния митнически комитет на Република Башкортостан

Ориз. 12 - Състоянието на системата за кадрова политика в управлението на Държавния митнически комитет на Република Башкортостан


Ориз. 13 - Основните цели на кадровата политика на Държавния данъчен комитет на Република Башкортостан


Ориз. 14 - Начини за прилагане на кадровата политика в Държавния митнически комитет на Република Беларус


Ориз. 15 - Прилагане на съвременни кадрови технологии и механизми


Ориз. 16 - Оценка на ефективността на изпълнението на проекта


3.3 Прилагане на методи за стимулиране и мотивация за подобряване на персонала


В условията на пазарна икономика „човешкият фактор” става ключов елемент за повишаване на производителността на труда, повишаване на ефективността и конкурентоспособността на предприятията и организациите. Съответствието на персонала с нарастващите изисквания (систематично актуализиране на знанията и тяхното издигане на качествено ново ниво, професионални умения, култура на общуване, необходимост от висока творческа активност, използване на най-новите технологии) е основата за успешното внедряване на иновации в организацията. . Възможността за формиране на нов подход както към управлението на персонала, така и към начините за решаване на проблемите на публичните органи е основната задача на модернизацията на държавните структури.

Работата на служителя ще бъде ефективна, когато неговите лични и професионални интереси не противоречат на целите и мисията на организацията. Служителят е мотивиран - следователно той е заинтересован, създадена е ситуация, в която, постигайки целите на организацията, той по този начин задоволява личните си нужди, съзнателно избирайки един или друг тип поведение. По този начин мотивацията е процесът на свързване на целите на организацията и целите на служителя за най-пълно задоволяване на нуждите и на двете (управленски аспект), от друга страна, това е система от различни начини за въздействие върху персонала за постигане на планираните цели както на служителя, така и на организацията (икономически аспект).

Трудовият сектор на публичната служба има редица специфични характеристики:

висока степен на отговорност на длъжностните лица за взетите решения, тяхното изпълнение, резултати и последствия;

строга нормативна уредба на управлението и трудовата дисциплина;

използване на интелектуалния и творчески потенциал за решаване на управленски проблеми.

В същото време нивото на възнаграждение на държавните служители е значително по-ниско, отколкото в търговските структури, а допълнителните социални гаранции не компенсират напълно сложността и значимостта на техните дейности.

За подобряване на системата за управление на персонала в Държавния митнически комитет на Република Беларус се препоръчват следните мерки:

Разработване на програма за допълнително обучение на персонала.

Изпращане на определен брой служители годишно на курсове за повишаване на квалификацията;

Провеждайте ежегодно сертифициране на персонала.

Разработване на нова система от материални стимули, за да се повиши интересът на служителите към постигане на най-добри резултати от дейността им

Система за възнаграждение на служителите;

Наказателна система;

Разработване на обширна платежна матрица от бонуси;

Процент от продажбите;

Разработване и въвеждане на нова бонусна система;

Награда за професионализъм;

Награда за дълга служба.

Подобряване на системата за нематериално стимулиране на персонала

Зала на славата;

Месечно проучване на персонала;

Състезания.

Подобрете програмите за ориентиране и адаптиране на нови служители.


Ориз. 17 - Дърво на целите за подобряване на системата за управление на персонала


Оценката на степента на ефективност на труда на всеки служител е задължителен елемент от системата за контрол на всяка институция. Това е най-важната функция на всеки мениджър и служители на отдела за персонал.

Необходимо е да се въведе колективно сертифициране в GKT. Същността на сертифицирането за GKT е да се изяснят следните въпроси:

качеството на работата му за разглеждания период;

спазване от сертифицираното лице на технологична дисциплина;

проява на активност при извършване на работа (новаторство и рационализация, поемане на отговорност за извършената работа, изпълнение на допълнителни отговорности и функции);

сътрудничество с колеги и подпомагане в работата им;

проява на активност в социални дейности и др.

