Методика за оценка на управлението на човешките ресурси. Оценка на човешките ресурси на организацията Промяна в дела, %

Въведение…………………………………………………………………………………3

Оценки на човешките ресурси……………………………………………………………… 5

2. Методика за оценка и количествен анализ на персонала

П потенциал…………………………………………………………………………………… 7

3. Социологическа и социално-психологическа оценка

Състояние на човешките ресурси на организацията……………………...14

Заключение………………………………………………………………..19

Библиография

Въведение

Понастоящем цялостна оценка на потенциала на персонала (потенциалът на персонала на организацията е единството от качествени (трудови ресурси) и количествени (ниво на развитие) характеристики на действителното, т.е. постигнатото ниво и възможното или постижимо ниво, предмет до тяхното пълно използване) се превръща в най-важния елемент управление на персонала, чиято крайна цел е развитието на трудовите ресурси на организацията в съответствие с нуждите на модернизацията на обществения сектор на науката

Проблемът за оценка на състоянието на потенциала на персонала на организацията се признава във връзка с решаването на практическите проблеми на планирането на персонала (планирането на персонала е система от методи и процедури за планиране на броя и необходимото качество на работната сила, което включва оценка на наличните трудови ресурси, прогнозиране на бъдещи нужди от персонал и разработване на програма за задоволяване на тези потребности), мониторинг на персонала (мониторингът на персонала е цялостна система за динамично наблюдение, оценка, системен анализ и прогноза на състоянието на трудовите ресурси за информационна поддръжка на стратегически и оперативен персонал управление, повишаване на ефективността на тяхното използване), политика за персонала (политиката за персонала е набор от правила и норми, цели и идеи, които определят посоката и съдържанието на работата с персонала), управление на трудовите ресурси и повишаване на ефективността на тяхното използване.

Особено внимание се отделя на въпросите за планиране на числеността и структурата на персонала въз основа на прогнозата за нуждите от персонал, средства за оценка на труда и персонала, диагностициране на състоянието на персонала, движението на персонала, естеството на процесите на развитие и задачите на преструктурирането. организации в публичния сектор на науката.

Основните проблеми на цялостната оценка на човешките ресурси в научната област в момента са:

– липсата на ясни формализирани оценки на дейността на научните работници и, като следствие, съществуващият субективизъм при оценката на тяхната професионална подготовка;

– наличие на социално-психологически фактори, които трудно могат да бъдат количествено определени;

– липса на кадрови бази данни, отговарящи на съвременните изисквания за системен анализ, прогнозиране и моделиране на развитието на човешките ресурси.

В бъдеще задачата за управление на човешките ресурси чрез въвеждане на съвременни диагностични процедури за оценка на персонала и разработване на информационна база за вземане на информирани управленски решения става спешна.

За да се усъвършенстват технологиите за отчитане и оценка на човешките ресурси, е необходимо да се разработи информационно-диагностична система за организиране на мониторинг и комплексна оценка, основана на единни методически подходи.

Предпоставките за въвеждането на нова технология за отчитане и оценка на човешките ресурси в публичния сектор на науката са:

– несъвършенство на съществуващата система за статистическо отчитане, оценка и анализ на човешките ресурси;

– нерационално използване на персонала, недостатъчно ниво на неговата професионална подготовка и трудова мотивация;

– съществуващи пропуски в професионалната подготовка и преквалификация на учените;

– необходимостта от добре обоснован подход към унификацията на документите, подобряване на системата за документооборот, въвеждане на съвременни информационни технологии, отчети и други информационни и аналитични материали.

Горното прави спешна задача да се обоснове цялостна оценка на състоянието на човешкия ресурсен потенциал на организацията въз основа на надеждна информация за качествени и количествени характеристики и тенденции на развитие.

Статията представя методологичната основа за изграждане на информационно-аналитична система за цялостна диагностична оценка на състоянието и тенденциите на развитие на кадровия потенциал на научна медицинска организация. Изследвани са теоретичните аспекти и методологичните проблеми на оценката на кадровия потенциал на организацията. Показано е, че цялостната оценка на човешките ресурси се извършва въз основа на единни методически подходи за анализ на количествените и качествените компоненти на човешките ресурси. Доказано е, че интегрираният подход за оценка на потенциала, базиран на единна методология и анализ на информационните технологии, отразява оптималното съотношение на качествени и количествени характеристики на трудовите ресурси. Разработени са изисквания за концептуализация и формализиране на процедурите за оценка и анализ на потенциала на човешките ресурси на организацията. Показано е, че единна технология за регистриране и оценка на човешките ресурси на организацията съставлява методологическата основа за формиране на персонализирани бази данни и управление и позволява съвместимост на информационните системи. Информационно-аналитичната система е предназначена за изготвяне на отчетна документация, допълнителна информация и аналитични материали за състоянието и перспективите за развитие на човешките ресурси и за организиране на мониторинг на персонала, включително социологически и социално-психологически изследвания на трудовите ресурси. Разработени са предложения за подобряване на човешките ресурси на организацията в следните области: подобряване на качеството на персонала, повишаване на ефективността на използване на трудовите ресурси.

1. Теоретико-методологически аспекти на проблема

оценки на човешките ресурси

В съвременните условия теорията, която изучава персонала само като разход, като фактор, който работи под принуда, без инициатива и чието влияние трябва да бъде сведено до минимум, се заменя с друга теория, която разглежда персонала като най-важния ресурс.

Трудовите ресурси или персоналът на организацията са основният ресурс, качеството и ефективността на неговото използване, което до голяма степен определя ефективността и конкурентоспособността на организацията.

Оценка и анализ на персонала, проучване на уменията, опита, познанията на персонала на организацията; възстановяването на разходите за труд под формата на заплати, развитието на персонала са неразделна част от анализа на дейността на цялата организация, стратегията за управление на персонала, която е пряко свързана със стратегията за развитие на организацията като цяло.

Именно качествените и количествените характеристики на човешките ресурси определят възможностите за изпълнение на програми, преструктуриране, подобряване на качеството на състава, повишаване на ефективността на използване на трудовите ресурси, повишаване на производителността на труда и качеството на продуктите и услугите.

Широко тълкуване на семантичното понятие за потенциал се състои в разглеждането му като източник на възможности, средства, резерви, които могат да бъдат приведени в действие, използвани за решаване на проблем или постигане на определена цел.

Потенциалът е обобщена колективна характеристика на ресурсите, обвързана с място и време; способности на работниците, които могат да бъдат активирани в процеса на работа в съответствие с професионалните компетенции (компетенциите са набор от характеристики (качества) на работниците, включително, наред със знанията и уменията, лични характеристики (способности, емоционални и личностни характеристики, ценности ​​и нагласи, проявяващи се в бизнес поведение)), служебни отговорности и цели.

Съдържанието на човешките ресурси и неговите основни характеристики могат да бъдат формулирани въз основа на следното определение за персонал. Персоналът (трудовият персонал на организацията) е квалифициран персонал, специално обучен за определена дейност, когато правилното му използване предполага максимална възвръщаемост на това, което специалистът може да даде по отношение на своето образование, лични качества и придобит трудов стаж.

