Бизнес планът е план, програма за извършване на бизнес операции, действия на фирма, съдържаща информация за компанията, продукта, нейното производство, пазари за продажби, маркетинг, организация на операциите и тяхната ефективност.

Стратегията, която се разработва на ниво предприятие или негова бизнес единица, оперираща на конкретен продуктов пазар, е много по-специфична от корпоративната стратегия и може да бъде представена под формата на конкретен план или програма за нейното изпълнение.
Често срещана форма за представяне на стратегия е бизнес планът - подробен, ясно структуриран и внимателно изготвен документ, който описва целите на предприятието, начините за постигане на тези цели и техните последствия за предприятието. Това е удобна, общоприета форма за запознаване на инвеститорите с проекта, в който са поканени да участват.
Бизнес планът има ясно дефинирана структура. Това е доказана и общоприета структура на бизнес план, която обяснява опитите да се използва при разработването на корпоративна стратегия за предприятие.
На Запад се смята, че бизнес планът е инструмент за формиране на стратегия за развитие на предприемачеството, най-често се разработва специално за малкия бизнес.
Бизнес планът, подобно на стратегическия план на предприятието, се разработва за доста дълъг период. Между тях обаче има редица разлики:
бизнес планът не включва целия набор от цели на предприятието, а само една от тях, която е свързана със създаването или развитието на конкретен бизнес;
бизнес планът има ясно определена времева рамка. След определен период целите и задачите, заложени в бизнес плана, трябва да бъдат изпълнени, докато стратегическите планове се характеризират с плъзгащ се принцип на планиране (добавяне на следващия период към плана, когато се постигнат показателите за текущия период). Така по своята форма бизнес планът гравитира към проект с неговата специфична разработка и известна самодостатъчност;
в бизнес плана съществено значение имат функционалните компоненти (производствен план, маркетингов план, финансов план), които са пълноценни, балансирани части от структурата на бизнес плана.

Трябва да се отбележи, че бизнес планът е окончателен документ, чието писане трябва да бъде предшествано от определяне на целите и мисията на бизнеса, анализ на външната среда и собствените възможности на предприятието.
Качеството на плана зависи значително от това кой го разработва. Има различни мнения по този въпрос. Някои смятат, че това е въпрос на мениджъра, който може да бъде подпомогнат от специалисти и консултанти на компанията.
Друго мнение е, че е необходимо да се включат служителите на предприятието в изготвянето на бизнес план възможно най-широко, като се използват различни методи на групова работа.

Структурата и съдържанието на бизнес плана може да варира в зависимост от целта на изготвянето на този документ и обхвата на приложение (производствени, сервизни, търговски и др. компании). В момента има няколко групи стандарти за неговото съставяне.

Най-често срещаните стандарти сред тях са:

    Европейския съюз в рамките на програмата за подпомагане на ускоряването на процеса на икономически реформи в Общността на независимите държави (TACIS);

    Организацията на ООН за индустриално развитие (UNIDO);

    Федерален фонд за подкрепа на малкия бизнес (FFSMP);

    Международна мрежа от фирми, предоставящи одиторски, данъчни и консултантски услуги KMPG;

    Европейска банка за възстановяване и развитие (ЕБВР);

    Министерство на финансите на Руската федерация;

Икономиката се променя толкова бързо, че само стратегическото планиране в предприятието ще помогне да се изгради формална прогноза за потенциалните рискове и възможности. Именно този метод помага на ръководството или собственика да постави дългосрочни цели, да създаде план за тяхното изпълнение, който минимизира рисковете и включва задачите на отделите на компанията.

Какви са характеристиките на тактическото, оперативното и стратегическото планиране в предприятието?

Тези, които се занимават сериозно с бизнес, обикновено си поставят някаква стратегическа цел пред компанията. Тя от своя страна се състои от няколко подцели, които включват задачи. Тоест, процесът на изпълнение на плановете в компанията се осъществява от поставянето на най-голямата и значима цел до изпълнението на малки ежедневни задачи.

За да оптимизирате процеса на планиране, той е разделен на няколко типа:

  • тактически;
  • оперативен;
  • стратегически.

Стратегическо планиране

Най-често срещаният тип планиране е стратегическото. Не трябва да се сравнява с дългосрочното. Разработването на фирмена стратегия означава поставяне на по-глобална цел. Например, Л. Митал, придържайки се към стратегията за максимално спестяване, стана един от най-богатите хора в света. Стратегията беше да се намалят до краен предел разходите по основните параметри на дейността (персонал, суровини, ресурси и др.).

Мениджърът или собственикът е този, който се занимава със стратегическо планиране.

Тактическо планиране

В съветско време предприятията създаваха средносрочни планове. Тактическото планиране е донякъде подобно на тази практика, но все още има значителни разлики. В същото време плановете са ограничени във времето, но това е времето, отделено за изпълнение на целите. Тактическото планиране е следствие от стратегическото планиране. Л. Митал в своето предприятие постави такива тактически цели като оптимизиране на персонала, придобиване на находища на въглища за производство на собствени суровини, автоматизиране на бизнес процеси и производствени процеси.

По правило ръководителите на отдели отговарят за разработването на тактически план. Ако говорим за малка компания, тази задача е включена в кръга от отговорности на прекия мениджър на цялата организация.

Оперативно планиране

Оперативните планове се създават на базата на кратък период от време. В зависимост от обстоятелствата това може да бъде планиране на действия за един ден, няколко дни или седмица. Все пак ще бъде по-добре за персонала и вас, ако има списък със задачи за всеки ден, който лесно може да се променя в зависимост от ситуацията. Оперативното планиране ви позволява да записвате резултатите и да упражнявате контрол.

В някои области на дейност е по-удобно за предприятията да създават различни видове планове и от трите вида. Например финансовото планиране, маркетингът или инвестициите се извършват на оперативно и тактическо ниво.

Различните методи за планиране ще ви позволят да организирате работата възможно най-ефективно, да изберете правилните изпълнители и да наблюдавате изпълнението на възложените задачи.

Как да създадем стратегически план за развитие

Много мениджъри погрешно смятат, че дългосрочните стратегически планове могат успешно да бъдат заменени от планове за продажби. Развитието на компании, ръководени от такива мениджъри, е трудно поради липсата на разбиране на бизнес целите от висшия мениджмънт и следователно неизползването на средства за постигане на тези цели.

За да се предотврати едно предприятие да затъне в рутина, то се нуждае от стратегически план. Изтегляне на пример алгоритъм за разработване и изпълнение на стратегически планможете в статията на електронното списание „Генерал директор“.

Основните цели на стратегическото планиране в предприятието

Дефинирането на стратегическите планове в компанията се състои и във формирането и прехвърлянето на определеното длъжностно лице на такава мярка на отговорност и правомощия, която ще му позволи да управлява изцяло компанията през целия период на управлението му. Стратегическото планиране има следните цели:

1. Създаване и показване на модел на предприятие в перспективаотносно неговия обхват на дейност, мисия, развитие.