Целите на сертифицирането за GKT са представени в таблицата


Таблица 9 - Цели на сертифициране за GKT

Цели на сертифицирането Административна информация Мотивационно повишаване, понижаване, преместване, прекратяване на трудов договор Оценката на представянето е необходима, за да могат хората да бъдат информирани за относителното ниво на тяхната работа Оценката на изпълнението е важно средство за мотивиране на поведението на хората. След като идентифицира силни служители, организацията може да ги награди с благодарност, заплата или повишение.Разберете доколко даден човек е подходящ за предложената работа. За съжаление служители, които се представят добре, но нямат потенциал да се представят ефективно на новата си позиция, понякога биват повишени. Систематичното положително укрепване на поведения, свързани с висока производителност, трябва да доведе до подобно поведение в бъдеще. Прехвърлянето може да се използва за подобряване на опита на служителя, както и в случаите, когато ръководителят смята, че служителят ще работи по-ефективно на друга позиция

При удостоверяване на GKT широко се използва методът на експертните оценки, който се комбинира с колективен.

По принцип оценката на работата на служителите на Държавния комитет по тарифите има три цели: административна, информационна и мотивационна.

Административни функции - повишаване, понижаване, преместване, прекратяване на трудов договор.

Въз основа на оценка на представянето на дадено лице може да се предложи една или друга длъжност (позиция), като е много важно да се разбере доколко даден човек е подходящ за предложената работа. За съжаление понякога се повишават служители, които изпълняват добре задълженията си, но нямат потенциал да работят ефективно на новата си позиция.

Подобряване на механизма за мотивация на персонала

Предложения за въвеждане на система за мотивация в GKT.

Необходимо е да се установи заплащане за работа над стандарта на труда в Гражданския кодекс. Това включва различни видове стимулиращи плащания: допълнително заплащане за комбиниране на професии, за работа с по-малко служители от очакваното, за превишаване на плановете, бонуси за висококачествена работа.

Условията за заплащане трябва да бъдат определени в колективния трудов договор на предприятието и да бъдат съобщени на служителя при постъпване на работа. Работодателят, в съгласие със служителя, може да установи индивидуални трудови стандарти, но не по-ниски от тези, определени в колективния трудов договор.

Възнаграждението зависи не само от прякото изпълнение на работата, но и от много други фактори, които в съвременните условия са от особено значение.

системата за материални стимули в GKT трябва да се основава на сравнение на ефективността на отделните подразделения и на тази основа разпределението на част от получената печалба;

въвеждат се надбавки и премии за стимулиране на добросъвестното отношение към труда и подобряване на качеството на труда. Разликите между надбавките и бонусите се състоят в това, че надбавките се изплащат в един и същ размер всеки месец за определен период, докато бонусите могат да бъдат нерегулярни и тяхната стойност варира значително в зависимост от постигнатите резултати;

да се въведат допълнителни плащания за нивото на заетост и превишение на плана;

бонус за изпълнение на спешни и отговорни задачи.

Размерът и срокът за установяване на тази надбавка се определят от съответните ръководители.

Нематериални стимули за персонала:

Награда за най-добър служител на месеца;

Зала на славата;

Насърчаване и стимулиране на иновативни предложения от персонала;

Срещи между директора или управителя и персонала;

Месечно проучване на персонала;

Състезания.

Въз основа на резултатите от работата ще подчертаем основните насоки за подобряване на кадровата политика на Комитета за държавна собственост в таблица 10.