Потенциалът на персонала е взаимодействаща съвкупност от потенциали на групи работници, които са служители на организацията.

Кадровият потенциал на организацията е компонент на трудовия потенциал, изразяващ се в степента на професионална и квалификационна пригодност на хората за извършване на високоинтелектуален труд, надарен

подходяща професионална подготовка, трудови умения и лични способности.

Всеки служител има трудов потенциал - набор от физически и духовни качества на човек, които определят възможността и границите на неговото участие в трудовата дейност, способността да постига определени резултати при определени условия, както и да се усъвършенства в процеса на труда.

Кадровият компонент е най-важният специфичен компонент на трудовия потенциал, който се определя от специалната роля на живия творчески труд в научната и научно-иновативната дейност. Персоналът е този, който със своя труд задвижва останалите елементи на потенциала.

Това са всички видове научно-технически персонал, способен да разработва и внедрява нови научно-технически идеи и да намира нови области на приложение на научни и технически резултати, извършва научна, педагогическа, организационна, информационна работа и отразява както количеството, така и качеството на персонала. .

Същността на човешките ресурси е, че те са системна характеристика и възникват в резултат на синергични взаимодействия на неговите компоненти, както във времето, така и в квалификационното и функционално разделение на служителите на организацията.

Основните принципи на цялостната оценка на човешките ресурси са обективност, последователност, своевременност и пълнота.

Концептуалната основа за цялостна оценка на човешките ресурси е системният подход. Наличието на критерии за оценка, които не са свързани помежду си и различното им значение в различни ситуации затруднява интегрирането на оценката на трудовите ресурси.

На организационно ниво се използва интегриран подход за оценка на потенциала: ресурси, резерви, потенциал като мярка за способности, степен на нереализирани възможности, условия и фактори на влияние, ниво на развитие и качество.

Моделът на структурата и характеристиките на човешките ресурси на организацията са показани на фиг. 1.

В съответствие с фиг. 1, кадровият потенциал на организацията, действащ в единството на пространствени и времеви характеристики, концентрира едновременно три нива на връзки и отношения:

Първо, отразява миналото, т.е. е съвкупност от свойства, натрупани от системата в процеса на нейното формиране и определящи способността й да функционира и да се развива. В тази връзка понятието „потенциал” всъщност придобива значението на понятието „ресурс”;

Второ, характеризира настоящето от гледна точка на практическото приложение и използване на способностите на персонала. Това позволява да се направи разграничение между реализирани и нереализирани възможности. В тази функция понятието „потенциал“ отчасти съвпада с понятието „резерв“.

трето, насочен към развитие (бъдеще): в процеса на работа служителят не само реализира съществуващите си способности, но и придобива нови знания и способности. Представлявайки единството на стабилни и променливи състояния, потенциалът съдържа елементи на бъдещо развитие като „потенция“.

Структурните характеристики на персонала на предприятието се определят от състава и количественото съотношение на отделните категории и групи служители на организацията.

Анализът на количествената страна на потенциала на човешките ресурси на организацията включва следните показатели:

Брой, състав, съотношение на категории и групи персонал;

Структурата на персонала в съответствие с класификацията на длъжностите, съобразно характеристиките на професионално-квалификационната група и размера на възнаграждението;

Численост на персонала като цяло и по нива на управление;

Състоянието на вътрешната и външната работа на непълно работно време;

- текучество на персонала.

Много по-трудно се оценяват качествените характеристики на персонала на организацията и качеството на работа. Анализът на качествената страна на кадровия потенциал на организацията се извършва въз основа на показатели, характеризиращи условията и влиянието на социологическите и социално-психологическите фактори върху удовлетвореността на персонала от определени аспекти на работата и взаимоотношенията в екипа.

2. Методика за оценка и количествен анализ на човешките ресурси

Работата е изпълнена в съответствие с поставените задачи в периода 2009-2011 г.

Основата за изследването е организация в рамките на университетски научен отдел с профил „обществено здраве и здравеопазване“.

Материалът за изследването бяха резултатите от цялостно проучване на персонала на научна организация.

Разработена е концептуална рамка за оценка на потенциала на човешките ресурси на организацията, която представлява набор от принципи, методи и технологични процедури за формализиране на характеристиките.

Методологичният аспект на изследването е инструментите за измерване и методите за оценка.

Те включват следното:

Понятиен апарат и дефиниране на компонентите на човешкия потенциал;

Методи за количествен анализ и цялостна оценка;

Система от показатели в областта на количествените и качествени характеристики на потенциала.

Най-важните от подсистемите за управление са следните:

Персонализирани данни от информационната база на регистъра на служителите, програми за досиета на персонала и процедури за анализ;

Система за постоянно наблюдение на персонала.

По време на изследването бяха проучени счетоводната и отчетната документация на службата за персонал на организацията, щатните разписания и заповедите за персонала, разпоредбите за възнагражденията и други информационни и методически материали.

Оценката на кадровия потенциал на организацията се разглежда като функция на следните компоненти: броя и структурата на персонала, нивото на професионална подготовка, социално-психологическото състояние на персонала.

Броят, структурата, социално-психологическото състояние, включително трудовата мотивация, отчасти нивото на професионалната подготовка на работниците, от своя страна, зависят от социално-икономическата ситуация, което прави цялостната оценка на човешките ресурси относителна и зависима от външни условия. Оптималното съотношение на количествените и качествените характеристики на трудовите ресурси варира в зависимост от поставените цели и наличните възможности.

За да се оцени предлагането на трудови ресурси на организацията, се определя средният брой на служителите за отчетната година (средният брой на служителите на организацията за годината включва: среден брой служители; среден брой вътрешни и външни служители на непълно работно време работници, работили по трудови договори).

Особено внимание в работата се обръща на анализа на действителния персонал и текучеството на персонала (коефициент на загуба (коефициент на уволнение (загуби) - движение на работна ръка, причинено от неудовлетвореност на служителите от работното място или неудовлетвореност на организацията от конкретен служител. Изчислява се като съотношение на броя на пенсионираните служители за отчетния период към средния брой на служителите за същия период), коефициент на устойчивост на персонала (коефициент на постоянство

персонал - съотношението на броя на служителите във ведомостта за цялата година към средния брой на служителите за тази година)).

Статистическата обработка и анализ на резултатите от наблюдението на персонала и социологическото проучване бяха извършени с помощта на компютър с помощта на описателна и аналитична статистика.

Управлението започва с анализ, който има за цел да разкрие промените в човешките ресурси под въздействието на определени фактори, рационалността на използването им и степента на съответствие с нуждите на организацията. Резултатите от анализа служат като основа за разработване на кадрова политика, планиране на дейности по подбор, обучение и адаптация на персонала.

Една от важните характеристики на човешките ресурси е професионалната структура, която се консолидира в резултат на специализирано обучение на научни кадри, особености в статута и престижа на различни професионални групи.