2. Поставяне на целина генералния директор или управителя за целия период на дейността му в съответствие със сключения договор.

Когато разгръщате целите и задачите на стратегическия план на компанията, си струва да запомните възможните проблеми, които възпрепятстват движението напред. Тези проблеми трябва да бъдат идентифицирани и да се намерят начини за разрешаването им. Най-важните задачи при този тип планиране са следните:

  • анализ на процеса на растеж на дейността на компанията от самото начало, както и съответствие с планираните стратегически планове;
  • оценка на външното и вътрешното развитие на компанията днес;
  • коригиране на мисията и визията на компанията в сферата на дейност;
  • поставяне на общи цели за развитие;
  • анализ на основния проблем в управлението на предприятието и разработване на метод за отстраняване;
  • развитие на концепцията на предприятието;
  • търсене на възможности и начини за тяхното реализиране за прехвърляне на компанията в активната TO-BE сфера;
  • създаване и разпространение на проактивни действия за изпълнение на стратегическия план;
  • финализиране на определени нюанси и разпоредби в области от дейността на компанията, които зависят от стратегическото планиране: инвестиции, финанси, маркетинг и др.

Стратегическо планиране на дейността на предприятието: предимства и недостатъци

Стратегическото планиране в предприятието е формулирането и определянето на стратегически важни задачи въз основа на прогнози за дейността на компанията в контекста на променящите се външни фактори, както и идентифициране на най-важните области на развитие и избор на начини за изпълнение на задачите.

Този тип планиране се основава на незабавното прилагане на иновативни идеи, както и на проактивни действия за минимизиране на рисковете и ускоряване на развитието на компанията.

Стратегическият метод на планиране се различава от тактическия метод по следните начини:

  1. Прогнозата за бъдещите процеси и резултати се прави въз основа на стратегически анализ на дейността на предприятието, рисковете, възможностите за промяна на ситуацията в своя полза и т.н., а не чрез наблюдение на съществуващите тенденции.
  2. Това е по-отнемащ време и ресурси метод, но в крайна сметка дава по-точна и пълна информация.

Процесът на извършване на това планиране в компанията се осъществява чрез следните действия:

  1. Определяне на най-важните дългосрочни задачи и цели.
  2. Организация на стратегически важни отдели в компанията.
  3. Поставяне на цели при провеждане на изследователска дейност в областта на маркетинга.
  4. Анализ на текущата ситуация и определяне на вектора на развитие в икономическата сфера.
  5. Планиране на увеличаване на производството, разработване на маркетингова стратегия за компанията като цяло.
  6. Определяне на набор от инструменти за постигане на вашите цели.
  7. Провеждане на контролни мерки и коригиране на стратегията при необходимост.

Стратегическото планиране има свои характерни черти:

  • характеризира се с постоянен външен анализ на дейностите за идентифициране на потенциални рискове, проблеми, които могат да повлияят на работата, както и тенденции, алтернативи за развитие и др.;
  • икономическата дейност на предприятието лесно се адаптира към променящите се обстоятелства;
  • непрекъснато протича процес на оптимизиране на възложените задачи;
  • фокусиран е върху най-важните цели и етапи от развитието на компанията;
  • планирането във фирмата е оптимално разпределено от горни към долни позиции;
  • Съществува постоянна връзка между тактическите и стратегическите планове.

Предимствата на този тип планиране са следните:

  1. Плановете се основават на разумни вероятности и прогнози за събития.
  2. Ръководството на компанията има възможност да си поставя дългосрочни цели.
  3. Възможно е да се вземат решения въз основа на установените стратегически планове.
  4. Рискът при вземане на конкретно решение е намален.
  5. Обединява поставените цели и техните изпълнители.

Въпреки това, освен предимствата, има и редица недостатъци.

По своята същност стратегическото планиране не дава ясно описание на бъдещето. Резултатът от този тип планиране ще бъде създаването на модел на потенциално поведение и желаната пазарна позиция на компанията в бъдеще, но остава неясно дали компанията ще остане на повърхността до този момент.

Стратегическото планиране няма ясен алгоритъм за съставяне и изпълнение на план. Целите се поставят и реализират чрез следните действия:

  • компанията постоянно следи външната дейност;
  • служителите, участващи в поставянето на цели, имат a Опо-висока степен на професионализъм и творческо мислене;
  • компанията е активно иновативна;
  • всички служители участват в постигането на поставените цели.

Стратегическото планиране изисква инвестиране на много ресурси, финансови средства и време. Традиционното планиране не изисква такива усилия.

Последствията от неизпълнението на стратегически планове обикновено са много по-сериозни, отколкото при конвенционалното планиране.

Планирането само по себе си няма да доведе до резултати. Трябва да се изготвят механизми за изпълнение на поставените задачи.

Процесът на стратегическо планиране в предприятието е необходим за определяне на потенциалните възможности за развитие в икономическата и социалната сфера на държавата като цяло. Компанията и държавните агенции трябва да си сътрудничат за обмен на информация на доброволна основа.

От какво се състои системата за стратегическо планиране в предприятието?

Концепцията за стратегическо планиране днес се състои от следните точки: „решение – вземане на промени – контрол“. Тоест можем да кажем, че този тип планиране се основава на три елемента: решението да се направи нещо, извършване на определени промени след това и наблюдение на резултата. Всеки елемент представлява организиран процес.

Стратегическото планиране се осигурява благодарение на различни подсистеми на предприятието: кадрови, методологични, информационни и аналитични. С други думи, стратегическото планиране може да бъде представено като набор от подсистеми, които при взаимодействие позволяват постигането на поставените цели.

Подсистема за вземане на стратегически решения

Този елемент се състои от методи за идентифициране на проблемите на компанията, анализиране на ефективни начини за отстраняването им и вземане на решения за подобряване на работата на организацията в бъдеще. Подсистемата включва определен кръг от хора, ангажирани с идентифицирани проблеми, както и набор от действия за анализ и намиране на оптимални решения.

Подсистема за управление на промените

Този елемент е набор от инструменти, които ви позволяват да разработвате планове и да изготвяте проекти за извършване на необходимите промени в структурата или функционалните дейности на компанията.

Въпреки това няма да възникнат никакви планове и никакви програми няма да бъдат реализирани сами. Това изисква инициативни хора. Именно тези хора, заедно с мениджърите, осъществяват процесите на стратегизиране, планиране и бизнес моделиране.

  1. При изготвянето на стратегия ръководството развива визия за бъдещото място на компанията във външната икономика, нейните дейности и средствата, чрез които тази позиция ще бъде постигната.
  2. С помощта на планирането се обсъждат алтернативни дейности на фирмата в дадена ситуация, правят се предположения, основани на факти, какво я очаква в бъдеще;
  3. В бизнес моделирането моделите на бизнес поведението на компанията се изграждат или модифицират въз основа на дългосрочни цели и определена мисия.