Таблица 10 - Основни насоки за подобряване на кадровата политика на ГКТ

№ EventResult Разходи за събития, rub. (за година) 1 Определяне на изискванията за персонал, като се вземе предвид стратегията за развитие на предприятието, обемът на продажбите Постигане на разумна връзка между организационно-техническата структура на производствения потенциал и структурата на трудовия потенциал - 2 Формиране на висококачествен състав на персонала Осигуряване на нуждата на предприятието от работна ръка в необходимите обеми и необходимата квалификация - 3 Организиране на общо и професионално обучение на персонала Повишаване на квалификацията на персонала, производителността на труда800004 Адаптиране на работниците в предприятието Пълно и ефективно използване на потенциала на служителя и екипа като цяло-5 Повишаване възнаграждение и стимули за работа, подобряване на материалните и морални стимули Осигуряване на условия за високопродуктивен труд, високо ниво на организация, мотивация, самодисциплина300006 Оценка на представянето и сертифициране на персонала, насочване към насърчаване и повишаване на служителите въз основа на резултатите от работата Повишаване на ефективността управление на персонала, постигане на целите на управлението при намаляване на разходите за труд 200007 Система за развитие на персонала - тяхното обучение и преквалификация Повишаване на гъвкавостта при използването на служителите, осигуряване на професионален и квалификационен растеж чрез планиране на трудова кариера 15 000 Общи разходи, рубли 125 000

Предвижда се подобряване на работните места чрез премахване на остаряло оборудване и инсталиране на ново. 30 000 рубли се разпределят за награди на служителите за добра работа и професионализъм.

000 rub. планира се да се отдели за обучение на персонала, тъй като много млади работници идват да работят в предприятието, без стаж или трудов стаж, следователно предприятието поема разходите за тяхното обучение. Компанията изпраща млади работници на курсове за обучение.

Стратегическата програма за подобряване на кадровата политика на Комитета за държавна собственост трябва да включва изпълнението на следните дейности:

определяне на нуждите от персонал, като се вземе предвид стратегията за развитие на организацията и увеличаване на обема на продажбите,

формиране на числения и качествен състав на персонала (система за набиране, разположение),

кадрова политика (връзка с външния и вътрешния пазар на труда, преразпределение и преквалификация на персонала),

система за общо и професионално обучение,

адаптиране на служителите в организацията;

възнаграждение и стимули за труда, система от материални и морални стимули,

оценка на работата и сертифициране на персонала, неговата ориентация към насърчаване и насърчаване на служители въз основа на резултатите от работата и стойността на служителя за предприятието;

система за развитие на персонала (обучение и преквалификация, повишаване на гъвкавостта при използване, осигуряване на професионално и квалификационно израстване чрез планиране на трудова кариера);

междуличностните отношения между служителите, между служителите, администрацията и обществените организации.

Таблица 11 показва броя на хората и часовете, преминали курсове за напреднали.

Име на курсовете: „Обучение по нови технологии“


Таблица 11 – Прогноза за очакваните показатели в резултат на надграждащо обучение

Име Количество Разходи за обучение 80 000 Брой хора 8 Брой часове 75 Увеличение на разходите 2 - 3% Увеличаване на производителността на труда 10 - 12% Увеличение на брутната печалба 5 - 7%

Таблица 12 показва промените за 2011 - 2012 г. поради повишаване на квалификацията на работниците в предприятието.


Таблица 12 – Приходи и разходи на ГКТ за 2011 – 2012г.

Наименование на показателя Анализиран период 2012 г. 2011 г. Приходи: Приходи от продажби 5 640 4935 542 384 Разходи: - разходи за закупуване на ДМА; 80 35 670 938 - заплати; 2 780 3502 760 580 - вноски за пенсионен фонд; 361 445 358, 875 - офис под наем плащания; 1 6 20 0001 620 000 - поддръжка на системи за сигурност и пожароизвестяване; 7 5007 500 - комуникационни услуги; 18 69819 458 - командировъчни разходи; 31 25 327 384 - разходи за офис консумативи; 5 6404 231 - техническа поддръжка на офис оборудване 36 42815 452 - Разходи за актуализиране на електронни бази данни 9 8329 832- Разходи за банкови услуги 4 7544 750- Разходи за придобиване на лицензирани програми и игри 32 86029 658- Разходи за развитие на персонала и персонала мотивация 125 000---- ДДС върху закупени стоки и стоки и услуги, включени в себестойността-- -66 624- Други разходи713 766686 715Общо разходи5 131 5995 067 295Брутна печалба508 894480 089Данък върху печалбата на организацията76 33472 013Нетна печалба432 56040 8 076

От тази таблица се вижда, че разходите се увеличават с около 2-3%, а брутната печалба се увеличава с 6%.