Съставът на персонала на организацията според изпълняваните функции може да бъде разделен на няколко групи:

- „висше ръководство” – администрация, ръководители на отдели, главни научни сътрудници, водещи научни сътрудници;

- “средно ниво” - старши научни работници, изследователи, младши научни работници;

- “долно ниво” – лаборанти;

- “спомагателна връзка” - инженерно-технически работници.

Поради факта, че тези групи решават различни проблеми, потенциалът на тези групи има различно съдържание.

В потенциала на управленския служител два аспекта на неговите способности и компетентност играят почти еднаква роля: тези, свързани с професионалните му качества като работник в областта на науката, ръководител на конкретен отдел, и тези, свързани с характеристиките му като мениджър.

Потенциалът на висшия мениджмънт зависи не само от стила на вземане и прилагане на управленски решения, но и от способността им да работят хармонично в един екип. Именно със съвместните координирани действия на цялото управленско ниво за постигане на общите стратегически цели на организацията се разкрива вече не потенциалът на отделните служители, а кадровият потенциал на управленското ниво. Кадровият потенциал се разглежда не толкова като потенциала на отделните служители, а по-скоро като постигнат синергичен ефект при взаимодействието им. Трябва обаче да се обърне внимание на факта, че положителен ефект може да се постигне само ако компонентите на системата - служителите - имат висок потенциал, стремят се към едни и същи стратегически цели на организацията и тяхното взаимодействие е успешно.

Съставът на изследователите на висше ниво формира основата на състава на персонала на организацията. Потенциалът на тази група определя нивото на качество на научната институция, отговорността за крайния резултат от работата на организацията - възпроизводството на научни кадри, качествено обучени

специалисти от най-висока категория, компетентни, готови и способни за ефективна самостоятелна работа.

Творчески способности и високо интелектуално ниво, способност за формулиране и решаване на нови проблеми, създаване на иновации - нещо качествено ново, отличаващо се с оригиналност и уникалност, отличава учените. Потенциалът на научните сътрудници и сътрудниците може да се оцени по резултатите от съвместната им работа в екип. Продуктът на тяхното производство са знания, научни публикации, изследвания и научно-технически разработки, изразени в изобретения, иновации, патенти и лицензи.

Потенциалът на останалите служители на организацията, чиято дейност не е свързана с управленски функции и научна дейност, се състои от способностите и способностите, свързани с преките им служебни задължения - осигуряване и поддържане на спомагателни процеси, необходими за успешното функциониране на организацията.

Особеността на текущото състояние на организацията като част от университетската наука е, че служителите на организацията съчетават работа на различни позиции. Съществуват почти всички възможни варианти за комбиниране: съчетаване на ръководни длъжности с преподавателска, научна и помощна дейност.

В определени граници комбинациите могат да бъдат полезни за работата и развитието на качествата на служителите, но има граница, отвъд която комбинацията започва да влияе негативно на различни видове дейности: всяка работа отнема време - времето за подготовка за преподаване не трябва да бъдат отнети от работното време за извършване на управленски дела или научна работа.

Има няколко причини за комбиниране на няколко вида работа. Основната причина е икономическа – ниските възнаграждения на научните сътрудници. Затова повечето комбинации са принудителни. Втората причина е много по-рядко срещана - човек наистина се интересува и от двата вида дейности. Икономическите обстоятелства са се развили по такъв начин, че в организацията работят предимно ентусиасти, креативни, страстни хора, които обичат да се занимават както с наука, така и с преподаване, и постигат сериозни успехи в областите, които ги интересуват.

Тези процеси на смесване на функционални групи и размиване на границите на практика между чисто управленски, преподавателски, научен и помощен персонал допълнително обосновават виждането за техния потенциал като съвкупен, кадрови, който се формира в резултат на отчитане на съвместните действия, способности и възможностите на целия екип.

Количественият анализ на кадровия потенциал на организацията включва промени в структурата и числеността на персонала, което включва оценка на промените в нивата на персонал като цяло и по нива на управление.

Данни за броя на длъжностите по щатно разписание и фактическата щатност на длъжностите са представени в таблица 1.

Таблица 1. Брой длъжности според щатното разписание и

фактическо окомплектоване на длъжностите

	Обща сума			Висше ръководство			Среден мениджмънт			Масово ниво			Помощна връзка
	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2009	2010	2011
Брой длъжности по щатно разписание	92,75	94,25	109,25	41,5	42,0	65,75	35,75	37,5	44,5			12,5
Заети позиции	75,5	74,5	104,75	32,75	32,25	55,75	28,75	30,25	35,0		5, 0
Персонал на редовни длъжности (%)	81,4	79,0	95,9	78,9	76,8	84,8	80,4	80,7	78,6	62,5	62,5	64,0	88,9	87,5	88,8
Физически лица
Окомплектованост на длъжностите с физически лица (%)	80,9	79,6	79,6	74,7	78,6	79,1	81,1	77,3	78,7	75,0	87,5	88,0	77,7	75,0	77,7

От масата 1. От това следва, че в организацията според щатното разписание през 2009 г. има 92,75 длъжности, физически лица - 75 души.

В динамика се наблюдава нарастване на броя на длъжностите по щатното разписание, свързано с кадрови мерки, реализирани в рамките на текущото преструктуриране на организацията, започнало през 2010 г. През 2011 г. броят на длъжностите в организацията съгл. щатното разписание възлиза на 109,25 длъжности, физически лица - съответно 105 души. Запазва се окомплектоваността на длъжностите с лица във всички категории работници и служители. Има недостиг на лаборанти.

В края на 2011 г. броят на вакантните длъжности е: „старши” – 10 ставки; „средна връзка” – 9,5 ставки, „долна връзка” – 4,5 ставки, „спомагателна връзка” – 1 ставка. Общо - 38 ставки, използвани на непълно работно време и разширяване на зоната на обслужване.

Голям интерес представлява промяната в структурата на работниците поради движението на персонала в организацията според показатели, характеризиращи качествената страна на трудовия потенциал - промени в състава на персонала по пол, възраст, трудов стаж, квалификация, сертифициране (табл. 2.)

Таблица 2 . Характеристика на научния персонал

Брой лекари (физически лица) в края на отчетната година		2009	2010	2011
Етаж	мъже
	Жени
Възраст	до 39 години
	40-59 години
	60 години и повече
Работен опит	До 5 години включително
	5-9 години
	10-14 години
	15-30 години
	повече от 30 години
Квалификация на научните кадри Атестация на персонала	брой доктори на науките
	брой кандидати на науките
	брой служители без научна степен
	брой служители със сертификати по специалността
	дял на служителите с квалификационни категории (%)	83,2	84,8	85,1
	Брой сертифицирани:
	брой служители, които не са повишавали квалификацията си в продължение на 5 или повече години

От таблица 2 следва, че екипът от учени се състои основно от мъже и жени, като броят им е приблизително еднакъв. В структурата на работната сила преобладават хора в трудоспособна възраст със стаж над 15 години.