Подсистема за стратегически контрол

Този елемент ви позволява да оцените как се изпълнява избраната стратегия, какви промени се случват в компанията и в нейните външни дейности, доколко поставените цели съответстват на разработените планове, а също така позволява, ако е необходимо, да промените своевременно сценарий за развитие на стратегическия план.

Те контролират вече изпълнената част от предварително планирани програми и проекти. Необходимо е да се обобщят резултатите, за да се мотивират мениджърите. Докладите трябва да очертават не само получените резултати, но и стратегическите проблеми, които са възникнали или могат да възникнат.

Информационно-аналитична подсистема

С помощта на този елемент всички преки участници в процеса на стратегическо планиране получават най-новата и най-актуална информация за събитията, случващи се във и извън компанията.

Тази подсистема е насочена към пълно изпълнение на поставените стратегически цели чрез използване на информационни източници и технологии.

Тоест не само информира участниците за ежедневните процеси. В допълнение към ежедневното официално отчитане, той има задачи от по-глобално ниво.

Методическа подсистема

Тази подсистема е създадена за осъществяване на процеса на пълна информационна поддръжка на предприятието по време на разработването на стратегически план. Информацията се получава, анализира и прилага.

Методологичният аспект на дейността на компанията се състои от различни методи за събиране и прилагане на стратегически важна информация в процеса на управление, определяне на стратегически цели и наблюдение на тяхното изпълнение. Той също така предоставя инструменти за изпълнение на стратегическите цели.

Организационно-кадрова подсистема

Този елемент представлява взаимодействието на организационните дейности и кадровите политики. С компетентно ръководство те организират специални форми на взаимодействие в предприятието, които се използват при формулирането и изпълнението на стратегически планове.

Подсистема за управление на стратегическото планиране

Тази подсистема се използва за прилагане на стратегии и разработени планове, процеса на управление и контрол върху него, както и за установяване на ефективността на протичащите процеси и дали има нужда от тяхното подобряване.

Дейностите на тази подсистема се осъществяват с помощта на специално организирано автономно звено. Изпълнява разработените стратегии, организира необходимите за това процеси, следи тяхното изпълнение и резултати. Всичко това се извършва с помощта на нормативна и методическа база и на базата на официални документи.

Поетапна организация на стратегическото планиране в предприятието

Поставянето на стратегически цели в предприятието преминава през следните етапи:

Етап 1. Определяне на мисията на предприятието

Процесът на определяне на мисия включва отговор на въпроса защо съществува предприятието, каква е неговата роля и място във външноикономическата сфера. Установяването на стратегическа мисия е важно за изпълнението на предприятието както на вътрешни, така и на външни дейности. Във вътрешните дейности ясно дефинираната роля помага на служителите да се чувстват единни и да се придържат към култура на поведение.

Във външните дейности ясно заявената мисия помага да се създаде единен образ на компанията на пазара, уникален за нея образ, говори за ролята на предприятието в икономическата и социалната сфера, както и как трябва да се възприема от клиенти.

Мисията се състои от четири елемента:

  • изучаване на историята на произхода и дейността на компанията;
  • проучване на сферата на дейност;
  • определяне на основните цели;
  • стремежите на компанията в стратегически план.

Етап 2. Формулиране на целите и задачите на предприятието

Поставените цели не само показват до какво състояние ще стигне компанията след постигането им, те трябва и да мотивират служителите да ги изпълняват.

Следователно целите трябва да отговарят на следните параметри:

  • функционалност - важно е да се определят функциите на поставените цели, тъй като мениджърът трябва да може да адаптира целта и да я делегира по подходящ начин;
  • селективност – винаги се привличат определени ресурси за постигане на цел. Но ако те са недостатъчни, трябва да се определят някои конкретни цели, върху които да се концентрираме и за постигането на които да се използват ресурси и усилия. Тоест има някаква селективност на целите;
  • множественост – целите и задачите са определени за всички важни области от дейността на предприятието;
  • постижими, реалистични – целите трябва да са реалистични. Служителите трябва да видят, че въпреки че постигането на целите ще изисква много упорита работа, те в крайна сметка могат да бъдат постигнати и са в сферата на възможностите. Поставянето на нереалистични, непостижими цели демотивира и влияе негативно на дейността на служителите и в резултат на това на компанията като цяло;
  • гъвкавост - трябва да има възможност за промяна на целта или средствата за нейното постигане в процеса на работа по нейното изпълнение, ако фактори във външната или вътрешната дейност на компанията го изискват;
  • измеримост - целта трябва да може да се оцени както в количествено, така и в качествено измерение, не само в момента на поставяне, но и по време на работа по нейното изпълнение;
  • съвместимост – всички цели, поставени от компанията, трябва да са съвместими една с друга. Тоест целите за дълъг период от време трябва да отговарят на изискванията на мисията на компанията, а целите за по-кратък период от време трябва да произтичат от дългосрочните цели;
  • приемливост – при поставяне на целта трябва да се вземат предвид интересите на собствениците на предприятия, мениджърите, служителите на компанията, партньорите, клиентите и др.;
  • конкретност - целта трябва да бъде ясно формулирана. От него трябва да става ясно по какъв начин ще работи компанията, какво ще се случи при постигане на целта, какви ще бъдат резултатите, кой и за колко време участва в нейното изпълнение.

Структурата на целите при определяне на планове се разкрива по два начина. Първият е централизацията. Представлява поставянето на цели от ръководството на фирмата. Вторият подход е децентрализацията. В този случай както ръководството, така и служителите на всички нива участват в определянето на целите.

Структурата на целите се определя чрез последователно преминаване на четири етапа:

  • обработка на данни за външните дейности на предприятието;
  • поставяне на ясни глобални цели;
  • подреждане на целите по важност;
  • поставяне на конкретни цели за определени събития.

Етап 3. Анализ и оценка на външната среда

При анализа на външните дейности и околната среда се вземат предвид два компонента: макросреда и микросреда:

При изучаване на макросредата се анализират следните елементи:

  • икономическа дейност и нейното ниво на развитие;
  • правна подкрепа;
  • социални и културни сфери на живота;
  • ниво на техническо и научно развитие;
  • ниво на инфраструктурата;
  • политическо състояние на обществото;
  • ниво на ресурси, състояние на околната среда.

Микросредата на компанията включва тези фирми, които са в пряко взаимодействие с компанията, тоест изследват се предприятия, които са в постоянен контакт с нея. Те включват:

  • фирми доставчици;
  • фирми потребители на произведени продукти;
  • посреднически организации, включително между изследваната компания и държавата (данъчна служба, застрахователни компании и др.);
  • конкурентни предприятия;
  • различни дружества, търговски и не, които влияят върху формирания публичен имидж на компанията (например медии, Дружество за защита правата на потребителите и др.).

Етап 4. Анализ и оценка на вътрешната структура на предприятието

Проучването на вътрешната среда на предприятието помага да се разбере какви ресурси и потенциални възможности са на разположение на компанията при придвижване към нейните цели.