В резултат на предложените мерки за развитие на трудовия потенциал в GKT ще се създадат условия за високопродуктивен труд, високо ниво на организация, мотивация, самодисциплина, а работниците ще развият навик за взаимодействие и сътрудничество.


Глава 4. Информационна подкрепа на държавната кадрова политика на Държавния комитет по тарифите на Република Башкортостан


Формирането на кадрова политика е възможно само при достатъчно пълно информационно осигуряване. Основната цел на информационната подкрепа за държавната кадрова политика на Държавния комитет по тарифите на Република Башкортостан е създаването на информационно пространство, което осигурява ефективно взаимодействие между управленските структури, които формират и прилагат кадровата политика.

Информационното пространство на държавната кадрова политика на Държавния комитет по тарифите на Република Башкортостан се състои от набор от информационни ресурси в различни области на кадровата политика, взаимодействащи въз основа на съответните нормативни и правни документи и обединени от единна информационна инфраструктура. Формирането на информационно пространство ще позволи провеждането на координирана кадрова политика.

Досега в републиката не е изградено единно информационно пространство. Софтуерните и хардуерните системи, използвани за поддържане на кадрови бази данни и банки данни в министерства, ведомства и изпълнителен вертикал, са разнородни както по отношение на използваните изчислителни средства и софтуер, така и по отношение на формите на представяне на информацията. Това не позволява да се организира обменът на информация и да се създаде стройна система за нейното събиране и обработка.

Причината за това състояние на информационно осигуряване на кадровата политика беше липсата на съгласувани на държавно ниво мерки и условия за развитие на информационното взаимодействие в различни области на кадровата политика с цел осигуряване и задоволяване на информационните потребности на държавните органи, участващи в провеждането на националната кадрова политика.

В съответствие с целите и задачите на държавната кадрова политика на Държавния комитет по тарифите на Република Башкортостан системата за информационна поддръжка трябва да включва три подсистеми:

формиране на информационни ресурси - за създаване и постоянно актуализиране на интегрирани бази данни и банки данни за кадровия потенциал на Държавния комитет на Република Башкортостан за тарифи с регулиран и многостепенен достъп до натрупаните ресурси. Подсистемата трябва да осигурява въвеждане, съхранение, търсене, показване и обмен на мултимедийна информация (лични данни, характеристики, сертификати, копия на документи, снимки и др.). Тя трябва да съществува в реално време и да интегрира информационните ресурси на държавните органи;

динамично наблюдение на управленския персонал - за изследване на кадровия потенциал на Държавния комитет по тарифите на Република Башкортостан. Тя трябва да осигурява постоянно дистанционно тестване на ръководния персонал в областта на управлението, икономиката и политиката, възможност за предварителна оценка на управленските и бизнес качества на кадровия корпус;

анализ на човешките ресурси - за осигуряване на вземане на решения за насърчаване и пренасочване на персонала на различни нива на управление, повишаване на тяхната квалификация, идентифициране на слабости в обучението и развитието на човешките ресурси.

Операцията изисква финансова и логистична подкрепа. Програмите за човешки ресурси обикновено са скъпи. Системата за финансово подпомагане и социална защита на персонала е задължително и често най-важно условие за провеждане на ефективна кадрова политика. Необходимо е да се засили мотивацията и стимулирането на труда, социалната сигурност на държавните служители на Държавния комитет по тарифите на Република Башкортостан чрез увеличаване на стимулиращата роля на официалните заплати, стабилни правни гаранции за заетост и социална сигурност, включително в случай, че за освобождаване от длъжност. Условията за възнаграждение трябва да бъдат съобразени с резултатите от тяхното сертифициране, оценка на професионалната дейност, диференциация на длъжността и ниво на отговорност.