Делът на младите служители (под 40 години) е приблизително 1/5 от научната работна сила. Делът на служителите в пенсионна възраст нараства 1,5 пъти от 27,6% през 2009 г. до 41,8% през 2011 г.

Нивото на квалификация на научния персонал е доста високо. Делът на наетите лица с квалификационна категория спрямо реалния брой наети е средно около 84,4%. От служителите, работещи в организацията през 2011 г., 1 академик на Руската академия на медицинските науки, 1 член-кореспондент на Руската академия на медицинските науки, 37 доктори на медицинските науки, включително 19 професори, 67 кандидати на науките, 28 служители с най-висока сертификационна категория. В структурата на сертифицираните висши служители (с категории 3-6) съставляват 46,5%, служители на средно ниво (с категории 1-2) – 36,6%, други служители (обслужващ персонал с категория 4) – 12,7% , съответно. Делът на служителите, които не са повишавали квалификацията си в продължение на 5 и повече години, е около 17,6%.

Работната сила на организацията се характеризира с промяна в броя на служителите поради наемане и напускане по различни причини. Анализът на движението и текучеството на персонала е важен при планирането на броя на служителите.

Движението на служителите през отчетния период може да се представи под формата на баланс: Броят на служителите на ведомостта в края на отчетния период = Броят на служителите на ведомостта в началото на отчетния период + брой служители, наети през отчетния период - броят на служителите, напуснали през отчетния период. Движението на персонала е представено в таблица 3.

Таблица 3. Движение на рамката

години

Нает

Уволнен

Баланс

Висше ръководство

Среден мениджмънт

други

Обща сума

Висше ръководство

Среден мениджмънт

други

Обща сума

Висше ръководство

Среден мениджмънт

други

Обща сума

2009

2010

2011

В съответствие с табл. 3., нараства броят на наетите и освободените служители. Счетоводен баланс 2009-2010г остава отрицателна.

Салдото през 2011 г. е положително (50 души) за всички категории служители и се дължи на реорганизация на персонала; В организацията бяха интегрирани 5 нови структурни подразделения.

Прави впечатление динамиката на намаляване на текучеството на персонала: през 2011 г. броят на наетите работници е 3,8 пъти по-голям от броя на уволнените работници. Процент на съкращения (загуби) през 2009 г - 8,6%, през 2010 г. – 14,6%, през 2011 г. – 8,0%. Коефициентът на задържане на персонала през 2009 г. беше – 92,3%, през 2010г – 87,3%, през 2011г – съответно 77,8%. Нивото на текучеството на персонала се запазва на същото ниво, средно около 10,4%, което съответства на нормалната граница. Високият процент на текучество на персонала (превишаване на нормалния праг над 10%) е индикатор за проблеми в организацията.

Анализът на структурата на персонала е извършен в съответствие с класификацията на длъжностите, според характеристиките на професионално-квалификационната група на учените и ръководителите на структурни подразделения.

Разпределението на фонда за заплати на служителите общо и по отделни длъжности е показано в таблица 4.

Фондът за средна годишна заплата и размерът на възнаграждението се изчисляват, като се вземат предвид повишаващите коефициенти за официалните заплати на служителите на организацията.

Таблица 4. Разпределение на фонда работна заплата на служителите в

общо и в контекста на отделни позиции

Длъжност	Фонд за средна годишна заплата, rub.
	2009		2010		2011
	Брой индивиди	Фонд за заплати	Брой индивиди	Фонд за заплати	Брой индивиди	Фонд за заплати
Ръководител		338925		361625		561572
Главен научен сътрудник		29400		14700		15700
Водещ изследовател		135550		154250		312892
Ст.н.с		108275		116325		152503
изследовател		47700		47400		42772
Младши научен сътрудник		32500		32500		36846
Научни сътрудници		37700		31700		30900
Технически персонал		56550		63274		67431
Обща сума		786 600		821 774		1 220 616

В съответствие с табл. 4., фонд средна годишна работна заплата (ведомост за заплати) през 2009г. възлиза на 786,6 хиляди рубли. (средна заплата на служителите -7,5 хиляди рубли), през 2010 г - 821,8 хиляди рубли. (средна заплата на служителите -7,8 хиляди рубли), през 2011 г -1 221 хиляди рубли. (средна заплата на служителите -9,1 хиляди рубли), съответно. Като се вземат предвид плащанията за стимулиране, средната заплата на служителите през 2011 г. беше възлиза на около 10,9 хиляди рубли. Диференциацията на заплатите се формира, като се вземат предвид повишаващите коефициенти към официалните заплати на служителите.

3. Социологическа и социално-психологическа оценка на състоянието на човешкия потенциал на организацията

При социологическа оценка на кадровия потенциал на организацията е проучено мнението на служителите и основните фактори за неговото формиране в следните области:

Удовлетворение от работата;

Оценка на съответствието на качеството на труда с изискванията на пазара;

Оценка на условията на труд и организация на научния процес;

Оценка на съответствието на работната заплата с трудовия принос;

Кариерно израстване и желание за повишаване на професионалното ви ниво;

Оценяване на престижа на работата, полезността на работата, интерес към качеството на работата и високо ниво на знания по специалността;

Желание за продължаване на работа след навършване на пенсионна възраст.

Проучването на служителите е проведено през 2011 г. Анкетирани са общо 112 служители, или 83,6% от общия брой на служителите на организацията (134 души). Полученият обем гарантира надеждността на резултатите в не по-малко от 95% от случаите (коефициент на доверие t = 2) с максимална грешка на извадката не повече от ±2%. Извадката обхваща всички основни групи изследователи и ръководители на структурни звена.

Социологическата анкета съдържаше въпроси за различни аспекти на удовлетвореността от работата и отделни аспекти на трудовата дейност. Преобладаващата част (91,8%) от анкетираните дават висока оценка на удовлетвореността от работата като цяло (Таблица 5.).

Таблица 5. Оценка на респондентите за удовлетвореност от работата

Значителна част от анкетираните (79,0%) оценяват условията на труд и нивото на организация на научния процес като напълно отговарящи на съвременните изисквания (Таблица 6.).

Таблица 6. Оценка на респондентите за условията на труд и

организация на научния процес

Оценки на респондентите	% от анкетираните
Напълно съвпада	37,0
По-вероятно е да отговарят	42,0
По-скоро не отговаря	16,0
Трудно ми е да отговоря

Оценката на морално-психологическата атмосфера в работния екип включва оценка на респондентите за честотата на конфликтните ситуации в екипа (Таблица 7.) и причините за тяхното възникване (Таблица 8.)

Таблица 7. Оценка на респондентите за честотата на възникване

конфликтни ситуации в екипа

По-голямата част от анкетираните (73,0%) отбелязват удовлетворение от отношенията в работния екип (липса на конфликти).