В този случай анализът и проучването се извършват в следните области:

  • маркетинг;
  • производство;
  • изследвания и иновации;
  • дистрибуция на продукти;
  • ресурсни възможности.

Аналитичната работа в този случай включва проучване на потенциални рискове за дейността на компанията, както и идентифициране на положителни и отрицателни характеристики, присъщи на компанията.

Изследването на външни и вътрешни фактори се извършва чрез следните матрични методи:

  • Стикланд и Томпсън;
  • Бостънска консултативна група;
  • SWOT анализ.

Етап 5. Разработване и анализ на стратегически алтернативи

Проучват се алтернативи, за да се определят начини за постигане на поставените цели и изпълнение на задачите, определени в мисията на организацията. Сценарият ще зависи от текущото състояние на компанията.

В същото време, когато работите върху стратегическа алтернатива, трябва да вземете решение по три точки:

  • какви дейности се ликвидират;
  • какви дейности се извършват;
  • в каква бизнес посока да започне нова дейност.

Стратегията се разработва въз основа на следните направления:

  • достигане на ниво лидер в позицията за намаляване на производствените разходи;
  • постоянно присъствие и развитие на дейности в определен пазарен район;
  • постоянно и висококачествено производство на утвърдения асортимент.

Етап 6. Избор на стратегия

За да изберете най-ефективната стратегия, трябва да разчитате на ясно структурирана и съгласувана система от дейности на компанията. Изборът на стратегия трябва да бъде ясен и недвусмислен. Тоест трябва да се избере едно направление, което най-добре отговаря на дейността на дадена фирма. Етапите, на които се разработва стратегията и формата, в която тя се предава на екипа, имат обобщен вид и могат да се променят в зависимост от дейността на компанията.

Етап 7. Изпълнение на стратегията

Този процес е много важна връзка в дейността на компанията. Наистина, ако успее, това ще доведе до пълно изпълнение на стратегическите планове. Изпълнението се осъществява чрез набор от действия: разработват се различни програми и процедури, от които се изготвят дългосрочни и краткосрочни планове. За пълно изпълнение изпълнете следните стъпки:

  • запознайте служителите на компанията с поставените цели, така че да участват в процеса на постигането им;
  • компанията винаги осигурява ресурсите, необходими за успешното изпълнение и изготвя план за изпълнението му;
  • При осъществяване на дейности за постигане на поставените цели ръководителите на всяко ниво действат в съответствие с правомощията и възложените задачи.

Етап 8. Оценка на избраната (приложена) стратегия

Стратегията се оценява чрез отговор на въпроса: ще успее ли компанията да постигне целите си? Ако разработената стратегия дава положителен отговор на този въпрос, тогава тя се анализира допълнително според параметри от този вид:

  • до каква степен корелира с изискванията на външни дейности;
  • доколко корелира с потенциала за развитие на компанията;
  • Колко приемливо е нивото на риск в тази стратегия.

Оценява се изпълнението на стратегията. Обратната връзка ви помага да наблюдавате този процес и да правите промени, ако е необходимо.

Методи за стратегическо планиране в предприятието

Съществува класификация на методите за стратегическо планиране в предприятието в зависимост от момента, в който се прилагат.

Метод 1. SWOT анализ

Този тип анализ е създаден, за да се определи ефективността/неефективността на дейността на компанията на външния пазар. Това е един вид квинтесенция на голям аналитичен обем информация, който ви позволява да разберете и да направите изводи за по-нататъшните стъпки на предприятието. Къде да се движи, как да се развива, как да разпределя ресурсите. В резултат на този анализ се създава маркетингова стратегия или очакван модел на поведение с цел тестването му.

Класическият метод на SWOT анализ работи чрез сравняване на компания с нейните най-значими конкуренти. Въз основа на получените резултати се идентифицират плюсовете и минусите на дейността на предприятието, рисковете и възможните успехи.

Метод 2. „Дърво на целите“

Този метод включва разделянето на самата глобална цел на по-малки задачи, които също се разделят на още по-малки. Методът е много важен за изучаване на различни системи за управление, тъй като е възможно да си представим дейността на една компания под формата на последователно изпълнение на поставените цели и задачи. Методът на „дървото на целите“ си струва да се използва дори само защото ви позволява да създадете гръбнак, стабилна рамка, която ще остане непроменена при променящи се фактори и обстоятелства.

Метод 3. BCG матрица

Този инструмент се нарича още Matrix BCG. Използва се за стратегически анализ на компанията и нейните продукти в икономическата и търговската сфера на дейност. За анализ се вземат данни за обема на пазарния дял на дадено предприятие и неговия растеж. Този метод е доста прост, но в същото време много ефективен. Следователно той се използва не само в икономическата сфера, но и в сферата на маркетинга и управлението. С помощта на матрицата можете да видите най-успешните и най-неликвидните продукти или отдели на компанията. С негова помощ маркетологът или мениджърът ще изясни развитието на кой продукт или отдел на компанията трябва да отдели ресурси и какво трябва да бъде намалено или напълно премахнато.

Метод 4. Матрица на McKinsey

Този тип матрица като инструмент за планиране е разработена от специално създаден отдел на McKinsey. Поръчката за разработката е дадена от General Electric. Методът е подобрена BCG матрица. В сравнение с последния обаче той позволява по-плавно финансиране на следваната стратегия. Например, ако въз основа на анализа се установи, че предприятието е слабо като конкурент на пазара и динамиката на растеж на пазара не се вижда, тогава финансовите дейности в тази област все още могат да бъдат продължени. Тъй като има възможност за намаляване на риска в тази област или създаване на синергичен ефект поради по-ефективна работа в други области на дейност.

Метод 5. Матрица на Ансоф

Този тип матрица е метод за анализ в стратегическото управление, изобретен от Игор Ансоф. Нарича се още матрица продукт-пазар.

Тази матрица може да бъде представена като координатно поле, където продуктите на компанията (съществуващи и нови) ще бъдат разположени на хоризонталната ос, а пазарите, на които компанията присъства (вече използвани и потенциални нови) ще бъдат разположени на вертикалната ос. ос. Пресечната точка на осите дава четири точки.

Получената матрица предоставя 4 варианта за маркетингови стратегии за увеличаване на обема на продажбите и/или поддържане на съществуващия обем: достигане на нови пазари, развитие на текущия пазар на продажби, развитие на асортимента, разширяване на пазарите и продуктовата гама.

Подходящата опция се избира въз основа на това колко често компанията може да актуализира своята продуктова гама и колко наситен е пазарът в момента. Можете да комбинирате две или повече опции.