Необходим е ясен механизъм за административен, обществен и съдебен контрол върху дейността на служителите на Държавния комитет по тарифите на Република Башкортостан. Същевременно трябва да се осигурят възможности за защита на правата на държавните служители чрез нормативно определени процедури за провеждане на служебни проверки, създаване на апелативни комисии и ред за обжалване на действията на длъжностните лица.

Държавната кадрова политика на Държавния комитет на Република Башкортостан относно тарифите се осъществява чрез хората и за хората. Затова човешкото измерение в него беше и си остава основно.


Заключение


Кадровата политика в системата на държавните органи е най-важният ресурс за регионално развитие. Въздействайки върху персонала, той влияе върху ефективността на държавната власт и местното самоуправление, успешното развитие на икономиката и благосъстоянието на цялото общество.

Основната цел на кадровата политика е формирането, развитието и ефективното използване на кадровия потенциал в държавната администрация, насочен към решаване на проблемите на социално-икономическото развитие.

Целите на кадровата политика се реализират чрез решаване на следните задачи:

създаване на ефективен механизъм за формиране на кадрови потенциал на държавните органи и местното самоуправление;

усъвършенстване на системата за професионално развитие на държавните граждански и общински служители;

осигуряване на комбинация от стабилност и ротация на кадровия състав на държавните органи и местното самоуправление;

подобряване на организационната система за управление на процесите на персонала;

формиране в обществото на положителен образ на държавните граждански и общински служители.

Изпълнението на тези задачи е възможно при спазване на следните основни принципи в кадровата политика:

законност;

демократичност, социална справедливост при решаване на кадрови проблеми;

патриотизъм, гражданска лоялност на държавните граждански и общински служители към държавата и многонационалния народ на Руската федерация и Република Башкортостан;

професионализъм и компетентност, необходими за ефективно изпълнение на дейностите в динамично променяща се икономическа ситуация;

публичност, която придава на кадровата политика обективност, прозрачност, а на взетите решения - обоснованост и яснота;

последователност, която определя органичното единство на целите, принципите, методите и технологиите за работа с персонала;

напредък, въз основа на перспективите за социално-политическото развитие на републиката, промените в естеството на труда и социално-икономическите трансформации;

постоянно обновяване на персонала, съчетано с неговата приемственост, насочено към постигане на положителна стабилизация на персонала, използване на способностите и уменията на служителите;

научен подход при определяне на потребностите от персонал и възможностите за тяхното задоволяване;

хуманизъм, основан на уважение към личността.

Изложените принципи придават на кадровата политика цялостност, съществена определеност и необходимия прагматизъм. Те създават възможност за по-ефективно държавно влияние върху кадровите процеси.

В резултат на прилагането на кадровата политика ще бъде създадена цялостна система за формиране, развитие и ефективно използване на кадровия потенциал на държавните органи и местните власти, което ще повиши ефективността на държавното и общинското управление, ще създаде положителен имидж. на държавния граждански и общински служител на Република Башкортостан в обществото, формират ново поколение лидери и специалисти, способни да работят в условията на иновативно развитие на републиката.

С развитието на конкуренцията, конкурентния подбор на ръководни кадри и създаването на ефективен кадрови резерв ще се увеличат възможностите за подобряване и повишаване на ефективността на дейността на държавните и общинските органи.

Всичко това ще даде на кадровата система на Република Башкортостан цялост и творческа ориентация, организираност и ще обогати възможностите за нейното устойчиво социално-икономическо и духовно развитие. Кадровата политика ще се превърне в активна мобилизираща и организираща сила за социалното развитие на републиката.

В хода на проучването беше направен анализ на системата за кадрова политика на Държавния комитет по тарифите на Република Башкортостан и бяха определени мерки за нейното подобряване.