Таблица 8. Оценка на респондентите за основните причини

възникване на конфликтни ситуации в организацията

Оценки на респондентите	% от анкетираните
Конфликтна личност в екип	37,1
Разпределение на функционалните отговорности	22,2
Условията на труд	18,5
Разпределение и размер на заплатите	11,1
Нисък професионализъм на отделните служители
Насочване за допълнително обучение и повишаване на квалификацията

Почти една трета от участващите в анкетата посочват причините за конфликтни ситуации в екипа.

Според тях основните причини за възникването на конфликтни ситуации са: конфликтна личност в екип (37,1%), разпределение на функционалните отговорности (22,2%), условия на труд (18,5%).

Оценката на респондентите за съответствието на заплатите с трудовия принос е показана в таблица 9.

Таблица 9. Оценка на респондентите за съответствие на заплатите

вноски за труд

Оценки на респондентите	% от анкетираните
Напълно удовлетворяващо
Най-вече удовлетворява	17,1
Най-често незадоволителен	39,0
Изобщо не е задоволително	38,1
Трудно ми е да отговоря	12,0

Едва 20,9% от анкетираните отговарят положително на въпроса за съответствието на заплатите с трудовия принос. 77,1% от анкетираните посочват пълно или частично несъответствие, 12,0% се затрудняват да отговорят на този въпрос.

участващи в проучването. Според респондентите очакваното ниво на заплащане, съответстващо на квалификация, практически опит, прекарано време и физическа активност, е приблизително 4-5 пъти по-високо от реалното.

По-голямата част от анкетираните (79,0%) оценяват високо качеството на научната дейност. Само няколко от анкетираните (16%) посочват частично съответствие на качеството на дейността с изискванията на съвременния пазар на труда, а 4% от анкетираните се затрудняват да отговорят на този въпрос (Таблица 10).

Таблица 10. Оценка на респондентите за съответствие на качеството

изискванията на научната дейност на съвременния пазар на труда

Оценки на респондентите	% от анкетираните
Напълно съвпада	37,0
По-вероятно е да отговарят	42,0
По-скоро не отговаря	16,0
Трудно ми е да отговоря

Общата оценка на респондентите за нивото на компетенциите и отделните аспекти на поведение е представена в таблица 11.

Таблица 11 Обща оценка на нивото на компетентности от респондентите

и някои аспекти на поведението

Оценки на респондентите	% от анкетираните
Професионализъм	28,7
Нови професионални знания	19,2
Практически опит	18,3
Интерес към качеството на вашата работа	19,5
Спазване на професионалната етика (тактичност)	12,6
Трудно ми е да отговоря

Почти две трети от анкетираните (67,4%) оценяват важността на приноса към нивото на компетентност на такива компоненти като професионализъм, нови професионални знания и интерес към качеството на работата. Някои от анкетираните (12,6%) посочват важността на спазването на професионалната етика. 1,7% от анкетираните са се затруднили да отговорят на този въпрос.

Анкетираните оцениха възможността за кариерно израстване и желанието да подобрят професионалното си ниво (Таблица 12.).

Таблица 12. Обща оценка на респондентите за възможностите за кариера

растеж и желание за повишаване на професионалното ниво

Оценки на респондентите	% от анкетираните
Висок престиж на организацията	36,1
Възможност за кариерно израстване	25,1
Професионално развитие	20,3
Трудно е да се отговори	18,5

На въпрос за възможността за кариерно израстване 25,1% от участвалите в проучването отговарят положително. 20,3% от анкетираните посочват възможността за подобряване на професионалното си ниво. 18,5% са се затруднили да отговорят на този въпрос.

Изследвани са стимулите на служителите да продължат да работят след навършване на пенсионна възраст (Таблица 13).

Таблица 13. Оценка на респондентите за мотивация за продължаване на работата

след навършване на пенсионна възраст

На въпрос какви са стимулите да продължат да работят след навършване на пенсионна възраст, около една трета от участвалите в анкетата посочват възможността да реализират уменията си и да имат средства за препитание. Допълнителни мотиви за част от анкетираните (20%) са чувството за полезност от работата, авторитет и уважение от колеги.

Оценката на респондентите за престижа на професията е показана в таблица 14.

Таблица 14 Оценка на респондентите за престижа на професията

Оценки на респондентите	% от анкетираните
да	77,8
Не	13,0
Трудно ми е да отговоря

На въпроса за престижа на професията са отговорили положително 77,8% от анкетираните, отрицателно - 13,0%, само 9,2% от анкетираните са се затруднили да отговорят на този въпрос.

По този начин социологическото проучване показа, че нивото на удовлетвореност на учените от тяхната работа и желанието им да продължат да работят на предишната си позиция се влияе от оценките на съотношението на трудовия принос и паричното възнаграждение, условията на труд, взаимоотношенията в екипа, организацията на научния процес, възможността за повишаване на квалификацията и перспективите за кариера.

Социологическото проучване разкри, че основният фактор за недоволство сред служителите на организацията е несъответствието между очакваното и действителното ниво на заплатите, което според тях не съответства на квалификацията, практическия опит, разхода на време и физическата активност. По този начин е определен показател за материалната мотивация на работниците, който може да бъде представен като разлика между размера на реалната и очакваната работна заплата.

Друг, не по-малко важен фактор на неудовлетвореност, посочен от служителите, са възможностите за професионално развитие и кариерно израстване, които не отговарят на очакванията за работа, което оказва влияние върху мотивацията за работа на персонала.

Идентифицираните характеристики и характеристики са основата за премахване на противоречията и предопределят избора на методи за управленско въздействие в посока на прилагане на мерки за подобряване на системата за мотивация на персонала.

Въз основа на проучването в системата за методологична информационна поддръжка за анализ на кадровия потенциал на организацията бяха въведени стандартни операции и процедури за цялостна оценка на качествените и количествените характеристики на персонала от гледна точка на методологията на системния подход. Те включват: оценка на числеността, състава и структурата на персонала, както и социално-психологическите възможности на работниците, творчеството, техните професионални знания и квалификация, отношение към работата и други качествени характеристики.

Подобряването на качеството на кадровия компонент на потенциала се разглежда в рамките на вземането на решения за ефективно използване както на личния трудов потенциал, така и на потенциала на организацията.

За формирането и развитието на човешките ресурси необходимите компоненти са: наличието на ефективна научна инфраструктура на организацията: висококачествен потенциал от учени и специалисти; наличие на научни школи и технологии; научен резерв под формата на интелектуална собственост; използване на маркетингови инструменти за прехвърляне на иновативни технологии на пазара на продукти и услуги.

Развитието на потенциала на човешките ресурси на организацията се осигурява чрез поддържане и подкрепа на водещи научни школи и изследователски групи, ефективно попълване и повишаване на нивото на качеството на изследователския персонал, повишаване на нивото на мотивация на служителите, както и обучение на квалифициран административен и управленски персонал.

Системният подход е тясно свързан със ситуационния анализ, който позволява да се идентифицират най-важните външни и вътрешни фактори, влияещи върху състоянието на трудовите ресурси в определен период от време.

Най-обещаващата система за оценка на потенциала на персонала в индустрията във времето е мониторингът на персонала.