  1. Достигане до нови пазари – навлизане на нови пазари със съществуващ продукт. В същото време се приема, че пазарите са с различни мащаби - международни, регионални, национални;
  2. Развитие в текущия пазар на продажби - провеждане на различни маркетингови дейности с цел укрепване на позицията на продукта на пазара;
  3. Развитие на продуктовата гама – предлагане на нови продукти на съществуващия пазар с цел укрепване на позициите на компанията;
  4. Диверсификация - разширяване на пазарите за продажба, привличане на нови пазари, както и разширяване на асортимента от продукти. Трябва обаче да се внимава с разпиляването на усилия.

Сценарно планиране- инструмент, който се появи наскоро за определяне на стратегически планове за предприятие. С негова помощ се разработват алтернативни сценарии за бъдещето на компанията. Този метод анализира външните дейности на организацията и съчетава както известна действителна информация, така и очаквани важни точки при формирането на сценарий. Разработените алтернативи задължително съчетават предопределености (които просто съществуват в момента) и все още несигурни варианти за развитие на важни аспекти на дейността. Стратегията на предприятието за стратегическо планиране, разработена на базата на метода на сценария, се характеризира с гъвкавост и позволява на компанията да действа успешно в различни ситуации.

Метод 6. Метод SADT

Друг метод, наречен Structured Analysis and Design Technique (съкратено SADT), е набор от действия, чрез които се изгражда модел на определен обект в определена област. Това е метод за анализиране и създаване на прогнози. С негова помощ се определя функционалната структура на даден обект, с други думи връзката между действията, които извършва, и анализът на самите действия.

Метод 7. IDEF0

Като продължение на предишния е разработен методът IDEF0, чиято същност е да се изгради модел и графика на функционалността на даден обект. Той описва процесите в бизнеса, като посочва подчинената връзка на обектите, а също така ги формализира. Методът изследва логическата връзка на произведенията, но не и времевата им последователност. Получената информация може да бъде представена под формата на „черна кутия“ с отвори за входове и изходи, механизми вътре, чиито контури постепенно се появяват до желаното ниво. Използвайки IDEF0, проектите се организират за моделиране на различни процеси (например организационни, административни и т.н.).

  • Как да намерим вдъхновение за решаване на стратегически проблеми

Какви проблеми са свързани със стратегическото планиране за развитие на предприятието?

Днес има тъжна тенденция към отхвърляне на метода на глобалното стратегическо планиране от слой ключови мениджъри. И те кара да се чудиш каква е причината. А имало ли е период, когато стратегическият мениджмънт е бил популярен и прилаган навсякъде? Можем да заключим, че „златната формула“, която се опитаха да изведат и приложат, не проработи и това се случи поради няколко фактора. Ето някои от причините, повлияли на оценката на днешните бизнесмени за настоящата ситуация в областта на стратегическото планиране.

  1. Една от основните причини е, че връзката между „стратегията на предприятието и основните проекти и дейности“, дори с помощта на BSC, се оказва много тромава. Реалните събития показват, че е необходима корелация, например, на корпоративни карти, но това е нерентабилно поради липсата на свободни ресурси.
  2. Днес стратегическото планиране и неговите методи са твърде статични, механични и не притежават необходимата гъвкавост. Следователно на определени етапи изграденият модел се оказва нерелевантен. Тук би било възможно да се използва сценарийно моделиране за създаване на модели на различни версии на текущия бизнес, но за това ще е необходимо да се отделят допълнителни средства за организиране на специална структура за планиране.
  3. Третата причина е чисто руски проблем, който се състои в това, че основата на стратегическото планиране в бизнеса е растежът на капитала и печалбата. И от една страна, това е достойна цел, особено от гледна точка на собственик на бизнес. Но у нас тази позиция позволява броят на спекулативните инвеститори да нараства над броя на добросъвестните ключови акционери. Освен това отношението към поставените стратегически задачи на тези две партии обикновено е коренно различно. Първият тип в крайна сметка иска да продаде своя дял възможно най-изгодно, така че капиталовите печалби са важни за тях. Стратегия, разработена под въздействието на такова послание, може да се каже, че обезценява самия факт на поставяне на стратегически цели.

Всичко това означава ли, че дългосрочното планиране вече не се развива в руския бизнес? Отговорът е не. Перспективи за развитие има, но те трябва да се търсят не в копирането на западни бизнес модели и теории на бизнес училищата, а в провеждането на научни изследвания и разработки в тази индустрия на вътрешния пазар. Стратегията, като връх на модела на управление, се нуждае от идеологическа подкрепа от собствениците на предприятия, но това не е краят на въпроса.

И въпреки че родният бизнес е част от глобалната бизнес система, той има своите специфични специфики. Има вероятност в близко бъдеще тя все повече да се национализира. В тази връзка разработването на нова система за определяне на стратегически цели може да се създаде както с помощта на държавна идеология, така и с нови методи за развитие на бизнеса. Ако държавата намери начин да спонсорира изучаването и разработването на нови концепции, да допълни стратегическото управление с нови изследвания, то това би допринесло за по-голям и по-добър пробив на нашите компании в сферата на международната икономика.

Александър Карпов, директор и водещ консултант на компанията RiK

Бизнес план за компания или проект може да бъде разработен за различни цели. Но независимо от вашите цели, има един важен момент, който трябва да имате предвид. В много случаи е необходимо не само да се разработи бизнес план, но и периодично да се актуализира и актуализира.

Тази необходимост се дължи на факта, че за съжаление е много трудно да се планира всичко със 100% точност, особено когато става въпрос за разработване на бизнес план за стартиране. Следователно актуализирането и актуализирането на бизнес план е обичайна практика.

Банката, от която е взет заемът за компанията или стартирането на нов проект, може да изисква актуализиране на бизнес плана. Въпреки че всъщност това трябва да се направи във всеки случай, защото собствениците трябва да се интересуват преди всичко от това.

Ако бизнес планът е разработен самостоятелно, без участието на външни изпълнители, тогава логично не трябва да има проблеми с актуализирането и актуализирането му. Следвайки правилната технология за изготвяне на бизнес план, трябва да се разработи модел на бизнес план, с помощта на който е сравнително лесно да се актуализира и актуализира.

Ако бизнес планът е разработен, така да се каже, „на коляно“ или, както сега е модерно да се каже, „на салфетки“, тогава могат да възникнат проблеми с неговото актуализиране и актуализиране.

Трудности при извършването на тази работа могат да възникнат и ако първоначално непрофесионален изпълнител е участвал в разработването на бизнес план, който е избран въз основа на минимизиране на разходите. Просто казано, те повериха работата по изготвянето на бизнес план на този, който поиска най-малко пари, за да го завърши.

Професионалният изпълнител, след като приключи работата си, трябва да прехвърли всички резултати на Клиента. Тоест, в допълнение към завършения бизнес план, трябва да се прехвърли и моделът на бизнес плана, с помощта на който са направени всички изчисления.

Професионалистите обикновено създават модел на бизнес план в електронни таблици и не използват някакъв готов шаблон, а създават уникален модел от нулата, който отчита всички условия и нюанси на конкретната компания (или проект), за който изготвя се бизнес план.