Спецификата на дейността на Държавния комитет по тарифите на Република Башкортостан, поради значителния брой служители на централния му апарат, изисква висококачествено счетоводство и бърза обработка на огромни количества разнородни данни.

Предложихме проект за разработване на система за търсене, подбор и наемане на персонал за Държавния комитет по тарифите на Република Башкортостан. Проектът взе предвид спецификата на дейността на Държавния комитет по тарифите на Република Башкортостан и изискванията към кандидатите за работа, продължителността на проекта, списъкът на необходимите работи и техният обем бяха планирани.

Изчислихме разходите за разработване и изпълнение на проекта и изчислихме разходите за набиране на определени категории служители. И по този начин успяхме да изчислим общата цена на проекта.

За да докажем практическата значимост на нашия проект, изчислихме показатели за икономическа ефективност. В резултат на изчисленията доказахме икономическата ефективност и определихме рентабилността на проекта, която възлиза на 120%.

По този начин ние проучихме теоретичните основи на осигуряването на Държавния комитет по тарифите на Република Башкортостан с персонал, приложихме теоретични знания в конкретна институция, разработихме система за търсене, подбор и наемане на държавни служители и доказахме икономическата ефективност на нейното прилагане; предложените мерки ще оптимизират процеса на кадрова политика в Държавния комитет по тарифите на Република Башкортостан.


Списък на използваната литература


1.Акменчук О.Б. Професионално управление на кариерата // Управление на персонала, 2012, № 2. - С.27-32

2.Арсеньева Т., Бажин И. Социални механизми на държавната дейност // Власт. - 2012. - № 4. - С.

.Арсеньев Ю.Н. Шелобаев С.И. Управление на персонала: Модели на управление - М.: EKSMO, 2011. - 296 с.

.Безопасност на живота: учебник за студенти от висши учебни заведения / С. В. Белов [и др.]; редактиран от Белова С. В. - 8 изд., изтрито. - М .: Висше училище, 2008.- 616 с.

.Безопасност на живота: учебник за университети / Л. А. Михайлов [и др.]; редактиран от Л. А. Михайлова - Санкт Петербург: Питър, 2007. - 302 с.

.Безопасност на живота. Безопасност на технологичните процеси и производство. Безопасност на труда: учебник за студенти от висши учебни заведения / P.P. Кукин [и др.] - Изд. 4-то, преработено - М.: Висше училище, 2007. - 334 с.

.Безопасност на живота в машиностроенето: Учебник. ръководство за университети / В. Г. Еремин [и др.]; редактиран от Ю.М. Соломенцева.- М.: Висш. училище, 2002.- 310 с.

.Безопасност на производствените процеси: Наръчник / Под редакцията на S.V. Белова.- М.: Машиностроене, 1985.- 448 с.

.Беляков G.I. Безопасност на живота в производството (безопасност на труда): учебник за студенти от висши учебни заведения, обучаващи се по специалност 110300 - "Агроинженерство" / G.I. Беляков – Санкт Петербург; М.; Краснодар, 2006.- 512 с.

.Баркин В.А. Актуални проблеми на съвременната кадрова политика в системата на държавната служба // научно-практическо списание на Северозападната академия за държавна служба. - 2005. - № 3. - С. 19.

.Батаршева А. Психология на управлението на персонала // Управление в Русия и чужбина, 2010, № 5. - С. 14-18

.Борисова Е. Грешки в поведението по време на сертифициране // Персонал-микс, 2011, № 2. - С.27-31

.Ветров А. Организационни структури за управление - М.: Център, 2007. - 201 с.

.Волгин Н.А. Възнаграждение: производство, социална сфера, обществена служба. Анализ, задачи, решения - М: Изпит, 2010.- С.222.

.Гарбър И.Е. Концепцията за „услуга“ и „работа“: психолингвистичен анализ // Бюлетин на PAGS. - 2003. - № 5. - С. 28.