Заключение

Изяснява се понятието „кадрови потенциал на организацията - това е количествена и качествена характеристика на персонала като един от видовете ресурси, свързани с изпълнението на възложените му функции и постигането на целите на дългосрочното развитие на организацията. Това са съществуващите и потенциалните възможности на работниците като цялостна система (екип), които се използват и могат да бъдат използвани в определен момент.

Компонентът на персонала, в допълнение към количествените характеристики, включва и качествени характеристики:

а) професионални знания, умения и способности, които определят професионалната компетентност;

б) когнитивни способности;

в) способност за сътрудничество;

г) отношение към работата.

Екипът е социалната среда, в която директно протича процесът на формиране на трудовия потенциал на служителя и формирането на личността. Определящите фактори, влияещи върху развитието на потенциала, са: наличието на перспективи за професионално и квалификационно израстване на работниците, повишаване на престижа на определени видове трудова дейност, удовлетворение от работата, добре обмислена система от материални и морални стимули.

Този компонент на трудовия потенциал може да се разглежда от две гледни точки. Субективно той действа като форма на лично изразяване и задоволяване на нуждите на служителя и може да се разглежда като способност на лицето да изпълнява определени видове работа. Обективно то е израз на съвкупност от характеристики, които отразяват материално-техническата и социално-икономическата специфика на съвкупност от професии.

Кадровият потенциал е неразделна част от трудовите ресурси на организацията. Трудовите ресурси на организацията са отворена система, чието състояние зависи не само от вътрешни фактори, но и от външната социална среда. При оценката на човешките ресурси се отчита комплексното (системно) влияние на външни и вътрешни фактори, което не се свежда до тяхната проста сума.

Определени са изискванията за разработване на информационно-диагностична система за човешкия потенциал на организацията, включително:

концептуализация и систематизация на цялостни диагностични процедури - оценка на състоянието и използването на потенциала, характера на процесите на неговото развитие;

Анализ на структурата и числеността на персонала;

Проучване на удовлетвореността и нуждите на персонала въз основа на данни от социологически проучвания.

Системата съдържа както информационни, така и контролни компоненти за ефективно използване на потенциала на организацията с приложени функции за натрупване, съхранение и обработка на данни и управление за рационално вземане на решения.

Библиография

1. Брукинг Е. Интелектуален капитал (превод от английски от Мишакова Н. / Научна редакция на Ковалик Л.Н.). Серия “Теория и практика на управлението”, Санкт Петербург: Питър; 2001. 288 стр.

2. Гутников О.В. Правен статут на млади учени и научни работници, които са се пенсионирали // Вестник на руското право. 2007. № 7. стр. 60–64.

3. Дежина И.Г. Руската научна политика в условията на криза // Социология на науката и технологиите. 2010. № 1. стр. 67–78.

4. Кудрявцев И.Е. Кадровият потенциал на научната сфера: състояние и перспективи за възпроизводство: Автореферат на дисертацията. ...канд. икон. Sci. Москва. 2005. 28 стр.

5. Кудрявцева Е.И. Компетентността като ключово понятие на съвременната теория и практика на управление //Управленско консултиране. 2011. № 2. стр. 140-148.

6. Кучеренко В.З., Татарников М.А., Шевирев В.С., Манерова О.А., Вялкова Г.М. Методология за провеждане на социологическа и социално-психологическа оценка на персонала в здравеопазването // Проблеми на управлението на здравеопазването. 2006. № 6. стр. 34-44.

7. Кучеренко В.З., Татарников М.А., Шевирев В.С. Методологични основи за изследване на социално-психологическото състояние на здравните работници // Проблеми на управлението на здравеопазването. 2007. № 2. С. 22–30.

8. Решетников A.B., Ефименко S.A., Астафиев JI.M. Методика за провеждане на медицински и социологически изследвания. М.: ГЕОТАР-МЕД. 2003. 96 стр.

9 . Роджър Бенет. Фактори за изчисляване на текучеството на персонала. . URL: http://job.bl.by/articles/276841.php

10. Розин В.М. Наука: произход, развитие, типология, нова концептуализация. М.: Издателство на Московския психологически и социален институт МОДЕК. 2008. 600 стр.

11. Свейби К.-Е. Теория на фирмата, основана на знанието. Ръководство за формулиране на стратегия. пер. от английски Емшанова Т.В. //Интелектуален капитал. 2001. Т. 2. № 4. . URL: http://www.systempedagogics.ru/text.php?artId=47

12. Слинко Н.А. Същност на човешките ресурси в съвременния университет. . URL: http://www.confcontact.com/20110531/ek 7slinko.htm

13. Стратегия за развитие на науката и иновациите в Руската федерация за периода до 2015 г. Проект. Одобрено от Междуведомствената комисия по наука и иновационна политика (протокол от 15 февруари 2006 г. № 1). Основи на държавната политика в областта на науката и иновациите. . URL: http://www.miiris.ru/docs/politics.php?mplevel=11000&pplevel=2

14. Хлопова Т.В., Дякович М.П. За оценка на трудовия потенциал на предприятието // Социс. 2003. № 3. стр. 15–19.

15. Чижова Л. Развитие на трудовия потенциал: обосновка на стратегията // Човек и труд. 2006. № 1. стр. 48–53.

16. Шматко М.В. Образът на науката в масовото съзнание на съвременното руско общество: Дис. ...канд. философ. Sci. Омск. 2007. 167 стр.

Понятието "човешки ресурси"отразява ресурсния аспект на социално-икономическото развитие. Кадровият потенциал може да се определи като съвкупността от способностите на всички хора, които работят в дадена организация и решават определени проблеми. Под потенциал за човешки ресурсиобществото се разбира като съвкупността от способностите на всички работници за постигане на определени цели и изисквания пред обществото. Например да има икономика на определено ниво, да възпроизвежда нейните компоненти на всички етапи от производствения и икономическия цикъл с определена степен на ефективност.

Кадрови потенциал на предприятието- това е обща характеристика на персонала като един от видовете ресурси, свързани с изпълнението на възложените им функции и постигането на целите на дългосрочното развитие на предприятието. Категорията „кадрови потенциал” разглежда съвкупния работник като неразделна част от всички етапи на възпроизводствения процес, като „носител” на социални потребности.

Системата за оценка като технология е непроменена, всички промени се случват в методите и изискванията за оценка на персонала. По този начин в съвременните предприятия са широко разпространени следните видове оценка на потенциала на персонала, които са класифицирани:

1. За обект на оценка на персонала: а) за обект на оценка за оценка на кандидати б) оценка на служителите на организацията Основната разлика между тези два вида е наборът от инструменти и методи за оценка.

2. Според целта на оценката на персонала: а) количествена (за определяне на ефективността на персонала) б) качествена (за оценка на личните качества на персонала) в) цялостна (за получаване на по-точна оценка на персонала) Следващата стъпка е за избор на метод на оценка.

Има 21 метода, ще разгледаме най-интересните според нас, има 7 от тях:

1. Метод на бизнес игрите - оценката на персонала се извършва с помощта на специално разработени симулационни и развойни бизнес игри. Те ви позволяват да оцените готовността на целия персонал за решаване на съществуващи проблеми.