По този начин, ако ангажирате външен изпълнител за разработване на бизнес план, имайте предвид, че най-вероятно ще има нужда от актуализиране и актуализиране. Затова помислете предварително как това може да бъде ефективно приложено в бъдеще.

Не казвам, че качеството на работа от фрийлансъри винаги е по-ниско, отколкото от специализирани компании. Случва се и точно обратното. Ето защо, във всеки случай, когато се обръщате към външен изпълнител за помощ при разработването на бизнес план, трябва да вземете неговия избор много сериозно.

Хората най-често идват при нас, за да разработим бизнес план от нулата, но понякога ни молят да го актуализираме или, както някои казват, „опресняване на бизнес плана“. По някаква причина много хора смятат, че работата по актуализиране и актуализиране на бизнес план е много проста, дори ако първата версия е разработена от съвсем различен човек.

Тази фалшива гледна точка възниква поради факта, че Клиентът има малко разбиране за технологията за разработване на бизнес план и от какво зависи цената на тази работа. Затова мнозина са много изненадани, когато им кажете, че „опресняването на бизнес план“, разработен от друг изпълнител, може да струва дори повече от разработването му отново от нулата.

Освен това някои клиенти се опитват да ни убедят, че това е много проста работа и практически нищо не трябва да се прави там. Вярно е, че имам обратен съвсем логичен въпрос - ако всичко е толкова просто, тогава защо не направите необходимите актуализации сами?

Очевидно, ако всичко беше толкова просто, тогава Клиентът нямаше да търси никого, който да актуализира бизнес плана. Така че защо актуализирането на бизнес план може да бъде трудна задача, особено ако се извършва от някой друг.

Отговорът на този въпрос всъщност е много прост. Ако говорим за някаква доста сложна работа, тогава много често е по-лесно да го направите отново, отколкото да разберете получения резултат.

В крайна сметка какво означава да актуализирате бизнес план (и това е минимум). Трябва да разберете цялата информация, която е използвана за разработване на бизнес плана, както и модела, който е използван за изчисляване на бизнес плана.

Факт е, че непрофесионалните разработчици много рядко изготвят подробни бизнес планове, в които предоставят подходящи обосновки защо всичко е направено по този начин, а не по друг начин.

Дори ако предадат на клиента не само завършен бизнес план, но и неговия модел, често е трудно за някой, който не го е разработил, да го разбере, особено ако този модел не е пълен (това също се случва).

Като цяло се оказва, че в такива случаи разработването на бизнес план от нулата е най-доброто решение. Клиентът, разбира се, иска да спести пари както при първоначалното разработване на бизнес план, така и при актуализирането му. Но такива спестявания често имат обратен ефект. Получава се както в известната поговорка - скъперникът плаща два пъти.

Има и по-сложни случаи, когато при актуализиране на бизнес план трябва да проведете повторно маркетингово проучване (макар и не пълно), което, разбира се, може да отнеме много време и да струва пари.

По този начин актуализирането и актуализирането на бизнес план може да бъде много по-трудна задача, отколкото може да изглежда на клиент, който иска „просто да опресни бизнес плана“.

Ето защо, ако вие сами не можете да свършите качествена работа по разработване и по-нататъшно актуализиране на бизнес план, тогава е по-добре да се обърнете към професионалисти. Тази функция, подобно на много други, също може да бъде възложена на външен изпълнител и това може да бъде много по-ефективно и печелившо решение, отколкото да я изпълнявате сами.

Трябва да се има предвид, че няма стандартни разходи за разработване на бизнес план. Освен това, ако някой ви предложи някакви стандартни условия, това трябва да ви предупреди.

Най-вероятно такива „професионалисти“ изработват бизнес планове, използвайки някаква програма или някакъв шаблон, разработен в електронни таблици. В случая не може да има нищо типично. Ако съществува, има много големи ограничения.

Вашата конкретна ситуация ще бъде „измислена“ в някакъв стандартен шаблон. Разбирате какво качество ще има полученият резултат.

Затова е важно

Развитието е необратима, насочена, естествена промяна в системите. Развитието се различава от другите промени в едновременното присъствие на три свойства:

  • 1) обратимост на промените, която характеризира процесите на функциониране (циклично възпроизвеждане на постоянна система от функции);
  • 2) липса на закономерност, която е характерна за случайни процеси от катастрофичен тип;
  • 3) ненатрупване при липса на посока на промяна, поради което процесът е лишен от единна, вътрешно свързана линия, характерна за развитието.

В резултат на развитието възниква ново качествено състояние на обекта, което действа като промяна в неговия състав или структура (т.е. възникване, трансформация или изчезване на неговите елементи и връзки). Съществена характеристика на процесите на развитие е времето, тъй като, първо, развитието се извършва в реално време, и второ, само времето разкрива посоката на развитие.

Съществуват две форми на развитие – еволюционна (постепенни количествени и качествени изменения) и революционна (скокообразен преход от едно състояние на материята в друго). Има също прогресивно и регресивно развитие. Развитието на организациите се определя от следните фактори:

  • промени във външната среда (икономика, политика, етика, култура и др.);
  • промени във вътрешната среда (преход към нови технологии, движение на работници и др.);
  • потребностите и интересите на човека и обществото (нуждата от човешко себеизразяване, нуждата от принаден продукт на обществото и др.);
  • стареене и износване на материални елементи (оборудване, хора, технологии);
  • промени в околната среда;
  • технически прогрес;
  • глобално състояние на световната цивилизация.

Законът за развитие най-общо може да се формулира по следния начин: всяка материална система се стреми да постигне най-голям общ потенциал, когато преминава през всички етапи на жизнения цикъл. Принципите, на които се основава, са дадени в табл. 2.1.

Въпреки продължаващите дискусии, експертите са съгласни, че пълният жизнен цикъл на една организация задължително включва етапи като:

  • - формиране на организацията;
  • - интензивният му растеж;
  • - стабилизиране;
  • - криза или рецесия.

Освен това последният етап не завършва непременно с ликвидация на организацията. Вариантът за неговото „възраждане“ или „трансформация“ също се счита за напълно възможен.

В съответствие с концепцията за поетапното развитие на организацията никоя организация не може да остане в едно и също състояние твърде дълго, но винаги преминава през няколко етапа на своето развитие, всеки от които се заменя със следващия и е придружен от опита на трудности и противоречия.

Има няколко нива на разглеждане на етапите от жизнения цикъл. Периодите, прекарани от една компания в рамките на един и същи тип ценностни системи и основно определящи спецификата на управленските задачи през определен период от функционирането на организацията, се наричат ​​етапи. Периодите, когато една организация фундаментално променя своите вътрешни ценности и ориентации, са цикли на развитие.

Таблица 2.1. Принципи, на които се основава законът за развитие

Принцип

Характеристика

Принцип на инерцията

Промяната в потенциала (количеството ресурси) на системата започва известно време след началото на въздействието на промените във външната или вътрешната среда и продължава известно време след края им.