.Горбунова М.В. Основни теории за управление - Санкт Петербург: Наука, 2011. - 356 с.

.Управителят на Ten N.I. Сертифицирането като начин за изпълнение на стратегията на компанията // Управление на персонала, 2011, № 14. - стр. 31-35

.Джордж Т. Милкович Система за възнаграждение и методи за стимулиране на персонала - Санкт Петербург: Питър, 2010. - 141 с.

.Зайцева Т.В. Кадровият потенциал на държавната организация: методи за набиране и професионално разположение на персонала // Въпроси на държавното и общинското управление. - 2010. - № 1. - С. 181.

.Забродин Ю.М. Психология на личността и управлението на човешките ресурси - М.: Дело, 2010. - 299 с.

.Казарин М. Сертифициране на персонала // Директор, 2011, № 11. - С.31-35

.Капитонов Е.А. Корпоративна култура: теория и практика - М.: Дело, 2005. - 176 с.

.Капаров С.Г. Основни тенденции в областта на казахстанската обществена услуга // Въпроси на държавното и общинско управление. - 2012. - № 2. - С. 87.

.Кибанов А. Развитие на кадровата политика на организацията // Служител по персонала. Управление на кадрови досиета. - 2012. - № 1. стр.5

.Карпов А.Г. Анализ на финансово-икономическата дейност на предприятието - М.: Център, 2007. - 285 с.

.Карташова Л.В. Поведение в организация - М.: ИНФРА - М, 2007. - 258 с.

.Кибанов А.Я. Основи на управлението на персонала. - М.: INFRA-M, 2006. - 304 с.

.Кибанов А.Я. Управление на персонала на организация - М.: Център, 2010. - 296 с.

.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Организационно управление на персонала. Актуални технологии за набиране, адаптиране и сертифициране. - М.: КноРус, 2010.

.Комаров Е. Управление на кариерата // Управление на персонала, 2011, № 4. - С. 22-27

.Комаров Е. Формиране на кадрови резерв // ​​Управление на персонала, 2011, № 5. - С.23-29

.Контуров А. Управление на кариерата на мениджър // #"justify">. Концепции: разработени от катедрата по държавна служба и кадрова политика на Руската академия за публична администрация при президента на Руската федерация през 2001 г. / Рос. акад. състояние служби при президента на Русия. Федерация. Caf. състояние обслужване и кадрова политика. - М., 2002.

.Коршунов М.Н. Частно и публично право: проблеми на формирането на основите на съвременната теория на конвергенцията // Вестник на руското право. - 2010. - № 5.С. 70.

.Корсаков М. Търсене на управленски персонал: пазарни стереотипи и критерии за ефективни решения // Управление на персонала, 2010, № 12. - С. 38-41

.Касаева Т.В. Правната култура на държавните служители като фактор за повишаване на отговорността към обществото // Държавна власт и местно самоуправление. - 2010. - № 4. - С. 37-38.

.Кривоносов М. Ръководство за мениджъри за управление на развитието на организация // Мениджър на персонала. Управление на персонала. - 2010. - № 12. - С. 83.

.Колчина В.С. Политически и управленски решения: характеристики на подготовката, приемането и изпълнението от властите // Бюлетин на PAGS. - 2012. - № 11. - С. 72.

.Кибанов А. Развитие на кадровата политика на организацията // Служител по персонала. Управление на кадрови досиета. - 2009. - № 1.

.Лунев А.П., Минева О.К. Сравнение на европейския и японския опит в управлението на персонала // Хуманитарни изследвания. 2008. № 4. С. 213-215.

.Малешин Д.Я. Структура на гражданската процесуална отговорност // Бюлетин на Московския държавен университет. - 2010. - № 4. - С. 37.

.Маковская Н. Анализ на човешките ресурси в системата за управление на персонала // Управление на персонала. - 2011. - № 3. - С. 82-86.