2. Метод за оценка, базиран на модели на компетентност - този модел описва интелектуалните и бизнес качества на служител, които са необходими за успешна професионална дейност в дадено предприятие. в рамките на съществуващата корпоративна култура на организацията.

3. Методът за оценка на функционалните разходи е метод за кумулативна оценка на качеството на функциите, изпълнявани от служител в стойностно изражение.

4. Метод на независимите съдии – събира се комисия от 6-7 души, задават се различни въпроси и накрая се правят изводи.

5. Метод “360 градуса оценка” - този метод е оценка на качеството от ръководители и колеги.

6. Метод на управление чрез целеполагане - съвместно се определят целите на дейността на служителя, които той трябва да изпълни.

7. Метод на центъра за оценка - чрез този метод се решават два проблема: определят се личните и бизнес качества на служителя и се определят различни програми. Този метод е най-ефективен за оценка на мениджърите.

Оценката на потенциала на човешките ресурси е проблематична за много предприятия, което се отразява негативно на резултатите от тяхната дейност. Разработени са доста методи за оценка. Основната им задачае подобряване на резултатите от работата както на отделните изпълнители, така и на отделите, отделите и предприятието като цяло. Резултати от оценкатаможе да има далечни последици за организацията: съкращения, съкращения или разширяване на персонала, промени в организационната структура, промени в системата на регулиране и възнаграждение, промени в организационния климат, степента на удовлетвореност на служителите от условията и резултатите на работа, увеличаване или намаляване на конфликта. Оценката предоставя на ръководството на предприятието важни статистически данни за управлението. Като цяло процесът на оценяване решава задачиподобряване на текущите дейности на служителите, определяне на перспективите и стратегията за развитие на персонала на предприятието и създаване на благоприятен социално-психологически климат в предприятието. Въпреки значителното разнообразие от методи, те не са идеални и имат определени предимства и недостатъци, които послужиха за основа на тяхното изследване.

Методите, използвани от службите за персонал за оценка на потенциала на системата за управление на персонала и потенциала на самия персонал, могат да бъдат разделени на две групи:

1) количествени методи, които могат да бъдат характеризирани като формализирани и масови. Формализирането се изразява в насочване към изучаване на строго дефинирани анализирани величини, предварително зададени, и тяхното количествено измерване. Високото ниво на формализиране на количествените методи е свързано с тяхната статистическа обработка.

Един такъв подход еоценка на потенциала на целия персонал на предприятието като цялостен социален работник, чиято ефективност се определя от крайните резултати от работата на предприятието през оценявания период. Като индикаториПредлага се да се използват обемите на търговски, продадени, нетни продукти, тяхното качество, печалба, производствени разходи, рентабилност, доход, коефициенти на икономическа ефективност, период на изплащане на инвестициите, дивиденти на акция и др. Подходът има своите предимства, тъй като производителността на персонала се определя преди всичко от крайните резултати на предприятието като цяло. Но той не го прави

отчита как, с какви методи и средства се постигат крайните резултати.

Метод, основан на критериални показатели за производителност и качество на човешкия труд. Като показателиможете да използвате производителността на труда и динамиката на нейните промени, дела на заплатите в себестойността на продукцията, процента на изпълнение на производствените стандарти, трудоемкостта на продуктите, съотношението капитал-труд, загубата на работно време, качеството на труда, коефициенти на сложност на работата, ниво на производствени наранявания и др.

Ако първият подход агрегира целия персонал към общ служител, то втората концепция неизбежно използва диференциацията на живия труд по продукт и вид работа. Този подход не отчита пазарния компонент на дейността на предприятието, така че само показателите за труда не са достатъчни;

2) качествени методиса неформални и са насочени към получаване на информация чрез задълбочено проучване на малък материал. Този подход предлага да се оцени ефективността на системата за управление на персонала в зависимост от формите и методите на работа с персонала, тоест от организацията на работата на персонала, тяхната мотивация и социално-психологическия климат в екипа. В такъв случай критериални показателиса: структура на персонала, ниво на квалификация, текучество на персонала, дисциплина, използване на работното време, равномерност на натовареността на персонала, разходи на един служител, изпълнение на плана за социално развитие, социално-психически климат в екипа и др. Подходът се отличава с по-голяма диференциация по отношение на живия труд, т.е. отчитане на индивидуалните характеристики на изпълнителите и тяхната съвместимост в групите.

Конкретен примерТази методология е процедурата на център за оценка или център за оценка, която се използва широко в чуждестранни компании за оценка на потенциала на персонала. Тази техника ви позволява най-точно да предвидите успеха на дейностите на служителя въз основа на наблюденията, получени по време на оценката; това е основното предимство на метода.

Центровете за оценка използват различни технологии за цялостна оценка не само на потенциала на самия персонал, но и на организацията като цяло: психологически и професионални тестове; експертно наблюдение; индивидуален анализ на конкретни ситуации; анализ на ключови показатели (производителност на труда, текучество на персонала и др.). Методпредставлява цялостен цялостен

проучване на потенциала на системата за управление на персонала на ниво висше ръководство, служба за управление на персонала и линейно управление, включително анализ и оценка на човешките ресурси, функции за управление на персонала, организационна структура и функционално разделение на труда, потенциал на системата за управление на персонала , както и разработване на препоръки за подобряването му.

Недостатъци на метода: високи финансови разходи и трудоемък процес на оценка.

Проучването показа много подходи и методи за оценка на потенциала на човешките ресурси. Компанията избира един от тях или използва няколко метода едновременно за по-ефективна оценка. В зависимост от това кой метод е избран и колко добре се използва, неговата ефективност ще зависи и

Това означава правилността на управленските решения, взети въз основа на резултатите от оценката.
Технология за оценка на човешките ресурси в организации от всякаква форма на собственост

ПОДГОТВИТЕЛЕН ЕТАП. ФОРМУЛИРАНЕ НА ПРОБЛЕМА.

1.1. Преговори с клиента за получаване на поръчка за извършване на оценка на човешките ресурси

определяне целта на оценката на човешките ресурси;

определяне на задачи за оценка на човешките ресурси (поставяне на въпроси, на които оценителите трябва да отговорят).

1.2. Изготвяне и сключване на договор за извършване на оценка на човешките ресурси.

1.3. Съгласуване на времето за оценка на човешките ресурси.

1.4. Сформиране на екип от оценители за оценка на човешкия потенциал.

ИЗПЪЛНЕНИЕ НА ПОРЪЧКИ ЗА ОЦЕНКА НА КАДРОВИЯ ПОТЕНЦИАЛ.

2.1. Разработване на график за работа на оценители за извършване на оценка на потенциала на човешките ресурси.

2.2. Избор на методи за оценка на потенциала на човешките ресурси.

2.3. Разработване на въпроси, на които да отговарят членовете на организацията.

2.4. Събиране на информация. Методи.