Принципът на еластичността

Скоростта на промяна на потенциала зависи от самия потенциал (на практика еластичността на една система се оценява в сравнение с други системи въз основа на анализ на статистически данни или класификации)

Принцип на непрекъснатост

Процесът на промяна на потенциала на системата е непрекъснат, променят се само скоростта и знакът на промяната

Принципът на стабилизация

Системата се стреми да стабилизира диапазона от промени в потенциала на системата. Принципът се основава на известната потребност на човека и обществото от стабилност

Първият етап от развитието на една организация е нейното формиране. На този етап е важно организацията да намери продукт, който може да бъде предложен на потребителя.

Ако една организация успее да намери своето място на пазара и да „популяризира“ своя продукт, тогава тя може да премине към следващия етап - интензивен растеж. На втория етап на развитие организацията расте, обемът на продадените стоки се увеличава, броят на персонала, броят на клоновете, отделите и областите на дейност се увеличават.

Ако една организация успее да „остане на вълната“, да стабилизира източниците на доходи и да се закрепи на пазара като пълноправен агент, тогава тя може да премине към третия етап - стабилизиране. На този етап е важно организацията да стабилизира максимално дейността си. За да направи това, той се опитва да намали производствените разходи чрез намаляване на разходите и максимално стандартизиране на собствените си дейности. Обикновено, поради променливостта на пазара (потребителя), жизненият цикъл на продукта, предлаган от организацията, е ограничен, което се отразява и на етапа на развитие на организацията.

След етапа на стабилизиране организацията може естествено да премине в следващия етап - криза, която се характеризира като правило с намаляване на оперативната ефективност под границата на рентабилност, загуба на място на пазара и, вероятно,

Таблица 2.2. Характеристики на целевата ориентация на организацията при различни

етапи на развитие 1

Етап на развитие на организацията

Характеристики на целевата ориентация

В условията на пазарни отношения целта се определя чрез изясняване на представите за клиента, неговите специфични потребности и съотнасяне с представите за целите на организацията.

Интензивен растеж
  • 1. Фокусирайте се върху търсенето и производството на други (освен най-добре доказаните) стоки и услуги, разширяване на кръга от потребители, доставчици и партньори, както и укрепване на собствения уникален имидж.
  • 2. Желание да се изправи срещу опозиция от страна на конкурентите

Стабилизация
  • 1. Консолидация на постигнатото ниво. Проблемите, които трябва да бъдат решени на този етап, са предимно вътрешни, тоест свързани със самата организация. Следователно спазването на вътрешните норми (и без никакво творчество) става решаващо.
  • 2. Успехът на една организация зависи от нейната „автентичност” към съществуващите модели във външната среда, което понякога може да доведе до отхвърляне на предишната жизнена история на организацията, което най-често се реализира под формата на създаване на мит

Най-трудният етап от съществуването на организацията, който се характеризира с устойчивост на кризата и търсене на изходи от критичното състояние и намиране на алтернативи

„смърт“ на организацията. Една организация може да оцелее и да премине към следващия цикъл на развитие само ако успее да намери нов продукт, който да е привлекателен за потребителите и да заеме ново място на пазара. Ако успее, тогава в трансформирана форма тя ще може отново да преживее етапите на формиране, интензивен растеж и стабилизация, които неизбежно ще бъдат заменени от нова криза.

В развитието на една организация кризите са неизбежни – дори най-консервативните компании, характеризиращи се със стабилна позиция на пазара, преживяват кризи поне веднъж на 50-60 години. За променящите се руски условия етапът на развитие може да продължи година или година и половина, а често и няколко месеца.

Анализът на историите на успешни компании ни позволява да подчертаем основните характеристики на целевата ориентация на организацията на различни етапи от нейното развитие (Таблица 2.2).

На всеки етап организацията прилага специфична стратегия за развитие. Погледът към организацията по отношение на нейните етапи на развитие ни позволява да определим доколко нейните основни цели и стратегически настройки и ориентации са адекватни на вътрешната ситуация в организацията.

Въпреки това, когато се сравняват характеристиките на вътрешнофирмените настройки, които регулират управленските дейности, става ясно, че не само задачите на етапа са важни за разбирането на онези дейности, които се извършват от ръководството в определен период от съществуването на организацията, но и общата, ценностна ориентация на организацията в определен период от нейното съществуване.

Оценката на избраната стратегия се извършва чрез сравняване на резултатите от работата с предварително поставени цели. В действителност това е обратна връзка в последователността на управленските решения (Таблица 2.3).

В действителност стратегията може да бъде много трудна за оценка. Основните трудности се крият в следните причини:

  • 1. Информацията, необходима за оценка на стратегия, може да не е налична или да е налична в неизползваема форма, или може да не е навременна, или да не е представена в реално време. Оценката на една стратегия не може да бъде с по-високо качество от информацията, на която се базира оценката.
  • 2. Може да има значителни трудности при постигането на съгласие по какви критерии да се оценяват стратегиите.
  • 3. Може да е трудно да се определи количеството информация, необходима за създаване на реалистични прогнози за рентабилността.
  • 4. Може да има нежелание да се предприемат систематични дейности по оценка.
  • 5. Приетият принцип за оценка може да е твърде сложен.
  • 6. Фокусирането твърде силно върху стратегиите за оценка може да бъде твърде скъпо и непродуктивно. Никой не иска да бъде съден твърде внимателно.

Таблица 2.3. Видове стратегии за развитие на организацията в зависимост от осн

цели и етапи на неговото развитие

Етап, гол

Тип стратегия, кратко описание

Кратко описание на стратегията

Формиране. „Приложение” на пазара на стоки/услуги

Предприемчив. Привлечете вниманието към продукта, намерете своя потребител, организирайте продажби и обслужване,

станете привлекателни

за клиенти

Приемат се проекти с висока степен на финансов риск. Липса на ресурси. Акцентът е върху бързото прилагане на незабавни мерки

Интензивен растеж. "Възпроизвеждане на системи"

Динамичен растеж. Все по-голям ръст в обема и качеството на услугите и съответно

брой структури

Степента на риск е по-ниска. Сравнете настоящите цели и създайте основа за бъдещето. Писмен запис на фирмената политика

Стабилизация. Консолидация на пазара, постижение

максимално ниво на доходност

Рентабилност. Поддържане на системата

равновесие

Фокусът е върху поддържането на нивата на рентабилност. Минимизиране на разходите. Разработена е системата за управление. Прилагат се различни правила

рецесия. Прекратяване на нерентабилно производство. Възраждане

Ликвидация. Ликвидация на част от производството, продажба при максимална печалба

Продажба на активи, елиминиране на евентуални загуби, в бъдеще - намаляване на служителите

Предприемачески / Ликвидация

Намаляване на обеми, търсене на нов продукт и начини за оптимизиране на дейностите

Основното нещо е да спасим предприятието. Действия за намаляване на разходите за постигане на дългосрочна устойчивост

Оценката на стратегията може да се фокусира върху две области:

  • - оценяване на разработените специфични стратегически опции, за да се определи тяхната пригодност, осъществимост, приемливост и последователност за организацията;
  • - съпоставяне на резултатите от стратегията с нивото на постигане на целите.