.Малишев А. Създаване на система за оценка на персонала // Управление на персонала, 2012, № 2. - С.33-35

.Мелешко Г. Ролята на сертификационните комисии при сертифицирането на служителите - М.: Изпит, 2010. - 256 с.

.Модели и методи за управление на персонала / ред. Е.Б. Моргунова. - М .: АД „Бизнес училище „Интел-Синтез“, 2011. - 464 с.

.Моргунов Е.Б. Управление на персонала: изследване, оценка, обучение - М.: Дело, 2009. - 654 с.

.Новикова Е.Д. Инструменти за сертифициране // Мениджър на персонала, 2005, № 7. - С.38-42

.Нестеров А.В. Правни аспекти на електронните административни разпоредби // Бюлетин на Руската правна академия. - 2005. - № 4. - С. 16.

.Оболонски А.В. Реформиране на държавната служба: етичен и морален аспект // Право и управление: XXI век. Интернет списание. -- № 1 (2).

.Осипова I.N. Към проблема за класификацията на управленските взаимодействия в публичната служба // Бюлетин на PAGS. - 2011. - № 11 (19). - стр. 8.

.Одегов Ю. Управление на персонала, оценка на изпълнението - Санкт Петербург: Питър, 2010. - 246 с.

.Протасов В.Н. Принципът на действие на закона // Бюлетин на Руската юридическа академия. - 2008. - № 1. - С. 6

.Пожидаева А. Алгоритъм за разработване на политика за персонала на предприятието // Мениджър на персонала. Управление на персонала. - 2009 - № 2. - С. 15-18

.Полинина Т. Относно проблема с правното регулиране на реформата на обществените услуги на регионално ниво (на примера на Волжския федерален окръг) // Power. - 2009. - № 1. - С. 76.

.Психология на управлението на персонала / изд. А.В. Батаршева, А.О. Лукянова. - М., 2009. - 624 с.

.Потемкин В.К. Управление на персонала. - Санкт Петербург: Питър, 2010.- 403 с.

.Ракоти В. Модернизация и възнаграждение // Човек и труд. - 2010. - № 7. - С. 15

.Ratner G. Циркулярно сертифициране // Генерален директор, 2008, № 5. - С. 11-14

.Робъртс Г. Набиране и подбор. Подход, базиран на компетентност - М.: Управление на персонала, 2006. - 78 с.

.Сурмин Ю.П. Концептуални и методологически аспекти на съвременната кадрова политика // Право и управление: XXI век. Интернет списание. 2008. - № 1 (2).

.Самукина Н.В. Управление на персонала: руски опит - Санкт Петербург: Питър, 2010. - 236 с.

.Самигин С.И. Управление на персонала - Ростов н/д: Феникс, 2009. - 324 с.

.Старилов Ю.Н. Държавна служба в Руската федерация. - Воронеж, 2008. - 587 с. стр.56

.Стаут Лари Управление на човешките ресурси. Наръчник на мениджъра - М.: INFRA-M, 2008. - 222 с.

.Савченко С. Реформа и развитие на държавната служба на Руската федерация в периода 2003-2007 г. в рамките на федералната програма // Държавна служба. - 2008. - № 2. - С. 6.

.Тонков Е.Е. Правни форми на държавна дейност и функции на държавата: проблеми на съотношението // Държавна власт и местно самоуправление. - 2010. - № 1. - С. 6.

.Турчинов А.И. Сигурност на персонала в Русия: постановка на проблема // Държавна служба. - 2010. - № 4. - С. 20.

.Тимофеев А.А. Управление на персонала - Санкт Петербург: Наука, 2007. - 205 с.

.Федорова Н. Управление на персонала на организация // Управление в Русия и в чужбина, 2011, № 8. - С. 22-25

.Хомутова О.Ю. Регионална кадрова политика в контекста на административната реформа // Viesoji politika ir administravimas. - 2011. - № 18. - С. 34.


Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаване на тема?

Нашите специалисти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Изпратете вашата кандидатурапосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.