изследване;

провеждане на интервюта;

социометричен метод;

наблюдение; анализ на документацията.

2.5. Анализ на получените данни (изготвяне на преценки относно фактите).

2.7. Изготвяне и писане на писмен доклад до Клиента за оценка на потенциала на човешките ресурси.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЕН ЕТАП. ОБРАТНА ВРЪЗКА.

3.1. Среща с клиента за устно представяне на резултати, заключения и препоръки.

3.2. Корекция на писмен доклад за оценка на човешките ресурси.

3.3. Представяне на писмен доклад за оценка на човешките ресурси на клиента.

Едно от основните условия за ефективно развитие на човешкия потенциал на предприятието е обективната оценка. Редовното и системно оценяване на персонала има положителен ефект върху мотивацията на служителите, професионалното им развитие и растеж. От своя страна липсата на фиксирани критерии и методи за оценка на личностите, подходящи за работа на конкретна ръководна позиция, в крайна сметка води до интуитивни решения и неоптимално използване на потенциала на ръководителите и специалистите. Според нас всяка методология за оценка на човешките ресурси трябва да отговаря на определени изисквания:

Универсалността на приложението му, т.е. изследването може да се проведе за оценка на потенциала на човешките ресурси на всяка организация, независимо от местоположението, правната форма, сферата на дейност, броя на служителите;

Мащабируемост на изследването, възможност за прилагане на методологията както за една организация, нейните отделни подразделения, така и за група компании;

Съпоставимост на резултатите при извършване на сравнителен анализ на потенциала на човешките ресурси на няколко организации, различни подразделения на една компания или идентифициране на динамични промени в показателите на организацията за определен период от време;

Множество описания на резултатите от изследването, възможност за представянето им под формата на различни модели (вербални, графични, статистически и др.);

Обективност и научна валидност на резултатите от изследването.

Има голям брой методи за оценка на потенциала на човешките ресурси на предприятията (Фигура 1), но всички те имат своите предимства и недостатъци и няма единен универсален метод. Необходимо е да се вземе предвид спецификата на дейността на организацията, броя на персонала и други важни аспекти. Икономическата наука знае разделянето на методите за оценка на кадровия потенциал на предприятието, в зависимост от обекта на оценка, на оценка на потенциални и съществуващи служители.

Фигура 1. Методи за оценка на потенциала на човешките ресурси на предприятието

Оценка на потенциалните служители, която се извършва при подбор на кандидати за работното място. Необходимо е да се провери съответствието на професионалните умения на кандидата с изискванията на организацията и неговите психологически характеристики.

Оценка на настоящите служители на предприятието, използвана при изследване на работата на отделни служители и отдели. Необходимо е за последващо коригиране на персонала, идентифициране на недостатъци в кадровата политика, подчертаване на отличени служители или отдели и др.

Според целта на оценката се разграничават количествени и качествени методи за оценка на човешките ресурси.

Количествените методи се използват за изследване на количествените показатели на резултатите от труда, обема и времето на работа. Те са насочени към изучаване на строго определени анализирани променливи, предварително зададени, и тяхното количествено измерване. Като показатели можете да използвате обемите на произведените и продадени продукти, тяхното качество, производителността на труда, дела на заплатите в себестойността на продукцията и показателите за ефективност на персонала (Таблица 1).

Таблица 1. Подходи за класификация на показателите за ефективност на персонала

	Набор от индикатори
Л. В. Ермолина,	Показатели за ефективност при използването на труда на персонала: производителност, производителност, рентабилност Индикатори за ефективността на действията, операциите, процесите - показатели за ефективност, които отразяват степента на постигане на целите, съизмерими с изразходваните ресурси
М.В. Петрусенко,	Показатели за интензивност на труда: целодневен и междусменен престой Показатели за производителността на труда: общи (общи тенденции в промените в производителността на труда през изследвания период), частни (трудоемкост на продажба на единица продукт, продукция на служител) и спомагателни Показатели за производителност на труда: печалба на 1 зает Общи показатели за ефективност на труда: приходи, печалба
А. П. Добровински	Показатели за производителността на труда: продукция и интензивност на труда Общ показател за ефективност на труда (съотношението на произведението на обема на работа за единица време и показателя за качество на труда към броя на персонала) Конкретни показатели: изменение на производителността на труда във времето; делът на промените в продукцията поради промени в интензивния показател - производителност на труда; качество на работа; квалификация на служителите; цената на живия труд за получената печалба; спестяване на жив труд; спестяване на пари от заплати; рационално използване на работното време

Както виждаме, подходите за оценка на ефективността на труда, които отразяват нивото на потенциала на човешките ресурси, се характеризират със значително разнообразие, което създава трудна ситуация за съвременните мениджъри по човешки ресурси. Междувременно изборът на показатели трябва да се извършва, като се вземе предвид наличието на необходимите данни за изчисленията.

Качествените методи за оценка на човешките ресурси се използват за оценка на личностните и професионални качества на служителите. Този подход предлага да се оцени ефективността на системата за развитие на човешките ресурси в зависимост от организацията на работата на персонала, неговата мотивация и социално-психологическия климат в екипа. Показателите са: структура на персонала (хоризонтална, вертикална), ниво на квалификация, дисциплина, текучество на персонала, разходи на работник, изпълнение на плановете и др.

В допълнение към горните методи съществуват и комплексни методи за оценка на потенциала на човешките ресурси. Те се използват за получаване на по-пълни данни по отношение на предишните два вида.

Родната икономика все още не е разработила единна методология за оценка на качеството на човешките ресурси. Известни са случаи на руски предприятия, използващи статистически метод. Въз основа на статистически данни за производителността на определени структури, методът ви позволява да оцените ефективността на отделните подразделения на предприятието. За оценка на потенциала на човешките ресурси се практикува и методът на функционално-разходната оценка, който включва провеждане на систематична оценка на качеството на извършената работа в стойностно изражение. Използват се и методи на сравнение, класиране и експертни оценки. По този начин методът за сравнение (рейтинг) включва сравняване на резултатите от работата на служители на една и съща позиция, за да се идентифицира най-добрият и последващото му кариерно развитие. Методът на класиране се основава на присъждането на тарифни и квалификационни категории за работниците и категории за служителите. И накрая, при експертния метод оценката се извършва от опитни специалисти (експерти).

По този начин оценката на кадровия потенциал на предприятието може да се извърши с помощта на различни методологични подходи: оценка на потенциални и настоящи служители, количествени, качествени и всеобхватни методи, статистически метод, функционално-разходен метод, метод на сравнение, класиране, експертен метод . При избора на методи предприятието трябва да вземе предвид тяхното съответствие с редица изисквания: универсалност на приложението, мащабируемост на изследванията, сравнимост и множество описания на резултатите, обективност и научна валидност на резултатите. Освен това трябва да се вземе предвид наличието на данни, необходими за извършване на оценки с помощта на определен метод. Чрез оценката на потенциала на човешките ресурси на организацията става възможно решаването на практическите проблеми на управлението на нейното развитие.