Когато една организация реши кой курс да поеме, висшето ръководство на организацията обикновено е изправено пред редица алтернативи. За да се гарантира, че всяка алтернатива се разглежда еднакво, се използват няколко критерия.

За всеки стратегически избор се прилагат четири критерия, под формата на въпроси, зададени във връзка с всяка опция. Ако отговорите на четирите въпроса са утвърдителни, тогава изборът „издържа теста“.

Бизнес стратегиите могат да бъдат или съзнателни (предписващи), или възникващи (спонтанни). Следователно някои стратегии се планират предварително и след това се приемат предписващи стратегии. Други стратегии не се планират и са спонтанни, тъй като възникват в резултат на последователното поведение на ръководството на организацията.

При стратегическата оценка разликата между двата вида стратегии играе съществена роля. Тези организации, които използват съзнателни стратегии, вероятно ще използват критериите и аналитичните инструменти, обсъдени по-рано. Бизнесите, които се придържат към ad hoc стратегическия модел, ще правят нещата по различен начин. Но това не означава, че аналитичният процес не се характеризира с интуитивен подход към управлението.

Потенциалните недостатъци и ограничения на възникващата (спонтанна) стратегия са следните. Ако една организация избере да следва курс, който очертава систематични и последователни действия, тя може по-уверено да идентифицира и оцени всички опции, преди да направи подходящ избор. Интуитивният подход, който се основава на модел на поведение, не дава такава увереност при оценката на избора. Изборът може да се окаже правилен или не.

Въз основа на гореизложеното можем да заключим, че характеристиките на развитието на организацията се определят от етапа на нейния жизнен цикъл. Всеки конкретен етап от развитието на компанията се характеризира със специфична стратегия и целева ориентация на дейността. Така на етапа на формиране организацията избира стратегия за предприемаческо развитие, чиято основна цел е да „направи приложение“ на пазара - привличане на вниманието към продукта (услугата), търсене на неговия потребител, организиране на продажби и обслужване.

Процесът на избор на най-добрата стратегия започва с разглеждане на всички възможни опции. Всеки вариант от своя страна трябва да бъде проучен с помощта на критерии за пригодност, осъществимост, приемливост и конкурентоспособност.

Таблица 2. 4. Критерии за стратегически избор

Въпрос/критерий

Характеристики на критерия

релевантни? / Критерий за съответствие

Стратегическият избор се счита за подходящ, ако позволява на организацията да постигне своите стратегически цели на практика. Ако по някакъв начин пречи на навременното изпълнение на възложените задачи, тогава този избор трябва да бъде изоставен.

Е стратегическият избор технически и икономически осъществими? / Критерий за осъществимост

Когато се оценява изборът с помощта на този критерий, трябва да се помни, че техническата и икономическата осъществимост може да бъде в различна степен: някои опции могат да бъдат напълно неоправдани от гледна точка на техническите и икономическите възможности, други могат да имат по-голяма степен на валидност и други могат да бъдат определено технически и икономически оправдани. Степента на целесъобразност на подбора до голяма степен ще зависи от ресурсната база на организацията. Липсата на някой от основните компоненти на ресурсите (материални, финансови, човешки или интелектуални ресурси) ще създаде проблем при оценката на избора

Е стратегическият избор приемливо или одобрено? / Критерии за приемане или одобрение

Стратегическият избор се счита за приемлив или одобрен, ако всички, които трябва да одобрят стратегията, приемат направения избор. Степента, в която заинтересованите страни влияят върху процеса на вземане на стратегически решения зависи от две променливи – тяхната сила и интерес. Страната, която има най-добрата комбинация от два фактора – възможност (власт) и желание (интерес) да влияе върху дейността на организацията, ще бъде най-влиятелната сила при вземането на стратегически избор. В повечето случаи най-заинтересованата страна е бордът на директорите на предприятието

Ще позволи ли стратегическият избор постигнете конкурентно предимство! / Критерий за конкурентно предимство

Стратегическият избор ще се провали, ако доведе до средно или средно за индустрията представяне на организацията.

значително предимство, което ще ни позволи да разработим най-добрия вариант на стратегия.

  • Лапигин Ю. Н.Теория на организацията и системен анализ: Учебник, учеб. М.: ИНФРА-М, 2010. - С. 51.

Стратегическият бизнес план е изявление на основните цели и задачи, които компанията очаква да постигне в рамките на период от две до десет години или повече. Това е изложение на общата посока на компанията, описваща вида бизнес, който компанията иска да прави в бъдеще - предметно-производствена специализация, пазари и т.н. Планът дава обща представа за това как компанията възнамерява да постигне тези цели. Базира се на дългосрочни прогнози и включва маркетинг, финанси, производство и технически отдели в своето развитие. От своя страна този план дава насоки и осигурява координация на маркетинговите, производствените, финансовите и техническите планове.

Специалистите по маркетинг анализират пазара и вземат решения относно действията на компанията в текущата ситуация: те определят пазарите, на които ще се работи, продуктите, които ще се доставят, необходимото ниво на обслужване на клиентите, ценова политика, стратегия за промоция и др. .

Финансовият отдел решава от какви източници да се набавят и как да се използват средствата на компанията, паричния поток, печалбата, възвращаемостта на инвестирания капитал и бюджетните средства.

Продукцията трябва да задоволява търсенето на пазара. За тази цел той използва възли, механизми, оборудване, труд и материали възможно най-ефективно.

Техническият отдел отговаря за проучването, разработването и проектирането на нови продукти и подобряването на съществуващите.

Техническите специалисти работят в тясно сътрудничество с маркетинговите и производствените отдели, за да разработят дизайни на продукти, които ще се продават добре на пазара и които ще изискват минимални производствени разходи.

Разработването на стратегически бизнес план е отговорност на ръководството на компанията. Въз основа на информацията, получена от маркетинговия, финансовия и производствения отдел, стратегическият бизнес план определя обща рамка, в съответствие с която се определят целите и задачите за по-нататъшно планиране в маркетинговия, финансовия, техническия и производствения отдел. Всеки отдел разработва свой собствен план за постигане на целите, поставени от стратегическия бизнес план. Тези планове са в съответствие един с друг, както и със стратегическия бизнес план. Тази връзка е илюстрирана на фиг. 2. 3.

Нивото на детайлност в стратегическия бизнес план е ниско. Този план се отнася по-скоро до общите пазарни и производствени изисквания - например към пазара като цяло за основните групи продукти - отколкото към продажбите на отделни продукти. Често съдържа цифри в долари, а не в единици.

Стратегическите бизнес планове обикновено се преразглеждат на всеки шест месеца или веднъж годишно.